物流项目管理

n 要树立一切为用户（客户）服务的观念。项目管理的好坏、项 目最终成果的评价主要取决于用户对项目的满意程度，所以物 流项目管理必须一切以客户为中心的观念来处理与委托人之间 的关系。
n 协作的原则。大部分的物流项目都是以分工协作为特征的，搞 好有关方面在项目中的协作关系是项目管理的重要内容和高效 率的必要条件。所以在物流项目组织中处理各方面的关系时， 不能只盯着其中矛盾的一方面，而必须把注意力转移到统一的 一方面来，保证物流项目的综合实施。
❖ 系统性：项目计划本身是个系统，由一系列子计划组成，各个子计 划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密联系，项目计划具 有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征；
❖ 动态性：一个项目周期有长有短，项目环境常处于变化之中，造成 项目的实施偏离项目的基准计划，因此项目的计划因根据环境和条 件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标；
n 风险处理：
1) 风险控制：主要采取措施避免风险、消灭风险、中和风险、或一旦风险发生， 即采取紧急应急方案，力争将损失控制在最低限度。
2) 风险自留：风险量被确定为不大，并不超过项目应急费用时，可以自留风险。 3) 风险转移：包括将风险转移给合同对手，第三方以及专业保险公司或其他风险
投资机构等。
n 风险监督：
12) 支持计划（信息技术、培训、行政）。
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物流项目管理
确定项目资源方案的原则
1) 在选择资源时，要尽可能使其具有最大的适应性。 2) 对特殊资源的使用上，应尽可能地发挥规模效应。 3) 某中资源的边际贡献，会随着对它的使用而逐步减
少。 4) 对分散的资源，当总量上减少时，常常会导致生产
n 缺点：
由于权力的均衡，容易造成没有明确的项目负责者；资源在不同项 目之间流通，容易造成项目经理为争达资源而出现矛盾；对项目经理的 能力要求特别高；项目组成员要面对项目经理和部门，违反命令单一性 原则。
n 适宜的项目类型：
如果一个物流项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂， 但又不需要技术人员全职为项目工作，矩阵式组织结构是最好的选择。
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项目计划的目的和作用
项目计划的目的：
1) 确定并描述为完成项目目标所许的各项任务（活动）范围； 2) 确定负责执行各项任务（活动）的全部人员； 3) 制定各项任务的时间进度表； 4) 阐明每项任务所必须的人力、物力、财力； 5) 确定每项任务的预算。
6) 项目计划的作用：
7) 确定项目成员的责、权、利，便于项目管理和风险控制； 8) 方便项目执行人与委托人、监理人、管理部门之间的交流、协调；
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决定组织结构的关键因素
不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
职能式 低
标准 低 短 小 低
各种各样 弱 强 弱
矩阵式 高
复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式 高 新 高 长 大 高
单一 强 弱 强
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物流项目管理
影响物流项目组织的因素
物流项目承包的形式和承包合同的内容；
物流项目的种类、规模和对物流企业经营活动的影响 程度；
国家的法律法规、宏观经济环境，特别是与项目管理 有关的管理制度的限制或支持；
物流企业自身的组织管理制度，特别是企业的管理项 目的方式。
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❖ 相关性：项目计划是一个整体，任何子计划的变化都可能影响到整 个项目计划，制定项目计划时要充分考虑各子计划间的相关性；
❖ 职能性：项目计划的制定不是以某个组织或部门内的机构设置为依 据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理 的总体职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
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物流项目管理
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2020/11/22
物流项目管理
你们将听到什么？
物流项目的组织 物流项目的计划管理 物流项目的资源管理 物流项目的跟踪和控制 物流项目的风险管理 物流项目的采购与分包
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物流项目管理
项目管理的概念
• 项目管理是通过项目经理和项目组 织的努力，运用系统理论和方法对项目 及其资源进行计划、组织、协调、控制， 旨在实现项目的特定目标的管理方法和 体系。
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矩阵式组织结构
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n 定义：
矩阵式组织结构是职能式和项目式这两种组织方式的结构，它在职能 式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。
n 优点：
项目是工作的重点；项目可以分享各个部门的技术人才储备；项目组 成员与职能部门的交流容易畅通；对客户要求的响应也快捷灵活；项目 组之间容易与公司的保持行政上的一致性；有多个不同类型的项目在进 行时，便于公司根据实际需要平衡不同项目族之间的资源分配，实现统 筹安排。
效率的急剧下降。 5) 制定资源计划时，不仅要考虑其最利于某个单项活
动，还要考虑其对整个项目的价值体现。 6) 如果出现对某种资源需求或转包的选择，应该综合
考虑资源的使用性质和控制程度以及成本。
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资源约束条件下的资源分配
1) 用较低的资源使用量来完成项目任务。 2) 分解活动。 3) 调整网络。 4) 使用可以更换的资源。
项目组织与各方面关系分析
❖ 项目组织与企业外部各方面的关系。
1) 产品或劳务的买卖交易关系，主要是指与委托方（制造企业、 流通企业、物流联盟单位）的关系；
2) 行政监督与管理关系，主要是指与社会主管部门（陆管处、一 关三检、海监和港务等）的关系；
3) 竞争和协作关系等等，主要是指与其他单位（竞争单位、合作 单位、分包单位、供应单位及银行等）的关系。
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项目风险管理方法
n 风险识别：
识别风险的方法可依靠观察，掌握有关的知识，调查研究，实地勘察、采访 或参考有关资料，听取专家意见，咨询有关法规等方法，当然还要掌握正在评 估的风险系统或类似的项目发生的风险事件的索赔资料等。
n 风险评估：
对已识别的风险要进行估计和评价。风险估计主要是确定风险发生的概率和 后果；风险评价则是确定该风险的经济意义以及处理的费用/效益分析。
2) 收集信息的范围。投入活动信息、采购活动信息、 实施活动信息、项目产出信息。
3) 项目跟踪过程。观察、测量、分析和报告 ▪ 项目进度报告； ▪ 项目管理报告。
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物流项目管理
项目控制的原理
项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过 程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰， 项目的实施进展必然回偏离预期的轨迹。为此，项目管理者应根 据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差， 分析成因，研究纠偏对策，实现纠偏措施的全过程。所以项目控 制是一种特定的、有选择的、能动的动态作用过程。
n 缺点：
当公司有多个不同类型项目时，每个项目班子都有一套管理队伍， 容易造成人员、设施、技术和设备等的重复配置；不同项目组的存 在容易造成公司规章制度执行上的不一致性；项目成员与项目组以 外的交流不是特别的畅通；对项目组的成员来说，还缺少一种事业 上的连续性和保障。
n 适宜的项目类型：
如公司内部存在多个相似项目需要管理，或管理一个长期的、大 型的、重要的和复杂的项目，应采用项目式组织结构。
物流项目管理
项目计划的形式和内容
• 项目计划的形式：
1) 概念性计划：自上而下的计划，确定初步WBS（Work Breakdown Structure）；
2) 详细计划：自下而上的计划，制定详细的WBS，并实现自下而上的在估计。
3) 滚动计划：用滚动的方法逐步制定详细计划，随着项目的推进分阶段评估进 度和预算。
适宜的项目类型：
职能式组织适宜于一些规模较小、以技术或接点为重点的物流项 目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。
物流项目管理
项目式组织结构
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n 定义：
把项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有其自身的技术人员 和管理人员。
n 优点：
项目经理对项目全权负责；项目从职能部门中分离出来，使沟通 途径变得简洁；如有一系列类似项目时，同一项目组可以进行更加 专业而有效的管理；项目组目标单一，便于发挥项目组成员的团队 精神；权利集中有利于决策速度的加快，使客户需求得到最大速度 的响应。
9) 明确项目目标、方法、途径和期限，确保完成项目的时间、成本和 资源的最小化；
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10) 可作为分析、协商及记录项目范围变化的基础，便于委托人监管；
11) 可以控制项目结合部，使之损耗最小化。
物流项目管理
项目计划的原则
❖ 目的性：任何物流项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的 功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实 现而展开的；
缺点：
这种结构造成客户不是项目活动和关心的重点；职能部门的工作 方式常常是面对本部门活动的，而一个物流项目管理要取得成功，其 采取的工作方式必须是面向问题的；有时没有一个人来承担项目的全 部责任；对客户要求的响应迟缓和艰难；项目在企业中的位置不能得 到很好的对待；调配给项目的人其积极性往往不是很高；技术或领域 复杂的物流项目通常需要多个职能部门的共同合作，但因为部门利益 关系，造成部门之间的交流和协作比较困难。
4) 项目计划的内容：
5) 工作计划（应急）。
6) 人员组织计划（框图式、职责分工说明——规章制度式、混合式）。
7) 设备采购供应计划（设备清单、采购时限、供应商评估）。
8) 变更控制计划（步骤、程序、确定变更的准则）。
9) 进度报告计划（进度控制、状态报告）。