格力战略管理分析案例
第5章开篇案例分析要点
第5章开篇案例分析要点《格力电器的多元化历程》一、教学目的与用途1.适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士(MBA)课程《企业战略管理》的教学，可以作为第5章公司层战略的引导窠例进行分析，也可以作为发展战略单独进行分析。
2.教学目的：公司层战略的制定是否科学合理将直接影响公司的业务组合能否取得协同效应，进而影响公司的长远发展。
本案例列举了格力电器的多元化历程，讲述了格力电器把多元化战略作为公司的发展战略，并根据不同时期的市场环境和企业条件选择合适的业务板块，保持格力电器持续稳定发展。
通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：＞认识多元化战略的含义和企业实施多元化的动因；＞掌握多元化的分类；＞能够通过多元化战略的检验方法，对实际案例进行分析；＞全面掌握企业多元化战略如何实施。
二、启发思考题1.利用战略分析工具(PEST)分析格力电器的内外部环境。
2.通过SWoT分析探讨格力电器公司层战略的选择。
3.格力电器选择的是多元化战略，你是如何对此进行评价的？4.你认为格力的多元化战略存在哪些问题？应该采取哪些对策？三、分析思路本案例关注的是格力电器的多元化战略，发展战略的选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。
通过案例分析，需要让学员了解格力电器与众不同的发展战略，更要认识到其发展战略背后的必然性。
教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。
具体思路如下：1.通过PEST分析，对格力电器的政治、经济、社会、技术环境进行分析;2.从企业资源和能力的角度分析格力电器的核心竞争力；3.通过SWOT分析明确格力电器的优势、劣势、机会和威胁，并作为公司战略选择的依据；4、通过格力电器近几年的经营业绩和市场份额等变化，分析其面临的主要问题。
四、理论依据与分析1.PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析,一般包含政治（POlitiCaI）、经济（ECOnomic）、社会（social）和技术（TeChnologiCaD这四大类影响企业的主要外部环境因素。
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
企业战略管理格力空调
外部环境分析
4.技术环境
•变频是节能空调的主导技术趋势
1、格力曾凭借1赫兹变频技术获得国家科技进步奖，2012年底又推出了“双 极变频压缩机”，扩大了空调制冷制热的极限。“双极变频压缩机”使其制冷制热 的极限扩大到了零下30摄氏度和零上54摄氏度，打破了传统压缩机的制动极限 ，能在不增加耗电量的情况下提高制冷制热量，做到真正高效节能。
外部环境分析
2.经济环境
产品升级及成本上涨 2012年家电行业正在从政策刺激的消费增长模式中逐渐转型到消费 升级的大趋势下，结构性增长将成为市场增长的主导。新节能补贴政策 对于优化产品结构，提升高能效产品比重有着积极的作用，而消费结构 升级必然导致产品均价的上涨。
与此同时，2013年变频空调新能效国标即将投入实施，对空调技术 研发水平提出了新的挑战，空调压缩机等一系列原材料的成本也将有所 提升。空调行业将从依赖政策刺激的消费式增长向刚需引导下的稳健增 长转变，新国标下各大厂商在空调研发、技术的投入费用上将大幅增加 。而2013年用工成本及空调材料、铜价等成本费用均有所上涨，最终必 然传导至终端零售价。
根据政策设计要求，"能效之星"具有高效示范作用，推动企业进行节能技术创新、 研发、生产和推广高效节能产品，引导消费者选择能效与质量双优、环保舒适与经济合 理的终端用能产品，为此"能效之星"会在政府采购、企业大宗采购和日常消费中得以鼓 励。
外部环境分析
农村城分析
1.政治环境
空调能效国标颁布 实施
国家质量技术监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布了新的 《房间空气调节器能效限定值及能效等级》强制性国家标准。该标准由国 家发展和改革委员会提出，全国能源基础与管理标准化技术委员会归口， 中国标准化研究院、北京工业大学、珠海格力、青岛海尔、广东美的等共 同起草。该标准规定了房间空调器产品新的能效限定值、节能评价值、能 效等级指标以及试验方法、检验规则等。2013年发布实施修改后的变频空 调的能效限定值将从现行的3.0提升至3.9，市场准入门槛也将由5级提升 至3级。
管理案例分析——格力电器的企业文化(案例补充)
管理案例分析——格力电器的企业文化（案例补充）一、格力电器全称：珠海格力电器股份有限公司二、格力电器公司企业文化：企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者管理理念：创新永无止境管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化服务理念：您的每一件小事都是格力的大事人力资源理念：以人为本愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境核心价值观：少说空话、多干实事质量第一、顾客满意忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公【企训】忠诚、友善、勤奋、进取【企魂】给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
三、从格力电器企业文化及管理中获得的启示1、构建企业特色文化现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。
21世纪的中国企业将是文化的企业，这是由于企业外部生存和发展环境发生了深刻的变化，要求企业自身行为必须与之相适应。
受世界经济发展趋势影响，我们不必走出国门，也在参与着一场世界性的竞争。
这一变化，使企业从产品竞争、人才竞争，走向文化竞争，谁能够构建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权。
只有这样才能真正将企业文化变成企业核心竞争力的一部分，促进企业的健康发展。
格力电器公司正是在发展过程中构建、总结、完善自身的企业文化，在精品战略的指导下凸出自身特色。
2、创新是企业长远发展的重要因素格力一直坚信，只有有核心技术的企业，才能在强手如林的国际市场上站稳脚跟并取得突破，才可以被称为世界名牌。
作为专业化的空调生产企业，格力不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上占尽先机。
只有拥有自主的核心技术，才能在竞争中取得主动权。
那对于一个企业，怎样才能建立自己的企业文化呢？简单地说，企业文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。
企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
基于价值链分析的战略成本管理研究——以格力电器为例
4.增强信贷软件授信风险管控能力大学生信贷行为与信贷软件的授信额度有着密切的联系，“花呗”等信贷软件应当完善大学生征信体系，严格管控大学生在平台交易的授信额度。
在失信违约的惩戒方面，信贷平台应当严格注明违约条件，加大失信违约成本，促使大学生自觉主动践行诚信借贷行为。
在非法套现方面，“花呗”等信贷平台要完善自身检测系统，力求把非法套现行为扼杀在萌芽中，从源头上规范大学生的借贷行为。
5.严格互联网消费信贷监管监管部门对于互联网信贷软件的监管应当加大力度，严格管控信贷平台对大学生的放贷额度，以保证信贷平台既能满足大学生的基本金融需求，又能控制在合理范围之内。
“花呗”等借贷平台应当严格接受并配合监管部门的监管，为互联网信贷平台树立业界标杆。
政府作为防范互联网信贷乱象的窗口，要加大惩戒力度，严厉打击非法网络消费信贷平台，维护金融市场的正常秩序。
针对互联网信贷模式发展速度快、虚拟性强等特点，出台完善相关法律法规，逐步构建互联网信贷消费体系。
对现存的各类信贷消费平台形成强有力的约束机制，减轻因互联网消费平台虚假宣传带来的对大学生的危害，努力使“花呗”等信贷平台成为帮助大学生顺利完成学业的助手。
五、结论互联网信贷模式的蓬勃发展正在改变着人们的生活方式，同时促进了信用经济的发展。
综合上述分析可知，互联网信贷给大学生的消费行为带来了很多正向和负向的影响，也让新型的消费理念走进大学生群体中，就目前调查研究结果表明，互联网信贷模式对大学生的正面效应是大于负面效应的。
面对这种新型消费信贷模式，我们应该权衡利弊，在使用时进行合理规划，让互联网信贷模式真正服务于我们的生活。
注释：①张业巍,刘坪.互联网信贷对大学生消费行为的影响探讨[J].财经界,2019,000(021):247。
参考文献：[1]包懿.合理疏导大学生网络信贷构建和谐校园环境[J].现代交际,2019(21):136-137.[2]蒋勇,张秀群.论信贷消费思潮对大学生消费的影响[J].中共成都市委党校学报,2009(03):56-59.[3]许爱玮,蔡子怡.大学生消费信贷分析及教育研究[J].教育现代化,2019,6(65):233-235.[4]熊杰,杨屹文,刘运.互联网信贷对当代大学生消费的影响及对策[J].经贸实践,2018(04):130-130.[5]蒙博,成苏婷,彭浩,等.大学生消费信贷问题研究———以蚌埠地区高校为例[J].商场现代化,2018,No.869(08):66-67.[6]张朝,刘静文.“蚂蚁花呗”对蚌埠市大学生消费行为的影响及对策研究[J].山西农经,2019,247(07):26+28.[7]曾益婷,蔡秋萍,谢冬霞,等.高校网络贷款背景下大学生理财分析及建议[J].知识经济,2019,000(010):59-60.基于价值链分析的战略成本管理研究———以格力电器为例■柳雯艳西安财经大学摘要:随着互联网经济的不断发展，家电制造业要想跟上时代潮流，就必须加快产业转型升级的脚步，不断提高核心竞争力，向高端制造业迈进。
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢篇一：格力企业战略管理案例分析格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
格力电器薪酬管理战略分析
格力电器薪酬管理战略分析格力坚持以人为本的人力资源的概念，致力于材料和教育作为人力资源规划的内容和配置计划，员工得到支持。
通过利润分享计划、派息计划和核心员工股票所有权计划，鼓励员工努力工作，确保利润最大化。
格力公司应加强员工的培训和福利。
格力在快速发展的同时，不要忘记回报的大部分员工，这样员工分享公司的发展的结果。
格力电器行业作为一个领导者，总员工数量和工资是在顶部的位置，但在人均工资低于行业平均水平的年薪，差距更加明显，从工资水平的角度来看，格力没有显示领先于其他公司在同一行业的优势，但是在一个相对较低的水平。
格力对于高管以及投资者是非常重视的。
【关键词】格力电器;薪酬管理;战略作为上市公司，格力电器在高风和海浪的起伏股市市场上的人一样完美的极致:格力电器公司自1996年在深圳证券交易所上市以来，募集资金7．2亿元，但多年来，格力电器公司的股东分红10亿多元。
格力电器公司连续6年被评为“中国最具发展潜力上市公司50强，是上市公司中难得一见的老牌绩优股。
一、公司概况珠海格力电器有限公司是一家集研发、生产、销售于一体的国际家电，经香港三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、家电、冰箱等产品。
20XX“福布斯全球20XX强”排名385，家电类全球第一。
连续八年在美国《财富》杂志“中国排名前100的上市公司。
格力电器，“格力”牌空调，是唯一的“世界著名”的中国空调产品，在世界100多个国家和地区经营。
自1995以来，格力空调连续14年销量和市场占有率在中国空调行业第一;自20XX以来，格力空调产销量领先世界连续10年，荣获20XX年度“世界著名品牌”称号。
20XX，格力电器营业收入1001．1亿，将成为中国第一个在家电上市公司数十亿美元;20XX，格力电器营业收入1400．05亿，净利润141．55亿。
集中在空调产品，大型电器制造商，格力致力于为消费者提供领先的技术，优良的品质的空调产品。
格力企业战略管理分析
二、外部环境分析
（一）ＰＥＳＴ分析
政治环境 经济环境
PEST
社会环境 技术环境
政治环境
中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级 的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市 场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企 业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普 遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改 善企业经营环境。 高效、环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。
（二）行业竞争分析（波特五力模型）
1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较 高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格 竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空 调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对 空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产 异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行 业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较 快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业 转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。 （4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。 （5）产品质量、能耗指标要求高。
3.替代品的威胁 替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、 地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
4. 顾客的讨价议价能力 （1）消费者 ： 客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、 环保 客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。 客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增 长期还很长。 （2）大型零售终端： 以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加 强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价 能力下降。
案例七 格力空调的专业化经营决策案例
案例七格力空调的专业化经营决策案例多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。
然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。
但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、 0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。
成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。
多元化战略的相关案例分析
多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
企业战略管理分析“以格力为例”
企业战略管理分析“以格力为例”格力是中国家电行业的龙头企业，拥有强大的研发能力、先进的生产技术和全球化的市场布局，其企业战略管理的成功经验值得深入探讨和借鉴。
一、多元化战略格力通过多元化战略，逐步将家电业务拓展到了新能源、智能制造等领域。
例如，格力投资建设了全球最大的光热发电电站，标志着公司正式进军新能源市场。
此外，格力还加大了对智能制造技术的研发投入，通过智能工厂建设和自动化生产线的应用，提高了生产效率和产品质量。
多元化战略有助于企业降低行业风险，提高盈利能力。
二、创新驱动战略格力一直注重研发创新，不断推出具有竞争力的产品和技术。
公司投入巨资建立了研发中心，聚集了一大批顶尖的科学家和工程师，形成了强大的研发团队。
格力的核心技术多次获得国家科技进步奖和国际知名奖项，公司在空调、冰箱等领域处于领先地位。
创新驱动战略使格力能够不断提升产品竞争力，满足消费者需求并保持行业领先地位。
三、国际化战略格力积极布局海外市场，通过合资、独资和收购等方式在海外建立了多个工厂和销售网络。
格力产品远销全球160多个国家和地区，出口量居行业前列。
通过国际化战略，格力能够更好地把握全球市场机会，降低对中国市场的依赖，实现经济效益的最大化。
四、品牌建设战略格力围绕“科技领先、品质卓越、服务优良”的品牌理念，不断加大品牌推广力度。
格力在国内外广泛投放广告，赞助体育赛事，并与多个知名品牌合作推出联名产品，提升了品牌知名度和美誉度。
此外，格力还注重售后服务，推出了“全球售后救星计划”，提供7×24小时服务，提升了用户满意度。
品牌建设战略使格力能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，树立了良好的企业形象。
五、人才战略格力注重人力资源的培养和引进，鼓励员工创新和提升技能。
公司通过内部培训、外部激励和广泛交流等方式，打造了一支富有创造力和执行力的团队。
此外，格力还吸引了一批具有国际视野和行业经验的高级人才，提升了整体竞争力。
人才战略是格力可持续发展的重要支撑，为公司的战略实施提供了坚实的人才支持。
格力电器战略分析(SWOT分析)ppt课件
优势Strength
• 优质的客户资源
公司拥有 2 亿余名全球客户，鉴于空调的多次重 复购买以及客户用后赞誉通过口碑相传，这些优 质的新老客户资源有利于公司不断开拓市场，为 公司未来持续稳定发展奠定了坚实的消费市场基 础。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 高昂的研发费用
格力目前拥有5000多名科技研发人员、2个国家级 技术中心、3个研究院、26个研究所、300多个实 验室。
2010年格力研发投入超过30亿元，相当于全年营 业收入5%的比例，研发投入已接近甚至超过国际 同行水平。
格力电器战略分析(SWOT分析)
劣势Weakness
• 产权不清，体制受限 格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业， 但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。
格力电器战略分析(SWOT分析)
青岛海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万 家乡镇网络，保障格2力4电小器战略时分析之(SWO内T分析配) 送到县，48小时
威胁Threats
• 销售环节欺上瞒下，信誉受损 部分地区销售公司欺上瞒下，剥削中小商家利润 的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力战略的综合分析
格力电器战略分析(SWOT分析)
格力电器战略分析(SWOT分析)
优势Strength
• 互利双赢的销售渠道
公司只输出品牌和管理，成立以利益为纽带，以 格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体。格 力“先付款后发货”
、“淡季返利”、“区域性销售公司”等销售举 措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争 对手竞相模仿。格力销售模式从实际出发，坚持 自有渠道、开设专卖店模式，不断创新，是格力 不断发展的重要支柱之一。2007 年通过股票股权 引入主要经销商作为战略投资者，使得厂商利益 达到高度统一。
企业战略管理分析以格力为例
目前，三大品牌的核心技术与世界的先进技术有一定的差距，主 要表现在核心部件上，如空调的压缩机。在制冷效果、节能上， 与世界先进技术的差距不大，格力在空调技术上要领先，已得到 行业内公认。
格力空调在巴西建立了生产基地，已经向海外发展迈出了重要的 一步 ;美的海外政策以出口为主，目前关注国内市场的布局；海尔 在美国虽然建立冰箱生产基地，是海尔家电进入欧美的桥头堡。 海尔的国际化，到国际化的海尔，是当前海尔的主要发展战略。 但是海尔的空调产品的销售主要还是国内。
企业战略管理分析 ——以“格力”为例
格力公司简介
产 品 空调为主，涵盖了热水器、净水机、空气净化机、抽湿机等家用电器 规 模 在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴
基斯坦、越南 10大生产基地， 8万多名员工，至今已开发出包括家用空 调、商用空调在内的 20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品， 能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专专利 6000多项，其中 发明专利1300多项。
概 况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、
生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，致力于为全球消费者提供 技术领先、品质卓越的空调产品。格力电器旗下的“格力”空调，是中 国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100多个国家和地 区。家用空调年产能超过 6000万台 (套)，商用空调年产能 550万台 (套 )。2005年至今，格力空调产销量连续 7明 晰度
三大品牌都有自己的发展战略，而且比较清晰。格力空调的发展 战略发展成全球最大的空调生产商，成为空调业的领先者；美的 的发展战略是成白色家电领先者；海尔的战略是成为国际化的家 电品牌，进入全球企业 500强。
格力电器战略管理
格力电器战略管理(总11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--格力电器战略管理一、公司概况珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
1、历史发展①创业阶段(抓产品)1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
②发展阶段(抓质量)1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
③壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模)1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。
1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
④国际化阶段(争创世界第一)2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。
⑤创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
2、产品与服务电器业：充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。
战略成本管理研究--以珠海格力集团有限公司为例
战略成本管理研究--以珠海格力集团有限公司为例在当今的经济环境中，生产过程中的战略成本管理日益受到关注。
珠海格力集团有限公司作为一个领先的制造公司，在战略成本管理方面有着其独特的经验和方法，值得借鉴和学习。
1.战略成本管理的概念战略成本管理是指在生产过程中，通过对成本进行全面的控制和管理，实现企业整体战略目标的管理方式和方法。
它包含了对生产过程各个环节的成本进行分析和优化，通过战略规划和预算控制等手段，最大程度地减少生产过程中资源的浪费和损失，进而提高企业的经济效益和市场竞争力。
2.格力集团的战略成本管理实践珠海格力集团有限公司作为一家领先的制造公司，在战略成本管理方面有着独特的实践经验。
其主要包括：2.1 市场调研在生产前期，格力集团会进行市场调研，了解消费者的需求和偏好，针对不同区域和客户的需求，设计不同的产品。
2.2 供应链管理格力集团采用供应链管理的模式，与供应商进行长期的战略合作，从而获得更大的经济效益。
此外，格力集团还建立了一套完整的物流系统，实现了高效的物流运输和仓储管理。
2.3 研发创新格力集团在产品的研发创新上不断进行投入，研发新的技术和产品，不断提高产品质量，降低生产成本。
2.4 品质管理格力集团实行从原料及供应商管理、生产全过程控制到成品管理等全面品质管理，不断提高产品的质量，降低生产过程中的资源损失。
3.结论珠海格力集团有限公司的战略成本管理实践非常成功，其管理模式和方法可以为其他制造企业提供借鉴和学习的经验。
在今后的生产和经营过程中，企业需要将战略成本管理的思想融入到企业管理中去，提高生产效率和经济效益的同时，也可以更好地满足客户的需求和市场竞争的挑战。
企业战略管理第3版案例分析第7章 教学案例
第七章经营战略：核心专长的发挥与强化案例：中国家电三巨头的扩张与竞争【案例背景与主题】如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。
格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。
三家企业两家在广东，一家在山东。
这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。
2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。
至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。
回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。
三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。
【基本案情】三家企业在区域上的扩张三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。
1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。
1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。
彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。
格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。
1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。
凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。
(完整word版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析篇一：格力企业战略管理案例分析格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。
连续八年上榜美国杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
企业战略管理分析“以格力为例”
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格力空调自成立以来始终坚持“以顾客为导向”的针对市 场的技术创新之路，不断开发出新的产品。为满足消费者需要 的能效、噪音低、更冷、更省、更静,还省电的空调,格力开发 出“冷静王”，其能效比高达3.35,而噪声仅34.5分贝,两项指 标居世界前列,投放市场后,一直供不应求,还打进了国际市场。 为满足一些商家大功率空调,却没有更多的地方作摆设的需要， 格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式的空调和 四面出风的分体式天井空调,满足了不同的消费的需求。
4、国外销售扩大，拉动产量增长 5、虽然行业有集中的趋势，但仍然有不
5、中国鼓励支持自主创新，要求 少新进入者，导致竞争者数量还会增加
加快家电行业转型升级
6、行业还面临升级的压力
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Strengths
Weaknesses
1、格力已成为国内外知名的空调领 1、格力的技术在国内是领先的，但与
先者品牌，具有广大的消费者，在消 国外制冷巨头所掌握的技术，尤其是在
目前市场环境逐渐趋好，汇丰中国制造业采购经理人指 数预览值从9月的47.9升至10月份的49.1，反应了中国乃 至世界经济的缓慢复苏，而空调行业的厂家已经筹备新的 产品或者新的市场攻略。对于同一行业中正走在不同道路 上的格力和美的两家企业，目前可以清晰地预判格力未来 前景更加明朗，而美的或许正好利用这个利好节点重新思 考和定位自己的未来。
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4、品牌创新
格力集团公司战略分析
格力企业战略分析姓名：水元素1299班级：会计13-4学号：20130804XXXX公司简介：珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2015，格力进入世界500强。
总部地点中国广东珠海香洲区前山金鸡西路6号成立时间1989年经营范围电器公司性质控股企业公司口号格力—掌握核心科技年营业额1000亿元人民币（2012年）员工数8万人（2012年）证券代码000651宏观环境分析——PEST分析法政治与法律因素（P）关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化：1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则；2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍；3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益；4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年这便有了格力集团的前身。
2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，格力集团旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。
在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。
在国内，也是守法企业的代表。
加入WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。
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格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
2.社会环境（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。
（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。
3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。
4.技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。
其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。
2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业协会组织的“新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。
这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
（二）行业竞争分析（波特五力模型）1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。
（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。
物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。
随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。
（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。
（5）产品质量、能耗指标要求高。
2. 供应商的讨价议价能力（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强；（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。
3.替代品的威胁替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。
4. 顾客的讨价议价能力（1）消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。
客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长%，增长期还很长。
（2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。
5.行业内竞争对手分析中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业 75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。
美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展海尔：优势：中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。
劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。
海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从 1997 年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续 13 年稳居第一。
08 年海信推出 360 度 R410A 无氟直流变频，09 年 8月又研制出 360 度、低频 10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。
在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。
二、内部条件分析格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。
这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。
在下面的分析中，首先对格力公司内部的一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上，进行SWOT矩阵分析。
（一）财务状况1．经营成果趋势分析2．资产负债表3．财务状况结构分析由上表可以看出，公司的营业收入逐年增加，平均每年20%，同时营业成本也逐年增加，增长率略低于营业收入，所以毛利率也在增长；由于销售规模的增加和营业收入增长，相应的增值税和出口免抵额大幅增加，使营业税金及附加增长；与此同时销售费用、管理费用也在逐年增加，主要是由于销售规模的增加导致的。
其次在货币资金方面，格力电器货币资金占总资产%，美的电器货币资金占总资产%，青岛海尔货币资金占总资产%。
青岛海尔货币资金所占比重是三家电器公司中最大的，格力电器排第二位。
格力电器独特的“先款后货”的营销模式，以及格力电器的财务公司都为其提供了充裕的现金流保证。
最后，在无形资产方面，格力电器无形资产占资产%，美的电器无形资产占资产%，青岛海尔无形资产占资产%。
格力电器每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。
而格力电器投入技术研发的人力资源总计有包括国外专家在内的1200多人。
（二）产品地位据有关数据显示，今年九月，格力变频空调总销量达到118万套，市场占有率为%，环比增长%，继续位居第一。
美的跟随其后，以77万套的销量、%的市场占有率位居第二。
报告还显示，2011年1至9月，格力累计实现变频空调销量万套，占行业总量的%。
凭借骄人的成绩，格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位。
持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。
格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。
品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖，市场销量是信赖的重要体现。
10月27日晚间公布的格力电器三季报也显示，报告期内，格力电器实现营业总收入亿元，同比增长%，比2010年全年的608亿元高出32亿元。
业界预计，格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九(百亿元)”，成为我国家电行业首家依靠单一品类产品冲刺千亿的企业。
同时，2011年格力空调销量也将冲上历史新高，达到3600—3800万台，比2010年销量增长约1000万台，增长率超过30%。
（三）市场营销模式1．1994年，首创“淡季贴息返利”模式；2．1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；3．1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；4．21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。
创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；5．格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜；6．格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。
董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史，我们会发现其靠的是单一的产品--空调。