集团各业务单元战略规划方案ppt课件
合集下载
某集团发展战略规划的方案(ppt 163页)
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
某集团公司业务规划方案战略ppt课件
*
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
《集团公司整体规划》课件
PART 06
集团公司市场营销策略
REPORTING
市场分析与定位
总结词
明确市场定位
01
总结词
确定目标客户群体
03
总结词
分析竞争对手
05
02
详细描述
通过市场调研，了解目标市场的需求、竞争 状况和行业趋势，明确集团公司的市场定位 ，为制定营销策略提供依据。
04
详细描述
根据市场定位，确定目标客户群体的 特征、需求和偏好，以便为目标客户 提供更精准的产品和服务。
THANKS
感谢观看
REPORTING
详细描述
根据集团公司的发展战略和业务计划，制定财务预算，包括收入预算、成本预算 、费用预算等，并监控预算执行情况，及时调整预算，确保公司财务目标的实现 。
投融资策略与风险管理
总结词
制定投融资策略，评估和管理投融资 风险，确保公司资金安全和效益。
详细描述
根据集团公司的发展战略和市场环境 ，制定投融资策略，评估和管理投融 资风险，包括投资风险、融资风险、 汇率风险等，确保公司资金安全和效 益。
定位分析
分析集团公司在行业中的竞争地 位，确定核心业务领域和发展重 点。
战略路径与实施
战略路径
制定实现战略目标的路径，包括市场拓展、技术创新、组织 变革等。
实施计划
制定具体的实施计划，包括时间安排、资源投入、关键节点 等。
战略评估与调整
评估体系
建立战略评估体系，设定关键绩效指 标（KPI），定期对战略执行情况进 行评估。
人力资源规划与配置
岗位需求分析
内部晋升与调动
根据公司战略目标和业务发展需求， 分析公司各部门的岗位需求，确定人 员编制和招聘计划。
集团战略新业务管控方案.pptx
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST 2.产业环境分析
识别市场竞争结构，把握市场竞争激烈程度，把 握竞争策略：
（1）潜在加入者的威胁
3.市场环境分析
（2）现有竞争者的抗衡 （3）替代模式的压力
（4）购买者讨价还价能力
4.竞争环境分析 （5）供应者讨价还价能力
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST
2.产业环境分析 3.市场环境分析 4.竞争环境分析
学习标杆公司成功经验，减少试错成本：
1.标杆公司的增长和盈利情况 2..标杆公司的发展路径 3.标杆公司核心竞争力 4.标杆公司业务模式 5.标杆公司优劣势
新业务版块战略管控方案
汇报人 喻宗奎
2016.03.15
目录 Contents·
1 本方案的背景 2 战略性项目的概念 3 战略管控方案 4 下一步工作计划
本方案的背景
01
本方案的背景
◎介绍本方案的背景
本方案的背景
机遇和威胁并存，需要有所取舍 在猛抢发展机遇的同时，应符合产业发展的一般规律 和集团要求，需要原则和标准，有所取舍。
5.标杆公司分 析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
内部环境分析
主要内容
资源与能力分 .梳理内部整体上有哪些资源和能力匹配该项目：
析
1.IT：集团有哪些IT研发和系统资源可以支撑
某公司各业务单元战略规划方案PPT模板
14
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
集团各业务单元战略规划方案课件
集团各业务单元战略规划 方案课件
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
某集团战略规划流程教材(PPT 110张)
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
市场访谈/调 研
访谈和问 卷调研
整理访谈/ 调研结果 二手信息* 收集
子公司联系 人
安排访谈和问 卷调研/接受 访谈
注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、 报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、 新闻媒体、咨询公司内部资料等
预算管理职能部门
预算部
是财务总监领导下的专司集团预算 管理日常事务的常设权力机构。隶 属集团财务部，是流程拥有人
•
•
• • • • • • •
目录
战略规划流程
计划/预算流程
绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表
集团战略规划流程：第一层
- 集团战略规划流程 开始
流程开始条件：
1.
每三至五年制订集团战略 规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施现 有战略规划过程中发现有 重大调整/重新规划的必要 ，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个 月
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
访谈和问 卷调研
分析差距、提出诊 断结论的假设
子公司联系 人
集团战略规划子流程3：市场分析
- 集团战略规划流程 开始
结束
供应商/政府部 门等外部机构
接受访谈
客户
竞争对手
接受访谈
接受访谈 讨论、分析集团各 项业务的市场前景 及竞争定位 撰写市 场分析 报告
集团总裁 预算部
年度预算
经营绩效部
年度计划
投资项目部
集团投资计 划
战略规划部
B
制订子公司 战略
8. 集团战略 实施管理
集团战略制定ppt课件
12
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
著名企业集团战略规划-PPT文档资料465页
工作网
Module und Variations_E
10
追求一个基业长青的百年强企（2）
企业文化是集团的精神资源。
集团高度认同企业文化在集团发展中的作用，任何制度都有一定的局限性，或者 说有一个从不完善到逐步完善的过程；于是，企业文化的建设就是一个和制度相 互作用并激发员工工作热情的重要因素。
就是“于无字句处读书”（周恩来语）。
持
外部的环境的迅速变化、竞争环境的日益加剧，是集团着力于培育持续学习能力
续
的外在压力。
学
集团将着力于打造一个良好的学习气氛。从一把手做起（一把手每天工作和学习 的时间平均达到12个小时），通过所有员工自身主动学习、集团组织的企业内训
♦集团总部人才结构不合理，问卷调 查显示，大部分集团总部员工认为集 团现在最需要的人才是高层管理人才 、战略管理人才和资本运作人才。
企业文化管理诊断
♦对于集团而言，现代意义上的企业 文化管理基本上处于缺失状态，如何 从精神层、制度层、行为层和物质层 （物质层属于广告公司的业务范畴） 着手，制定企业文化建设纲要，系统 地、持续地和有规划地进行企业文化 的宣贯、维护和深化工作，将是集团 企业文化管理部门的重中之重。
慧和才能能够在一定程度上、一定时期内能够起到带领企业快速发展的作用；但
纲
是，从长期来看，我们要逐步淡化企业家的个人影响，加大集团制度的影响力。
“不知道怎么做，那就找制度；制度不完备，那就完善制度”，员工的一切行为 都应该以制度为基础，员工行为的对错评判标准就是集团制度。
总之，我们要把新华锦建成一个百年强企，为山东省争光，为新华锦争气。从这 个角度来讲，集团制度建设是第一位的，这是一个未来百年强企的基础和基石。
♦集团虽然已经制定了宗旨、经营理 念与核心价值观，集团是否做到了一 切决策与行为都遵循核心价值观？目 前的核心价值观是否真的得到公司多 数人从内心深处的真正认同？集团在 这方面还需要持久的努力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
机密
二零零二年八月
精品课件
1
目
• A. 一般业务发展规划 • A. 1 一般业务概述 • A. 2 电缆分接箱业务 • A. 3 电阻柜业务 • A. 4 其他一次设备业务 • B、战略业务规划部分 • B0、战略业务规划总体思路 • B1变配电自动化板块业务规划 • B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划 • B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 • B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划 • B2.配电网自动化板块业务规划 • C. 新兴业务发展规划 • C. 1 新兴业务概述 • C. 2 配网管理业务概述 • C. 3 小水电自动化业务概述
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地 位，维持电阻柜的垄断地位
•充分利用公司一二次设备系统集成能力， 发展相关一二次设备，进行产品延伸
•借助已有销售网络开发
一般业务的目标是5年之
相关一次设备
后占到整个*业务量的18%，
• 直销与B型办相结合的立
即1.8亿元营业额
体营销模式
• 划小管理区域
• 精耕细作，区域市场份额第一
环现在 环2003年 环2004年 环2005年 环2006年 环2007年环2008年
精品课件
3
A. 一般业务发展规划
精品课件
4
A. 1 一般业务概述
精品课件
5
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提 供资金支持
产品构成
业务发展
• 电缆分接箱 • 电阻柜 • 其他一次设备
精品课件
8
A. 2 电缆分接箱业务
精品课件
9
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
• 后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 – 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化 了分接箱业务地位 – 公司重视不足，错过市场快速发展机会 – 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 – 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起
• 现状 – 技术力量较强 – 成本太高，价格处于竞争劣势 – 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足
• 前期进行事业部运作，后 期成立子公司运作
• 简化组织结构，保持组织 灵活高效
营销模式
运作方式
精品课件
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
精品课件
7
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
• *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能 重获领导地位
2000
2001
2002
精品课件
11
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•自己建厂生产 分接箱，同时 组建安装队伍
•董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司
•人员达到200名，销售额 近一亿元，其中分接箱类 产品 4千多万
精品课件
录 2
*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
ห้องสมุดไป่ตู้
环新兴业务
强化市场基础管理 调整产品结构
环战略业务 强化项目管理
环一般业务
强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划
新兴业务寻宝
新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验
新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展
核心能力扩张 新兴业务收获
•其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、 硅橡胶电气接点防护罩系 列、硅橡胶预制式屏蔽型 插头
1990
•长春热缩 材料有限公司 （上市公司）
1998 1999初 1999末
2000
•代理德国 F & G 公司产品，在重点
省市销售
•建立全国性销售网络
•培训各分公司使其具备 安装能力
精品课件
• 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 – 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 – 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
精品课件
10
*的分接箱业务发展历程
分接箱销售量（万元）
1300
685.2
799.5
• 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先 地位，具有相当优势： – 拥有自主知识产权 – 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 – 产品规格型号最全
向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作
二零零二年八月
精品课件
1
目
• A. 一般业务发展规划 • A. 1 一般业务概述 • A. 2 电缆分接箱业务 • A. 3 电阻柜业务 • A. 4 其他一次设备业务 • B、战略业务规划部分 • B0、战略业务规划总体思路 • B1变配电自动化板块业务规划 • B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划 • B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 • B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划 • B2.配电网自动化板块业务规划 • C. 新兴业务发展规划 • C. 1 新兴业务概述 • C. 2 配网管理业务概述 • C. 3 小水电自动化业务概述
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地 位，维持电阻柜的垄断地位
•充分利用公司一二次设备系统集成能力， 发展相关一二次设备，进行产品延伸
•借助已有销售网络开发
一般业务的目标是5年之
相关一次设备
后占到整个*业务量的18%，
• 直销与B型办相结合的立
即1.8亿元营业额
体营销模式
• 划小管理区域
• 精耕细作，区域市场份额第一
环现在 环2003年 环2004年 环2005年 环2006年 环2007年环2008年
精品课件
3
A. 一般业务发展规划
精品课件
4
A. 1 一般业务概述
精品课件
5
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提 供资金支持
产品构成
业务发展
• 电缆分接箱 • 电阻柜 • 其他一次设备
精品课件
8
A. 2 电缆分接箱业务
精品课件
9
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
• 后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 – 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化 了分接箱业务地位 – 公司重视不足，错过市场快速发展机会 – 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 – 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起
• 现状 – 技术力量较强 – 成本太高，价格处于竞争劣势 – 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足
• 前期进行事业部运作，后 期成立子公司运作
• 简化组织结构，保持组织 灵活高效
营销模式
运作方式
精品课件
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
精品课件
7
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
• *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能 重获领导地位
2000
2001
2002
精品课件
11
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•自己建厂生产 分接箱，同时 组建安装队伍
•董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司
•人员达到200名，销售额 近一亿元，其中分接箱类 产品 4千多万
精品课件
录 2
*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
ห้องสมุดไป่ตู้
环新兴业务
强化市场基础管理 调整产品结构
环战略业务 强化项目管理
环一般业务
强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划
新兴业务寻宝
新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验
新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展
核心能力扩张 新兴业务收获
•其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、 硅橡胶电气接点防护罩系 列、硅橡胶预制式屏蔽型 插头
1990
•长春热缩 材料有限公司 （上市公司）
1998 1999初 1999末
2000
•代理德国 F & G 公司产品，在重点
省市销售
•建立全国性销售网络
•培训各分公司使其具备 安装能力
精品课件
• 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 – 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 – 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
精品课件
10
*的分接箱业务发展历程
分接箱销售量（万元）
1300
685.2
799.5
• 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先 地位，具有相当优势： – 拥有自主知识产权 – 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 – 产品规格型号最全
向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作