第五章 战略管理

战略要素构成
战略远景 目标和目的 组 织
三、战略体系构成
公司层战略
业务层 战略 如何定位（产业）
经营范围 每种业务的地位 及资源分配 规划业务部门提 供的产品和服务 向什么样的顾客 提供产品和服务
业务层 战略
如何竞争 （产业内）
做 正 确 的 事 情 将 事 情 做 好
职能层 战略
职能层 战略
职能层 战略
第五章 战略管理
第一节
战略概述
战略在企业管理中的地位
未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出
生产管理
经营管理
战略管理
一、战略的含义和特征
（一）战略的含义
战略是指组织为了实现长期生存和 发展，在综合分析组织内部条件和外部 环境的基础上作出的一系列全局性和长 员性的谋划。
（二）战略的特征

全局性
二、战略构成要素
经营理念
（一）战略远景
企业宗旨
指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和 责任。它说明了组织存在的理由。
（二）目标与目的

目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。 目的是指在相应期限内的定性期望。 目标与目的应与战略远景保持一致。
二、战略构成要素（续）
有形资源：现金、房地产、机器设备
如何配置 资源
市场营销 研发 生产 财务 人力资源
第二节 战略管理过程
战略管理过程大致可分为六个阶段，
这六个阶段概括起来就是要做好三方面
的工作：一是战略分析；二是战略制定；
三是战略实施及控制。
一、战略分析
（一）外部环 境分析 行 法 业 内部
组织
技
律
环
境
术
产业竞争结构分析——波特五力模型
供应商的 议价能力
（三）资源
原材料库存 无形资源：形资源包括：品牌、技术专长、 组织文化以及各种组织能力

组织中的资源包括有形资源和无形资源，它是组织战 略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉
二、战略构成要素（续）
（四）业务

指组织参与竞争的产业领域。
组织结构
（五）组织
管理体制

是组织结构与管理体制等要素，它们共同形成组织的 行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略 方案的有效实施。
发展型战略的主要形式 集中型发展战略 一体化发展战略 多元化发展战略
三、收缩型战略


收缩型战略与发展型战略相反,它是通过 收缩或撤退，缩减企业经营范围或经营 规模的战略。 这种收缩或撤退可能处于多方面的原因。 譬如，由于经济不景气或行业进入衰退 期，市场需求萎缩；或者企业财务状况 恶化，难以继续经营众多业务；或者有 更强大的竞争对手进入，导致市场生存 空间收缩，等等。
战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发 展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求 整体绩效最大化。它研究的重点是组织的整体发展。

长远性
战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的 长远发展和长远利益。有时为了组织的长远利益甚至 会牺牲眼前利益。
（二）战略的特征

纲领性
组织战略所确定的战略目标和发展方向,是 一种概括性和指导性的规定,是组织的行动纲领.

客观性
组织战略是在未来环境变化趋势和自身资 源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列 科学的决策而提出来的。战略的实质是谋求外 部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的 动态平衡。
（二）战略的特征

竞争性
制定战略的一个重要目的就是要在竞争环 境中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾 客。

风险性 组织战略着眼于未来，但未来充满 不确定性，必然导致方案带有一定的风 险。
该避免的组合。
三、战略实施及控制（自学）
第三节 总体战略
一、稳定型战略
（一）稳定型战略的含义和特征
稳定型战略，是指组织在战略期内期望 达到的经营状态基本保持在战略起点水平上 的战略。在执行稳定型战略时，组织基本上 很少发生重大变化。 特征：维持现状。继续生产与过去相同的产品 或服务，维持现有的市场地位，满足于过去 的经济效益水平。
二、战略制定
SWOT分析矩阵
SWOT 分析矩阵是指进行企业外部
环境和内部条件分析，从而寻找二者最 佳战略组合的一种分析工具。

在 SWOT 矩阵中共有四种组合，即劣势 威胁（ WT ）组合、劣势 - 机会（ WO ）组 合、优势-威胁（ST）组合和优势-机会 （ SO ）组合。其中， SO 组合是企业的 最佳选择，即通过发挥自身优势，最大 限度地利用外部环境所提供的机会，实 现企业的快速 发展。而WT组合是企业最应
决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向
潜在替代品
（二）内部环境分析
内部环境分析的核心是对组织核心能力的 分析。核心能力是一种将知识、技能、资产和 运行机制有机结合的企业组织能力，它以企业 的技术创新能力为核心，通过其与企业的生产 制造能力、市场营销能力和组织文化等资源或 能力的交互作用，最终生成能够使企业保持持 续竞争优势的能力。
市 场 增 长 率
低
瘦狗 dog
金牛 cash caw
低
相对市场占有率
高

“吉星”类业务采取扩张型战略 “现金牛”业务一般采取稳定型战略 ； “瘦狗”业务采取放弃战略 “问号”业务采取收缩战略或扩张型战 略
第四节 竞争战略


竞争战略即业务层战略，主要解决的问 题就是在特定的产业领域内，组织如何 参与市场竞争，以获取超越竞争对手的 竞争优势。 波特教授在他的产业竞争结构分析框架 的基础上，提出三种一般性竞争战略： 成本领先战略、差异化战略和集中化战 略
×100%
当年市场需求-去年市场需求
×100%
去年市场需求
2、 BCG矩阵对企业业务的划分

该矩阵根据市场增长率和市场份额两项 指标，将企业所有的战略业务单位分为 “吉星”、“现金牛”、“问号”以及 “瘦狗”等四大类，并据此制定企业战 略。
8.6 波士顿(BCG)矩阵
高
野猫 cat（问号） 吉星 star
产业竞争者
竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒
购买者
决定买方力量的wk.baidu.com素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转 换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能 力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策 者的激励
企业间的 竞争强度
波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市 场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意 力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。
波特五力模型考虑因素
潜在新竞争者
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击
供应商
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁
（二）稳定型战略的适用条件和利弊 适用条件：市场需求基本稳定，或行业
处于成熟期。
利弊：风险小，但有可能失去好的发展
机会，或形成不思进取的作风。
二、发展型战略


发展型战略含义：发展型战略是一种在现 有战略起点基础上，向更高目标发展的总 体战略。 特征：该战略以发展为导向，引导企业不 断开发新产品，开拓新市场，采用新的生 产方式和管理方式，扩充员工数量，进而 扩大企业的产销规模，提高企业的市场占 有率和竞争地位。
一、成本领先战略
成本领先战略就是采用降低成本的 方法实施其战略。成为行业中的成本领 先者。 1、实现途径：扩张规模、技术创新、降低 工资、优惠的原材料等。 2、要求企业必须有较高的市场占有率，否 则大量生产就毫无意义。
二、差异化战略



差异化战略也称标歧立异战略，寻求在 行业中的与众不同，如卓越的质量、先 进的技术、周到的服务、独特的品牌形 象等。 实施条件：具有较强的研发能力、营销 能力 必然导致成本的上升
收缩型战略主要有三种基本形式

抽资转向战略 调整性战略 放弃战略。
四、BCG矩阵（公司总体战略选择）
1、BCG矩阵法简介 BCG矩阵法，即增长率/市场份额矩 阵法，因为是由美国波士顿咨询集团所 提出的,所以通常称其为BCG矩阵法
相对市场占有率= 市场增长率=
本企业的销售额 主要竞争对手的销售额
三、集中化战略


集中化战略也称目标集聚战略，是指将 组织资源集中于狭小的细分市场上，寻 求差异化优势或成本领先优势，从而获 取竞争优势。 利：集中企业资源和能力 弊：风险比较大
竞争战略的选择




二者选其一。差异化和规模化是矛盾的，难以兼 得。 经济发展水平：发展水平较高时，由于人们收入 多，而且市场竞争又激烈，所以企业最好采取差 异化战略。 企业自身资源和能力。如企业具有较强的研发能 力和市场营销能力，则可以选择差异化战略。 行业所处生命周期阶段 产品类别