麦肯锡对IBM全方位的分析和研究(英文版)(ppt 21页)
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IBM战略转型案例研究PPT课件
第2页共9页
IBM战略转型的重要举措
由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为 中心的服务提供商转变
1
2
3
4
将IBM定位于综合服务提供商
打造IBM“On Demand——随需应变 ”服务战略
通过收购和出售来增强服务能力
调整组织结构支撑服务转型
第3页共9页
将IBM定位于综合服务提供商
微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具,而IBM则是通过信息系 统提升客户价值。 在任何一个方面,IBM可能都不是最出色的,但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。
•明确公司综合服务提 供商的定位 •提出电子商务战略 •提供综合解决方案
•将服务战略明确为 “On Demand——应 需而变” •收购和整合外部公司 •出售非核心业务 •提供全面的解决方案
1 企业内部整治
2
明确以服务为中心 的企业战略
3 提升业务能力
1993
• 公司连续三年亏损,亏损 总额累计超过100亿美元; • 机构臃肿,决策流程过长; • EDS、ORACLE等纷纷来抢 夺客户
其
他
亚
美 洲
区 域
洲
产品
区域
第7页共9页
IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源
普华永道的 行业经验
IBM自身的 技术研发能 力
IBM以服务 为中心的业 务模式
Linux系统 的开放架构
IBM以服务 为中心的组 织架构
自身转型中 的丰富经验
构建“信任” 为基础的企 业文化
清晰的战略 目标
成功地判断 未来趋势
2007年,IBM与瑞士BCV集团 签订了一份外包服务合同, IBM将接管该集团旗下的IT服 务部,向该集团及其他银行集 团提供IT技术服务。
麦肯锡为IBM做的项目:《标杆企业研究》(ppt 21页)(英文)
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownersh10821BJ-IBM
Desktop PC market share Percent of units shipment (m)
Growth rate percent
Notebook market share Percent of units shipment (m)
IBM’s market share
Growth rate percent
Source: Literature research
5
SEC China010821BJ-IBM
IBM KEPT ITS MARKET POSITION IN NOTEBOOK, BUT ITS DESKTOP PC BUSINESS FAILED TO CATCH UP WITH TOTAL MARKET GROWTH
team
• Era analysis
• Starting year
4. Value chain strategy
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
Source: Literature research
3
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownersh10821BJ-IBM
Desktop PC market share Percent of units shipment (m)
Growth rate percent
Notebook market share Percent of units shipment (m)
IBM’s market share
Growth rate percent
Source: Literature research
5
SEC China010821BJ-IBM
IBM KEPT ITS MARKET POSITION IN NOTEBOOK, BUT ITS DESKTOP PC BUSINESS FAILED TO CATCH UP WITH TOTAL MARKET GROWTH
team
• Era analysis
• Starting year
4. Value chain strategy
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
Source: Literature research
3
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业,确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息,为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息,包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战,确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划, 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果,为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程,包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态,研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时,麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中,为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用,麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代,公司开始拓展国际业 务,进入欧洲和亚洲市场。
1923年,创始人马文·鲍尔( Marvin Bower)在美国芝加哥创 立了公司,最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心,将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析,找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业,确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息,为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息,包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战,确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划, 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果,为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程,包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态,研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时,麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中,为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用,麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代,公司开始拓展国际业 务,进入欧洲和亚洲市场。
1923年,创始人马文·鲍尔( Marvin Bower)在美国芝加哥创 立了公司,最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心,将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析,找出问
案例分析
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析:
差异分析:
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what:什么产生不良状态;which:发生在哪个对象;how:在什么样的状况下 发生;how much:损害程度是什么;how many:损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型:恢复成原本的状 态,遇到这种类型的问题时, 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来, 解决方法为恢复原状。
防范潜在型:目前并无大碍、 但搁置不管,将来会发生不良 状态,解决方法为维持现状。
02
追求理想型:现在的状况未满 足期待,现状并无大碍,但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题:
解决恢复原状型问题时,基本课题是“分析原因”,也就是分析 我和现状与原状会产生落差,找出真正的原因后,在恢复原状的 同时,还要为维持原状采取适合的解决策略,也就是应对策略, 所以恢复原状的课题分为:分析原因和采取应对策略。
应对策略分为:
根据问题的不同,应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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Add your title
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麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长? 周末时间延长? 周末提早开馆?
准备更多的当代小说? 不同的专题? 更多的精装而非平装书?
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩?
目前图书馆的布置是否最理想? 读者是否非常了解如何借阅资料? 是否备有回答问题的服务?
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的,因 此,篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ,通过延长时间,选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务?
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会?
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩?
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ? 图书馆员工有改变吗? 图书馆的布置改变了吗? 图书馆的借阅程序有改变吗?
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的,因 此,篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的,而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋,而有的人却没 有,这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物,任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力,反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说? 不同的专题? 更多的精装而非平装书?
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩?
目前图书馆的布置是否最理想? 读者是否非常了解如何借阅资料? 是否备有回答问题的服务?
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的,因 此,篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ,通过延长时间,选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务?
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会?
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩?
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ? 图书馆员工有改变吗? 图书馆的布置改变了吗? 图书馆的借阅程序有改变吗?
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的,因 此,篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的,而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋,而有的人却没 有,这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物,任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力,反而会助长灵感 及创造力的产生。”
非常完美:ibm战略课件
软件业务
总结词
高附加值业务
详细描述
IBM的软件业务是其增长最快、利润最高的业务领域之一。该业务领域涵盖了数据库、中间件、企业 应用软件等,为企业提供全面的软件解决方案。IBM的软件产品广泛应用于金融、电信、零售、制造 等行业,帮助企业实现业务流程优化、提高运营效率。
云计算业务
总结词
新兴增长点
详细描述
于技术前沿。
IBM见证了计算机行业的诞生和 发展,并引领了多次技术革命。
公司现状与规模
IBM在全球拥有超过 38万名员工,业务遍 及170多个国家和地 区。
IBM在人工智能、云 计算、区块链等新兴 技术领域具有领先地 位。
公司年收入达到770 亿美元,拥有广泛的 业务领域和行业客户 。
公司市场定位与竞争优势
公司未来战略布局
01
02
03
加强研发创新
IBM将加大对研发的投入 ,不断推出具有自主知识 产权的技术和产品,提高 公司的核心竞争力。
拓展全球市场
IBM将进一步拓展全球市 场,加强与各国企业的合 作,实现互利共赢。
深化客户合作
IBM将进一步加强与客户 的合作,深入了解客户需 求,提供更加贴合客户需 求的解决方案和服务。
详细描述
IBM的区块链服务为企业提供了一种安全、 可追溯的分布式账本技术。通过区块链,企 业可以简化交易流程、增强数据安全性、提 高透明度,并降低运营成本。该服务已经在 多个行业中得到应用,如供应链管理、金融
服务等。
案例三:云计算服务
要点一
总结词
企业上云的一站式解决方案
要点二
详细描述
IBM的云计算服务为企业提供了灵活、高效的计算资源。 通过IBM的云平台,企业可以快速部署应用程序、存储数 据、进行大数据分析等,从而降低IT成本、提高业务响应 速度。该服务已经为全球众多企业提供了支持。
《IBM模版》课件
总结词
详细介绍IBM的各种产品线,包括硬件、软件和服务。
详细描述
IBM的产品线非常丰富,包括服务器、存储设备、网络设备等硬件产品,以及一系列的软件和服务,如中间件、 数据库、云计算服务等。这些产品线可以满足不同客户的需求,帮助客户实现业务流程的优化和转型。
解决方案与服务
总结词
阐述IBM提供的各种解决方案和服务,以及它们如何帮助客户解决问题。
IBM的混合云集成技术旨在将公有云和私有 云进行无缝集成,提高企业数据和应用程 序的可移植性和互操作性。
IBM的自动化软件交付技术旨在提高软件开 发的效率和质量,减少软件缺陷和漏洞。
技术专利与论文
IBM拥有大量的技术专利,涵盖了各 个技术领域,这些专利反映了IBM在 技术创新方面的领先地位。
IBM的研究人员在各个领域发表了大 量的学术论文,为相关领域的技术发 展做出了重要贡献。
市场拓展计划
全球布局
IBM将进一步扩大在全球市场的 份额,特别是在新兴市场,通过 加强本地化服务和营销策略,提 高品牌知名度和客户满意度。
行业垂直整合
针对不同行业的需求,IBM将进 一步加强与行业领先企业的合作 ,提供定制化的解决方案,满足 客户的特定需求。
合作伙伴关系建设
IBM将积极发展与各类合作伙伴 的关系,包括技术供应商、系统 集成商和渠道合作伙伴等,共同 拓展市场和为客户提供更全面的 解决方案。
IBM研究数据科学领域,包括数据挖 掘、数据分析、数据预测等方面的技 术。
创新技术
认知计算
量子计算
IBM的认知计算技术旨在使计算机系统能够 理解和解释人类语言和情感,从而更好地 与人类交互。
IBM在量子计算领域的研究致力于开发下一 代计算技术,解决传统计算无法解决的问 题。
详细介绍IBM的各种产品线,包括硬件、软件和服务。
详细描述
IBM的产品线非常丰富,包括服务器、存储设备、网络设备等硬件产品,以及一系列的软件和服务,如中间件、 数据库、云计算服务等。这些产品线可以满足不同客户的需求,帮助客户实现业务流程的优化和转型。
解决方案与服务
总结词
阐述IBM提供的各种解决方案和服务,以及它们如何帮助客户解决问题。
IBM的混合云集成技术旨在将公有云和私有 云进行无缝集成,提高企业数据和应用程 序的可移植性和互操作性。
IBM的自动化软件交付技术旨在提高软件开 发的效率和质量,减少软件缺陷和漏洞。
技术专利与论文
IBM拥有大量的技术专利,涵盖了各 个技术领域,这些专利反映了IBM在 技术创新方面的领先地位。
IBM的研究人员在各个领域发表了大 量的学术论文,为相关领域的技术发 展做出了重要贡献。
市场拓展计划
全球布局
IBM将进一步扩大在全球市场的 份额,特别是在新兴市场,通过 加强本地化服务和营销策略,提 高品牌知名度和客户满意度。
行业垂直整合
针对不同行业的需求,IBM将进 一步加强与行业领先企业的合作 ,提供定制化的解决方案,满足 客户的特定需求。
合作伙伴关系建设
IBM将积极发展与各类合作伙伴 的关系,包括技术供应商、系统 集成商和渠道合作伙伴等,共同 拓展市场和为客户提供更全面的 解决方案。
IBM研究数据科学领域,包括数据挖 掘、数据分析、数据预测等方面的技 术。
创新技术
认知计算
量子计算
IBM的认知计算技术旨在使计算机系统能够 理解和解释人类语言和情感,从而更好地 与人类交互。
IBM在量子计算领域的研究致力于开发下一 代计算技术,解决传统计算无法解决的问 题。
麦肯锡战略咨询手册英文
1
TABLE OF CONTENTS
I. Executive summary II. Environmental and internal assessment
A. Industry dynamics and its implications B. Competitive assessment C. Internal assessment III. Strategic definition and implications A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
9
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
– Definition
– Sizing
Industry definition:
Instructions: Exhibit 1 could provide a useful framework for answering this question
Industry segmentation:
7
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 2
TABLE OF CONTENTS
I. Executive summary II. Environmental and internal assessment
A. Industry dynamics and its implications B. Competitive assessment C. Internal assessment III. Strategic definition and implications A. Strategy articulation B. Strategic initiatives C. Financial projection D. Risks/contingencies and strategic
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
9
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
– Definition
– Sizing
Industry definition:
Instructions: Exhibit 1 could provide a useful framework for answering this question
Industry segmentation:
7
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 2
麦肯锡解决问题的7步法ppt课件
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议,而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时,淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测,尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”,追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如,竞 争对手,行业术语,被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件,需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中,实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议,而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时,淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测,尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”,追究
• 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如,竞 争对手,行业术语,被访谈者与麦肯锡/客户 的关系)
• 如果你要向被访谈者索取文件,需事先通知 被访谈者
• 以“问题树”为基础设计访谈提纲
• 在进行中,实时修改你的访谈提纲和议题
14
最佳做法
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ,虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题,但你还要充 分运用沟通和交流的能力,来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要 随之变化。
5
5
1:独立的问题解决者(problem solver)
相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离, 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下, 往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A:不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶 级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的, 综合的。举个例子:在一个评估销售力度的项目中,我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的,所有项目建议都支持这些战 略。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要 随之变化。
5
5
1:独立的问题解决者(problem solver)
相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离, 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下, 往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A:不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶 级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的, 综合的。举个例子:在一个评估销售力度的项目中,我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的,所有项目建议都支持这些战 略。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ,从而有助 于团队形成一个共同的目 的 , 建立更为明确的目标 , 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要, 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则,
“对事不对人 ”的原则 , 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ,提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 , 允 许大家畅所欲言 , 并不失 时机地表明团队今后方向
案例: 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
IBM培训体系介绍PPT课件
*
IBM培训体系介绍
技能开发系统(Skill Development System): 每个岗位都有能力要求,员工可以在网上评估自己的技能,针对差别选择培训课程; 相对于岗位能力要求,对应各种课程,分布在北京、上海、香港等地,员工在线报名,由人力资源部和直接经理审批; 每人每年有固定的培训费用,每次课程发生的费用从个人预算中扣除。
*
IBM培训体系介绍
特点: 提供系统程序(Program):网上自学→上课 →应用 →评估→下阶段学习; 2%的营业额用于培训; 设置师傅(Mentor)和培训经理两个角色; 为每位员工画出学习蓝图(Learning Roadmap); 强调准确、细致,学以致用。
*
IBM培训体系介绍
职业发展: Professional,专业发展道路 会计 工程师 …… …… Management,管理发展道路。 Line Manager,一线经理(部门经理) Second Manager,负责整个中国的业务 Function Manager,负责大中华区某个业务单元
*
Cisco大学
为经销商、系统集成商和大客户免费提供的员工了解网络新趋势、新动向、世界热门技术等培训。 在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地 进行授课。 有美国总部进行统一设计 由中国区的培训工作负责人,以原始教材为基础,结合中国的特殊环境,对内容进行整合,即本土化处理, 然后,再交给代理商。
IBM培训体系介绍
*
IBM培训体系介绍
IBM的网上培训(e-Learning): CD-Rom,将很多常用的课程打包在光盘中,分发到全国各地的学员学习; Web-base,通过全公司内部的Intranet,将课程进阶学习计划编成了学习道路图(Learning roadmap),可以学习知识和经验; Global Campus,有2000多种课程: Download and Play: 下载后学习。 Interactive: 互动学习。 Collaborative Learning: 协作学习,不同人可以在一个虚拟课堂一起学习,相互可以交流。
IBM培训体系介绍
技能开发系统(Skill Development System): 每个岗位都有能力要求,员工可以在网上评估自己的技能,针对差别选择培训课程; 相对于岗位能力要求,对应各种课程,分布在北京、上海、香港等地,员工在线报名,由人力资源部和直接经理审批; 每人每年有固定的培训费用,每次课程发生的费用从个人预算中扣除。
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IBM培训体系介绍
特点: 提供系统程序(Program):网上自学→上课 →应用 →评估→下阶段学习; 2%的营业额用于培训; 设置师傅(Mentor)和培训经理两个角色; 为每位员工画出学习蓝图(Learning Roadmap); 强调准确、细致,学以致用。
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IBM培训体系介绍
职业发展: Professional,专业发展道路 会计 工程师 …… …… Management,管理发展道路。 Line Manager,一线经理(部门经理) Second Manager,负责整个中国的业务 Function Manager,负责大中华区某个业务单元
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Cisco大学
为经销商、系统集成商和大客户免费提供的员工了解网络新趋势、新动向、世界热门技术等培训。 在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地 进行授课。 有美国总部进行统一设计 由中国区的培训工作负责人,以原始教材为基础,结合中国的特殊环境,对内容进行整合,即本土化处理, 然后,再交给代理商。
IBM培训体系介绍
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IBM培训体系介绍
IBM的网上培训(e-Learning): CD-Rom,将很多常用的课程打包在光盘中,分发到全国各地的学员学习; Web-base,通过全公司内部的Intranet,将课程进阶学习计划编成了学习道路图(Learning roadmap),可以学习知识和经验; Global Campus,有2000多种课程: Download and Play: 下载后学习。 Interactive: 互动学习。 Collaborative Learning: 协作学习,不同人可以在一个虚拟课堂一起学习,相互可以交流。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
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第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张) 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
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其他方面:问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权,谁会执行?
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题? 你如何协调各利益方的目的?
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题,领域或 具体公司 具体了解
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访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
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以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点,如可能,亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如,竞争对手,行业术语,被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件,需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中,实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
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第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”,追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动,以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状,甚至会给自己下结论,但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘, 收集事实,问问题。一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候,你应该对你 的客户说:“你让我去了解X问题,但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话,我们可以现在就解决X问题,不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议,也可以让你继续处理原来的问题,但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前,检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的 假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的?
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家,在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧,提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具,并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是,一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层,这样看 起来会不伦不类。
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1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前,检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的 假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的?
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2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家,在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧,提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具,并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是,一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层,这样看 起来会不伦不类。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
分析的本质即是拆解,将事物拆解,思考各个组成 成分之间的相互关系! MECE思考法 所谓MECE,是“Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive”的缩写, 意指兼具相互排他性( Mutually Exclusive)与集合网罗性 ( Collectively Exhaustive),也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓:将事物进行分解,从结构去理解全体!
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病,最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况,在发现问题的过程中,以设问的方式 刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤: • 第一步:预先确认当事者的具体形象,无论当事者是人或公司。 • 第二步:描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
7
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候,在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜,会立 刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气,通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真,可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候,客户会不知道问题究竟是什么,他们只知 道存在问题。有一些时候,你的项目的范围太大或者是太模糊,从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候,你会开拓一个新的领 域,而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐! 只要你把事实收集起来进行自己的分析,解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看,那些令人讨厌的事实就不存在,事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实,要捕捉事实,利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及 纠缠不清的时候,你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”),代表“相互独立,完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容,当你已经确定以后,仔细琢磨,是不是每一项 内容都是独立的,可清楚划分的?如果是,你的内容清单就是“相 互独立的”;是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 (而且是唯一的一项),是不是把一切都想到了?如果是,你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
经典麦肯锡PPT模板详细版McKinsey
Header
Text
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* Footnote
Source: Source
50
FLOW 5
Unit of measure
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Unit of measure
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FLOW 4
Unit of measure
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Header Text
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* Footnote
Source: Source
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FLOW 4 TITLE
Unit of measure
2
5PS MARKETING
Unit of measure
Product offering
Product
Package
Place
Price
Positioning promotion
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3
7S
Unit of measure
Style
Strategy Staff
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LEVEL SEPARATE 4
Unit of measure
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤,需要全面、客观地收集与问题相关的信息,包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后,需要建立假 设并进行验证,以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛, 与同行分享经验、交流心得 ,共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训,将理论与实践 相结合,形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例,个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力, 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法,组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值,不断提升客户满意度 ,是个人和组织取得成功的关键。
案例二:某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率,降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战,麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺,提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法,对生产线进行重新布 局和调整,改进工艺流程,提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后,需要制定相应的解决方案并实施,以实现问题的解决和改进 。
03
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后,需要建立假 设并进行验证,以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛, 与同行分享经验、交流心得 ,共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训,将理论与实践 相结合,形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例,个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力, 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法,组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值,不断提升客户满意度 ,是个人和组织取得成功的关键。
案例二:某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率,降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战,麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺,提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法,对生产线进行重新布 局和调整,改进工艺流程,提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后,需要制定相应的解决方案并实施,以实现问题的解决和改进 。
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相关主题
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5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Pricing
Nanjing, Xian, Chongqing offices
• Established customer service network covering dozens of
China major cities
• Set up China purchasing center* in Shenzhen
Starting year
Beijing Zhou Weikun
• 1984 (representative office) • 1992 (IBM China Co. Ltd.)
Number of employees
Key milestones
Over 3000
• Set up IBM Customer Association in 1984 • Opened Beijing, Shanghai, Shenzhen, Chengdu, Guangzhou,
• Starting year
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Pricing
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Pricing
SEC China010821BJ-IBM
CONFIDENTIAL
PC Competitor Analysis: IBM
SAMSUNG ELECTRONICS CHINA (SEC China)
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
• Location
• Number of
• Management employees
team
• Era analysis
• Starting year
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
* IBM’s purchase in china has increased from 30M USD in 1993 to 1B USD in 1998
Source: Literature research
3
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
6. Financial performance
• Sales • Profit
2
IBM HAS GRADUALLY EXPANDED ITS PRESENCE IN CHINA
Background information
SEC China010821BJ-IBM
Location
Managing director
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
SEC China010821BJ-IBM
OVERVIEW OF COMPETITOR ANALYSIS FRAMEWORK
1. Background information
• Location
• Number of
• Management employees
team
• Era analysis
• Starting year
4. Value chain strategy
6. Financial performance
• Sales • Profit
1
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Number of
• Management employees
team
• Era analysis