《中层危机》余世维
7月10日余世维《中层危机》课程
7月10日余世维《中层危机》课程(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除中层危机——决定企业成败的关键力量2010年7月10日 南京 余世维博士主讲讲师:余世维先生一一中国管理教育第一人美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 被誉为“中国管理教育第一人”； 国人最为推崇的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； 上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； 中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 。
课程纲要：一、 什么是“中层危机” 二、1、“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2、“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
三、 过去如何理解“中层危机” 四、1、中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2、中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
五、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机” 六、1、中国企业普遍缺乏合格中层！曾任： 日本航空公司中国台湾地区副总经理 美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国）总经理 美国富顿集团中国总经理等职位现任： 名仕领袖学院院长 名仕硕学管理顾问有限公司总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。
然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导——中坚危机已经来临！！！我们为什么缺中层缺什么样的中层怎么找用和培养合适的中层——华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！2、目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！七、“中层危机”有什么危害？八、1、中层危机不解，企业前途难测！2、中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
《中层危机》--余世维共52页文档
[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
VVV-29
第三种危机：公司的运构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
VVV-30
第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑
VVV-48
新兴行业需要「蓝海弄潮儿」 人才
[特征]
懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。
VVV-49
传统行业需要「红海细分」人 才
[特征]
能不断提升产品、服务、 部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。
[常用手段]
嫁接成功经验 / 投入 研发预算 / 更换老臣 老将。
VVV-42
Development Cycle
0
衰退期
公司发展
VVV-43
4. 衰退变革阶段缺少「流程再造 / 企业重组」人才。
[目标]
缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网 点 / 停产或外包非主 要产品。
[常用手段]
启动变革小组 / 从最 紧急的地方下手 / 爬 升制高点。
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
VVV-21
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
VVV-22
必备能力
储备能力
进阶能力
VVV-23
《第二部分》中层 / 基层之间
《中层危机》余世维讲座原稿
必备能力
储备能力
进阶能力
VVV-13
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。 依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
VVV-14
如同上述的 ③，对能力不 足的基层人员施以辅导。
工具：基层缺失记录
VVV-15
公司危机反映出中层 危机 ——
中层与内部其它部门不 主动链接 / 与外部上 中下游或卫星工厂也不 主动链接 / 对链接中 断不立刻反馈或发出警 讯 / 自己不补位或补 救 / 不定期检讨改善。
VVV-24
第五种危机：公司扩张后的人
员 / 产销 / 物流
/ 资金无法管理 [分析 ]
中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /
VVV-22
未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。
VVV-23
第六种危机：供应链断裂
[分析 ]
指导人： 执行人：
查核人：
制定计划时间表
（2008年）
1月 2月 3月 4月 5月 6月
VVV-18
第二种危机：公司的基本客户
突然减少
[分析 ]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
VVV-19
第三种危机：公司的运营成本
不断升高
② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。 ③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
VVV-6
《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。 b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
《中层危机》读书心得(3篇)
《中层危机》读书心得（3篇）《中层危机》读书心得（通用3篇）《中层危机》读书心得篇1读了余世维教授的《中层危机》后是我深刻的理解了企业中层的关键作用和企业中层危机的缘由。
在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接受，消化，并督导基层有效地执行。
一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，机会非常危险。
做好企业的中层首先要做好企业中层与基层的纽带，中层在贯彻执行高层所交代的事情是不单单是一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。
中层贯彻执行过程中不但要推动基层去做所希望做的事也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有弄清楚的事情。
作为企业的中层在接受高层的指令时，首先要让上司知道你对问题了解的正确性和程度;其次要头脑冷静让上司重新考虑这个指令的可行性;并且要让上司明白你完成该项指令所需要的资源、支持和执行时间。
在传达指令时首先也要让下属搞清楚他们对问题了解的正确性和程度;并借脑力激荡和内部沟通去确定问题执行的可行性;同时给其确定完成指令所需要的资源、支持、时间知道下属执行。
在执行的过程中中层要明白自己处理问题的权限和范围，并通过有效地途径向上级回报进程的状况;对下属也要让其明白自己的权限范围并讲明下属与你联系的最快方式以便解决突发问题。
读完中层危机这本书使我了解了中层的意义感觉到了中层的关键作用，书中理论与实际案例相结合，形象的说明了什么是中层、中层在企业的地位和关键作用。
中层危机这本书值得细细的品味其内涵在以后的工作中我一定会反复的拜读领会其精髓学以致用，发挥自己应有的作用。
《中层危机》读书心得篇2《中层危机》，以通俗易懂的语言、朴实无华的案例向我们说明了中层在企业中发挥了不可替代的作用，讲述了如何做好一名中层干部。
作为企业的一名中层干部，有幸拜读了余世维博士的《中层危机》，读后让人耳目一新，醍醐灌顶，感触颇多。
如何认识中层危机，《左传》有言：居安思危，思则有备，备则无患。
余世维《中层危机》笔记
第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。
《中层危机》心得体会
Word文档仅供参考Word文档仅供参考《中层危机》心得体会学习了余世维教授的《中层危机》，危机的核心，依然人的咨询题。
余教授指的“中层”是指企业的高层经理群体，放在党政机关，能够理解为中层干部，也算是具体工作的执行层和降实层。
“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的别良妨碍，放在党政机关算是对工作的运转、政策的执行、任务的降实产生妨碍。
中层危机，反过来考虑，什么原因浮现危机？是中层出了咨询题。
中层出了什么咨询题？我觉得是缺人、缺合适的人。
缺哪些适合的人，我觉得是缺有责任感的人。
关于大多数人而言，工作就意味着完成自己的份内事，然后心安理得地拿到属于自己的“等价”工资。
过去，我也向来如此认为。
没有把从事的职业作为事业来经营。
如今，忽然知道，工作既是自己的谋生手段，也是个人对社会的一份责任。
同样一份工作，有无责任感，做出情况的质量是大相径庭的。
“责任”从大道理说，算是最基本的职业精神，从小的来说是一具人做事的基本准则。
比别人多走一步，多承担一点责任，应该会成为更优秀的人。
事实上没有哪一件工作是没故意义的，每一具过程都成就了另一具过程，惟独环环相扣，整体才会和谐美好。
每个人各就各位，努力尽责并扮演好自己的角色，就能够顺利地完成一份共同的责任。
假如一具人放弃了对自己职业的责任，也就放弃了在单位中获得更好的进展机会。
在那个世界上，每个人都扮演着别同的角色，每一种角色又都承担着别同的责任，从某种程度上来说，对角色的饰演算是在对责任的完成过程。
人的一生必须承担着各种各样的责任，社会的、家庭的、工作的、朋友的等等。
坚守责任也就坚守自己最全然的人一辈子义务。
一具人的工作做的好坏，关键的一点就在于有没有责任感，是否仔细履行了自己的责任。
我们在工作中，算是要清醒、明确的认识到自己的职责，履行好自己的职责，发挥自己的能力，克服困难完成工作，认识到、了解到自己的责任，清晰自己的职责，并承担起自己所在工作岗位的责任。
有一份责任感，就会全力以赴，满腔热情地做事；就会为单位分担忧虑，给领导减轻压力，给基层支持，给群众帮助；就会自动自发，最完美地履行你的职责，让努力成为一种适应。
余世维-中层危机
•[常用手段] •嫁接成功经验 / 投入
•研发预算 / 更换老臣 •老将。
•Development • Cycle
•0
•衰退期
•公 司 发 展
•对自己与下属能力 / 条件 •Ⅲ •的提升 ——
•从高层看中层,中层看基层
• ① 业务或工作项目出现问题 / • 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 • 「必备能力不足」的现象。
•② 分析中层能力不足的类型 • （见图示）。
•(上岗的能力)
•必备能力
•(委派项目的能力)
•扩充能力
•(升任主管的能力)
•工具：岗位规范
•平行中层之间
• a. 确认你与其他部门的分工， • 有无重叠或空白的地方。
• b. 从上一个程序（步骤）过 • 来，再向下一个程序（步 • 骤）过去，有无脱钩的可 • 能。
• c. 随时提醒其他平行部门 • 「未按时送到」或「已经 • 转送过去」的工作。
•工具：工作指令（Job Order）
• 来也不一定是校长。
•2、我们都担心，拿掉一个部 • 门经理，就没有适当的人 • 可以填补。其实
• 我们一直没有培养「储备 • 干部」，也没有量化他们 • 的差距。
•Ⅳ •中层管理者的扶植 ——
•1、很多人都觉得，要做管理 • 干部就要自己努力。然而
• 公司对所有人员不做培养， • 他（她）自己很难变成合 • 格职业经理人的。
•第四种危机：公司产品的竞争
•
力持续下滑
•[分析] •中层未快速反映市场实
•情 / 未向上提报品质 •缺陷 / 未坚持既往的 •承诺条件 / 对核心价 •值正在消失无所谓。
余世维(中层危机)读后感[精选.]
![余世维(中层危机)读后感[精选.]](https://img.taocdn.com/s3/m/215033d4fe4733687e21aaee.png)
余世维(中层危机)读后感中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行，中间的就是承上启下。
余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。
作为机场公寓的经理，对领导所交待的事情，你的领悟是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。
同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收报告，再对员工做出工作的传达。
合格的中层是酒店的中流砥柱，在职业化的环境中，形容优秀的中层已不是简单的“德才兼备”，而有了更多科学化和数据化的要求，曾有人将优秀的中层标准总结如下：一、70%态度+30%能力。
二、70%执行+30%闯劲。
三、70%宏观组织+30%细节把握。
这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。
概括起来，中层这样承下启下的岗位最需要的就是理解领导意图并能顾全大局。
所以，作为机场公寓的经理，要去执行领导的一切指令，同时也要把领导的话放大解码。
同时，还应该主动了解团队中每一位成员的内心需求，并帮助员工实现。
同时，中层要成为酒店的中流砥柱，必须具备两个能力：监督力和指导力，以此来完成我们对酒店的责任与义务。
酒店有这么一条服务理念微笑服务+规范服务+个性服务+永不说不=完美服务。
这要求管理人员，首先明确工作计划，然后做好分工，重点要做好检查，只要这样一步步操作，才能让上级安排的工作顺利执行下去。
同时，在事情的进展过程中，我们要针对出现的问题及时做出指导和修正。
《中层危机》中让我感触最深的是“基本客户的流失”。
在这个同质化的时代，行业的竞争比的是服务。
余世维博士讲：满足客户的服务才是最好的服务。
这一点需要我们反思，例如：当学员来到前台，我们推荐给学员的课程是真正适合她的吗？在我们的工作中，只要以这样的服务准则为要求，用心去服务每一位学员，我们才能得到更多学员的认可。
《中层危机》中讲到很多人都有一种误区，认为员工因为具备岗位要求的条件才做到那个位子的，但事实上不完全是这样，所以就需要企业对有潜力的员工进行扶植和培养。
《余世维中层危机》课件
了解如何应对中层危机，提高企业运营的效率与员工的满意度。
什么是中层危机？
1 定义
2 原因
3 影响
中层危机是一种企业内部 管理问题，指企业中层管 理者缺乏有效的激励机制、 晋升通道和培训机会，在 长期的工作中出现低士气、 思想僵化、缺乏前瞻性等 危机现象。
中层管理制度不完善，管 理者能力、素质和专业技 能存在问题，以及高层管 理成员过于关注短期业绩， 缺乏对中层管理者的长期 发展关注。
中层危机导致企业管理混 乱，员工离职率提高，企 业文化纷乱，企业品牌形 象受损等负面影响。
余世维的中层危机表现是什么?
1
流失率高
余世维公司中层管理者的流失率较高，
士气低落
2
员工离职率也逐年攀升。
公司中层管理者工作积极性、士气低，
容易出现晋升瓶颈和脱离前沿的问题。
3
沟通不畅
公司中层管理者与高层管理者和基层员 工的沟通渠道不畅，导致思路不清和工 作效率低下。
企业面临中层危机何有效应对？
企业可以建立完善的中层管理制度和内部激励机制， 提高管理者的工作积极性和满意度，加强中层和高 层之间的沟通与协作，提高管理者的能力和素质。
对员工的影响
工作不满意
管理混乱导致员工的工作安排、 晋升空间等方面受到影响，工作 不满意，难以产生工作持久积极 性。
工作压力大
企业文化不佳
缺乏健全的制度，造成中层管理 阶层特别是领导的工作压力过大， 难以有效解决和应对公司发展战 略问题。
流失员工和管理者可能会带走企 业文化和制度体系中重要的核心 价值，导致企业文化受损或者不 成立。
中层管理制度、激励机制存在的问题
缺乏有效制度
余世维《中层危机》观后感
余世维《中层危机》观后感余世维《中层危机》观后感余世维《中层危机》观后感近日，认真的观看了余世维教授的《中层危机》培训视频，通过学习，进一步认清了中层管理人员在公司管理过程中起到的中流砥柱的作用，认清了管理人员必须认清本职，勇于挑起重担，认真管理工作的大梁，做到“受人之托，忠人之事”的效果。
作为一名客服主管，虽然我没处在中层管理的位置上，但是，我终归是负责一块事务，管理着几个客服人员，和中层管理人员所处的位置有异曲同工之处。
我认为，要想干好自己的本职工作，必须要做到以下几点，这也正是我观看了本影片之后的几大感想。
一、唯有摆正位置，方可勇挑重担。
一个管理人员，如果没有起到“管理”的作用，我认为他第一个没有做到的方面，就是没有摆正自己的位置，没有把自己放在呈上启下的位置上，没有把领导的嘱托和培养当成事业发展过程中的一个机会。
就我来讲，作为一名客服主管，虽然不是中层领导，但是，要把这个位置当成领导的培养和关怀。
如果在工作中仅仅满足于自己干好本职工作，那就离领导的要求太远。
而是要站在主管的位置，不但要自己干好工作，还要带领自己的团队人员干好工作，唯有如此，方可挑起重任，赢得认可，走向更好的明天。
二、唯有用心领会，方可更上层楼。
一名中层管理人员，如果只是把领导的要求传达给下属，没有自己的思路和方法，那么，必定是一名不合格的中层干部。
例如，我作为一名客服主管，如果上级下达了某项工作任务，我只是简单的和客服人员传达，不安排，不部署，不检查，不总结，那我的工作一定不会有成绩。
所以，如果接到了上级的指令，我一定会认真的思考，用心的领会领导的意图，制定出符合客服人员的方案和工作标准，在工作中抓好落实，如果发现他们有什么问题，及时的帮助他们解决。
事后，组织大家认真的总结，找出不足认真改正，找出优点发扬光大。
唯有如此，方能从优秀走向卓越，不断实现自我的超越。
三、做事要先做人，展现优秀自我。
作为一名中层管理人员，必须有正确的人生观和价值观，有自己的人格魅力，方可赢得大家的支持和拥护，更好的开展工作。
学余世维中层危机心得
学习“中层危机”心得白朝辉根据公司开展在线管理知识培训计划安排，学习了余世维博士所讲的《中层危机》一课，使我受益非浅。
也使我对企业“中层干部”的作用和要求有了更加深刻的认识，对自己今后的工作有了启示和启发。
余世维是美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企业管理博士后研究，牛津大学国际经济博士后研究，华人首席管理学家。
他将企业的管理分为高层、中层、基层三个层次。
高层属于政策制定层，负责制定战略规划和重大问题的政策；中层属于指导和监督层，负责将高层交办的事物落实和执行，将高层计划转变为可执行的措施和可执行的任务，指导并监督检查基层完成；基层属于执行层，负责完成中层制定的措施，完成中层交办的任务。
中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事。
中层作为联系高层与基层的纽带，同时还具备上情下达、下情上达、双向沟通和服务指导的职能。
为了提高企业凝聚力，中层须将高层的方针、政策、战略意图宣贯传达给基层员工，让基层职工了解，要去看、去听、去问、去说、去做，同时要将员工的意见和心声反馈给经过思考和判断，然后上报高层领导，达到双向沟通的目的。
同时，中层必须经常深入实际，服务基层，指导员工，提高基层执行能力。
这就是余世维博士所讲的中层干部的三大职能：监督职能、沟通职能和指导职能。
除了高层因素以外，企业的成败有80%的因素取决于中层干部的成败，企业执行力的高低有80%的因素取决于中层干部的执行力的高低。
中层干部中，有10%的优秀分子经过修练和提升可以成为具备职业化技能、职业化形象、职业化态度、职业化道德的职业经理人，这些人是企业的核心人物。
大多数人达不到。
企业处于不同的时期，需要不同类型的人物。
企业创业开拓时期需要销售和市场开发的核心人物，企业成长阶段需要内部控制和标准化管理的核心人物，企业稳定发展时期需要创新和整合资源的核心人物，企业衰退期需要流程再造和企业重组的核心人物。
余世维博士认为，公司的危机是中层的弱化导致的。
学习余世维教授《中层危机》有感
学习余世维《中层危机》有感最近利用业余时间学习了《中层危机》的讲座，余世维博士用案例说话并生动分析的风格，每一堂课都是一场生动的演说，都实实在在的说到了中层管理上。
所谓中层，就是承上启下，中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行。
余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。
作为一名中层人员，对领导所交待的事情，领悟的是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。
同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收。
作为中层干部，从高层看要有对基层执行工作任务的监督力，从基层看要有对其工作任务执行过程中的指导力。
要真正成为一个合格的中层干部，就要有职业化的技能、职业化的形象、职业化的态度和职业化的道德。
在一个企业里，我们大部分工作其实是要相互配合才能完成的，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队，你在这个团队里的配合度好不好，要看自己是否能主动负起责任，是否主动检讨问题，自己的利益摆在后面，是否能与其他人沟通和谐，精诚合作。
比如客户服务工作，在公司领导的关怀和支持的同时，还必须时刻关注市场部客户信息、生产部的备品备件生产进度，向质量部、技术部反馈产品问题、并得到技术支持和改进等，这些在实际操作过程中的工作，都必须得到各部门的密切配合，才能完成并做好各项工作。
企业的内部供应链管理，强调的就是你的速度和你的便利，必须明确每个部门的分工、工作和职责，每一个权力的操作与范围，任何事情的汇报途径和方法。
明确的制度是管理的先决条件，除了岗位规范，还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。
优秀先进的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同。
有了制度就要实施。
如果管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。
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《中层危机》余世维
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中层管理者的竞争与 淘汰 ——
1、我们都认为，做过副理， 再上去就是经理。其实
在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。
《中层危机》余世维
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2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实
我们一直没有培养「储备 干部」，也没有量化他们 的差距。
《中层危机》余世维
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中层管理者的扶植 ——
1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而
公司对所有人员不做培养， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。
《中层危机》余世维
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2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然 而
《中层危机》余世维
③ 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。
工具：指令接受报告
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《中层危机》余世维
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《第二部分》中层 基层
用上述的 ① 反问下属。 借脑力激荡或内部沟通去确 定上述的 ②。 把上述的 ③ 做成执行步骤， 指导下属完成，并按时查报。
工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）
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《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
《中层危机》余世维
c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。
工具：工作指令（Job Order）
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对企业供应链的支持 责任 ——
《第一部分》高层 / 中层之间
① 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。
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② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
工具：基层缺失记录
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公司危机反映出中层 危机 ——
第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职
[分析]
中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。
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工具：地雷拆除方案
这一个危机的分数是多少？
中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /
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未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。
《中层危机》余世维
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对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
《中层危机》余世维
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② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」基层没有表白的 事。
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中层管理者的济济与 平庸 ——
1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是
中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。
《中层危机》余世维
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2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。
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《中层危机》余世维
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《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
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如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
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工具：中层缺失记录
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必备能力
储备能力
进阶能力
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《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
《中层危机》余世维
如同上述的 ③，对能力不 足的基层人员施以辅导。
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第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑
[分析]
中层未快速反映市场实 情 / 未向上提报品质 缺陷 / 未坚持既往的 承诺条件 / 对核心价 值正在消失无所谓。
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第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理
[分析]
[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
《中层危机》余世维
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第三种危机：公司的运营成本 不断升高
[分析]
中层不善于成本结构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。
《中层危机》余世维
《 第二单元 》
中层的观察与期许
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《中层危机》余世维
对高层指令或要求的 传达 ——
？
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《第一部分》高层 中层
① 让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。
② 让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。
《中层危机》--余世维
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2020/11/5
《中层危机》余世维
《 第一单元 》
中层的定义与定位
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《中层危机》余世维
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中层管理者的作用 ——
1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」高层没有指明的 事。
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0
5
8
10
非常严重
说明前述「分析问题」的现在状况， 同时提出改善方法。
现在状况
改善方法
《中层危机》余世维
指定这个作业的三个人选。
指导人： 执行人： 查核人：
制定计划时间表
1月 2月 3月 4月 5月 6月
（2008年）
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《机：公司的基本客户 突然减少