现代企业组织设计
现代企业组织机构的岗位合理设计探讨
现代企业组织机构的岗位合理设计探讨摘要：随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，传统的管理模式受到了全方位的冲击和挑战，尤其是现代企业的快速发展，员工个人的成长诉求不断提升，以人力资源为核心的现代管理模式的建立成为推动事业发展的决定性因素。
岗位设计与分析是人力资源管理中的一项基础性工作，文章就企业组织机构岗位设计的一些问题谈谈自己的见解，以供参考！关键词：企业组织机构；岗位设计中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-01岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。
它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。
一般来说，随着企业规模的扩大，其行政管理费用也随之增加。
这种行政管理费用可以分解为两方面，一个方面是为提高工作效率而产生的协调费用；另一方面是为控制风险而产生的管理费用。
随着经济的发展，不断改进工作岗位设计是企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益提高的重要手段。
因此，在进行岗位设计的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，一边制定出更具科学性、系统性和可行性的组织发展规划，采取积极有效的措施，不断的改进岗位设计，推进组织的变革和发展。
现在，很多企业也在不断探索岗位设计的方法。
如今许多企业都在推行一种柔性的岗位设计，此种岗位设计模式使岗位的弹性和灵活性增大，有助于员工根据自己的实际情况，设立自我发展方向。
新型的柔性岗位设计呈 x 型，所有岗位由管理岗位和员工岗位组成，管理岗位分成两个部分，一部分是以部门为对象的管理岗，即行政管理岗；另一部分是以项目、技术为管理对象的项目、技术管理岗。
在遵循一定的规则下，各岗位能纵横有序的快捷流动，行政管理岗可以横向流动到项目、技术管理岗，项目、技术管理岗也可以横向流动到行政管理岗，员工岗的员工可以垂直攀升到行政管理岗，也可以垂直攀升到项目、技术管理岗，这种“双轨制”晋升，不仅能使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力，同时也减少了人才外流。
企业组织设计原则
企业组织设计原则引言概述：企业组织设计是指为了实现企业的战略目标，合理安排和优化企业内部的组织结构、职能分工、权责关系等要素的过程。
一个良好的组织设计可以提高企业的效率、灵活性和竞争力。
本文将详细介绍企业组织设计的五个原则，包括适应性原则、简单性原则、协调性原则、灵活性原则和可持续性原则。
一、适应性原则：1.1 确定组织结构：根据企业的战略目标和业务需求，确定适合的组织结构。
可以选择功能型、分业务部门型、矩阵型等不同的组织结构形式。
1.2 职能分工：根据不同的岗位需求，合理划分和安排各个职能部门的职责和权限，确保各个部门之间的协作和高效运作。
1.3 管理层级：确定适当的管理层级，避免管理过于庞大和冗杂，保证信息流通的畅通和决策的迅速。
二、简单性原则：2.1 简化组织结构：避免组织结构过于复杂，减少层级和冗余，提高信息传递的速度和准确性。
2.2 简化流程：优化业务流程，简化决策程序，减少无效环节和重复劳动，提高工作效率。
2.3 简化沟通：建立清晰的沟通渠道和流程，减少信息传递的误差和阻碍，促进信息的共享和交流。
三、协调性原则：3.1 跨部门协作：建立跨部门的协作机制，促进各个部门之间的合作和信息共享，实现资源的优化配置和协同创新。
3.2 信息共享：建立信息共享平台，确保信息的及时传递和共享，避免信息孤岛和信息不对称的问题。
3.3 统一目标：明确企业的整体目标和各个部门的目标之间的关系，确保各个部门的工作都能对整体目标的实现产生积极的影响。
四、灵活性原则：4.1 弹性结构：建立灵活的组织结构，能够根据市场需求和业务变化进行快速调整和优化，提高企业的应变能力。
4.2 岗位交流：鼓励员工在不同岗位之间进行交流和学习，提高员工的多样性和适应能力，增强组织的灵活性。
4.3 创新机制：建立鼓励创新的机制和文化，激发员工的创造力和主动性，推动组织的创新和发展。
五、可持续性原则：5.1 人才培养：注重人才培养和继任计划，建立健全的人才梯队，确保组织的可持续发展。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍在现代企业管理中，组织设计是一项至关重要的工作。
良好的组织设计可以提高企业的运作效率和竞争力，使组织更具灵便性和适应性。
本文将介绍一个标准的组织设计程序，以匡助企业在进行组织设计时有条不紊地进行。
二、组织设计程序的步骤1. 确定组织设计的目标和范围在开始组织设计之前，首先需要明确组织设计的目标和范围。
这包括确定组织设计的主要目的，如提高效率、优化资源配置等，以及确定组织设计的范围，如涉及的部门、岗位等。
2. 进行现状分析在进行组织设计之前，需要对现有的组织结构和流程进行全面的分析。
这包括对组织的层级结构、职责和权限、沟通流程等进行评估，以确定存在的问题和改进的空间。
3. 制定组织设计方案根据现状分析的结果，制定组织设计方案。
这包括确定新的组织结构、职责和权限的分配、沟通流程的优化等。
在制定方案时，需要考虑到组织的战略目标和发展需求，确保方案的可行性和有效性。
4. 评估和调整方案制定组织设计方案后，需要对方案进行评估和调整。
这包括对方案的可行性进行评估，如资源需求、人员调整等，以及对方案进行调整和优化，确保方案的合理性和可行性。
5. 实施组织设计方案在评估和调整方案后，可以开始实施组织设计方案。
这包括对组织结构的调整、职责和权限的重新分配、沟通流程的优化等。
在实施过程中，需要充分考虑组织成员的反馈和参预，确保顺利实施。
6. 监控和评估组织设计的工作不仅仅是一个短期的过程，还需要进行持续的监控和评估。
这包括对组织设计方案的实施效果进行评估，如效率的提升、员工满意度的改善等，以及对组织设计的调整和优化。
三、组织设计程序的重要性1. 提高效率和竞争力良好的组织设计可以提高企业的运作效率和竞争力。
通过优化组织结构和流程，可以减少冗余和重复的工作，提高工作效率和响应速度，从而提高企业的竞争力。
2. 提升灵便性和适应性良好的组织设计可以使组织更具灵便性和适应性。
通过合理的职责和权限的分配，可以使决策更加迅速和灵便，适应市场的变化和挑战。
LS组织结构图
LS组织结构分析与制作（小组成员：常福艳、夷宏建、赵雪、沈强）根据LS企业现状分析及综合因素的考虑，我们小组对LS 企业进行了深刻的认识与了解，并经过以下流程为LS企业设计组织结构一、现代组织结构的类型直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制二、现代企业组织设计内容的六大模块静态设计①职能设计：a.经营职能b.管理职能：管理决策②框架设计：横纵向分层，纵向分为决策层、管理层、作业层③协调设计：企业各部门协调方式的设计动态设计④规范设计：管理规范制度及运行制度的设计⑤人员设计：管理人员质量与数量的设计⑥激励设计：主要是奖惩制度的设计三、影响与制约组织结构因素的分析1、信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、足量与否及能否及时利用。
2、技术特点：技术复杂程度，即分工与专业化程度；稳定性。
3、经营战略：长期战略4、管理体制：以行政手段为主5、企业规模：一般规律是企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构也相对简单；反之，所需管理机构多，关系也复杂。
可以说，组织机构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应增加的。
6、环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和稳定性有较大的影响。
若环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多经营决策权和随机处理权，以增强适应能力；若稳定，可把握，对生产经营影响不显著，则可把管理权较多集中，设置较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
综上所述，只有保证以上六个方面的制约因素相互衔接和相互协调，选择出适合自己的组织结构，才能保证战略的实施，获利能力才能大幅提高。
四、对LS企业的分析● 国际环境 1、LS 产品在国际市场有较大发展空间2、 LS 在全球关节轴承市场中占有一定地位3、特种轴承保持增长势头为LS 企业提供了一定的发展空间● 国内环境S ：优 势O ：机 会 T ：威 胁1、国内需求看涨，但生产供应能力缺口与过剩并存2、国内竞争激烈，各生产商凭借产品差异各自占据市场领域3、关节轴承市场虽继续增长，但市场空间有限4、国外企业的进入，冲击着国内市场的发展，机遇与危机并存，国内各企业加快国际化步伐●LS的发展目标战略1、坚持新优特：LS实施“产品特色化和市场国际化”的总体战略就是属于集中差异化战略类型2、相关多元化：跨出以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品的第一事业域；在多元化过程中坚持具备“高、新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品的第二事业域与现有的第一事业域的高度相关性。
组织结构设计
组织结构设计在现代企业中，组织结构的设计是一项关键工作。
一个良好的组织结构可以有效地管理和协调各个部门和个人，提高工作效率，实现企业目标。
本文将就组织结构设计的重要性、设计原则以及常见的组织结构类型进行探讨。
一、组织结构设计的重要性一个合理的组织结构是企业成功的基石。
它可以帮助企业分清职责，优化资源配置，提高决策和执行效率。
下面是组织结构设计的重要性：1. 职责明确：一个良好的组织结构能够明确各个部门和个人的职责和权责，避免职责交叉和责任不明确的情况发生，从而提高工作效率。
2. 协调管理：组织结构可以帮助企业实现各个部门之间的协调和合作，促进信息的流通和共享。
通过明确的层级结构和沟通渠道，可以更好地协同工作，提高决策的质量和执行力度。
3. 提高效率：通过优化组织结构，可以减少资源浪费，避免决策滞后和重复劳动，提高工作效率。
一个合理的组织结构可以确保工作流程的顺畅进行，有效控制成本和时间。
二、组织结构设计的原则在进行组织结构设计时，需要遵循一些原则，以确保设计的有效性和适应性。
以下是几个常见的原则：1. 简洁性原则：组织结构应该简单明了，避免层级过多和冗余部门。
只有减少冗余和分层，才能提高沟通效率和决策速度。
2. 适应性原则：组织结构应该根据企业的发展和变化进行灵活调整，以适应环境的变化。
适应性原则强调组织的敏捷性和反应速度，使企业能够及时应对市场的变化和竞争的挑战。
3. 协调性原则：组织结构应该能够实现各部门和个人之间的协调和合作，促进信息的共享和流通。
协调性原则旨在打破部门间的壁垒，实现协同工作和知识共享。
三、常见的组织结构类型在实际应用中，存在多种组织结构类型可供选择。
以下是几个常见的结构类型：1. 功能型结构：功能型结构是按照业务功能将组织划分为不同的部门。
例如，销售部、市场部、研发部等。
这种结构类型适合规模较小的企业，能够实现高度专业化和职能分工。
2. 产品型结构：产品型结构是按照产品线将组织划分为不同的部门。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是指通过合理的组织结构和职责分配，以实现组织目标的过程。
在现代企业管理中，组织设计是一个重要的环节，它直接关系到企业的运行效率和绩效。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、沟通流程和决策机制等方面。
二、组织结构组织结构是组织设计的核心内容，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
在组织设计中，需要考虑以下几个重点：1. 分工与协作：合理的分工可以提高工作效率，但过分细化的分工可能会导致协作难点。
因此，在组织设计中需要权衡分工和协作之间的关系，确保各个部门和岗位之间能够有效地协作。
2. 部门设置：根据组织的业务需求和规模大小，确定需要设置哪些部门。
部门之间应该有明确的职责边界，避免职责重叠或者职责含糊的情况发生。
3. 职权与责任：在组织设计中，需要明确各个岗位的职权和责任。
职权应该与岗位的重要性和职责相匹配，责任应该能够追溯到具体的个人。
三、职责分配职责分配是组织设计的另一个重要方面，它决定了各个岗位的工作内容和职责范围。
在职责分配中，需要考虑以下几个重点：1. 工作内容：明确各个岗位的工作内容，确保每一个岗位都有明确的工作目标和任务。
工作内容应该与组织的战略目标相一致，能够对组织的发展产生积极的影响。
2. 职责范围：确定各个岗位的职责范围，确保各个岗位之间的职责不重叠，避免职责含糊的情况发生。
职责范围应该与岗位的职权相匹配，确保每一个岗位都有明确的权责边界。
3. 职位描述：为每一个岗位编写详细的职位描述，包括岗位的主要职责、所需的技能和经验等。
职位描述可以匡助员工更好地理解自己的工作内容和职责，提高工作效率。
四、沟通流程良好的沟通流程是组织设计的关键，它决定了信息在组织内部的传递效率和准确性。
在沟通流程的设计中，需要考虑以下几个重点：1. 内部沟通：建立一个高效的内部沟通机制，确保信息能够及时、准确地传递到各个部门和岗位。
可以通过定期的会议、内部邮件和即时通讯工具等方式来实现内部沟通。
现代企业组织设计
第讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义图现代企业组织设计的涵义.组织的涵义所谓组织是指组织结构。
所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。
但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。
２.设计的涵义〔〕新企业的设计所谓设计一般指向新企业。
比方说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。
〔２〕老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。
这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计根底上的再设计。
３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。
〔〕组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成局部。
管理的职能包括方案、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要局部。
所以组织理论是管理理论的一个重要局部。
〔２〕传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。
〔３〕现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十开展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。
现代企业组织设计的主要内容.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。
这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图２现代企业组织设计的主要内容示意图２.六项主要内容〔〕职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
〔２〕框架设计框架设计是企业组织设计的主要局部，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
其纵向和横向的一般模式可表示如下：图３纵向“金字塔〞模式图４横向“链条〞模式〔以管理层为例〕〔３〕协调设计协调设计是指协调方式的设计。
现代企业组织结构三级案例
现代企业组织结构三级案例咱就说有个叫“酷潮服饰”的现代企业，它的组织结构就特别典型的三级结构。
一、高层管理（决策层）这公司的大老板，我们就叫他老王吧。
老王就像是这个时尚王国的国王，站在组织结构的最顶端。
他每天就琢磨着公司的大方向，比如下一季的流行趋势是要走复古风还是未来感，是要主打年轻人的市场还是要去挖掘一下中年人的时尚需求。
他要做很多重大决策，像要不要和某个知名的设计师合作推出联名款，或者是不是要在巴黎再开一家旗舰店。
老王还得和那些布料供应商、大型经销商的老板们谈合作，就像两个武林高手过招，每一招都得深思熟虑，因为这可关系到整个公司的资金流和产品供应呢。
老王手底下有几个得力助手，就好比他的大臣。
有个专门负责财务的老张，那可是个精打细算的主儿，他每天盯着各种财务报表，就像守着自己的宝藏一样，只要一有风吹草动，他就赶紧跟老王汇报，什么这个季度的营销费用有点超支啦，或者是原材料采购价格波动可能影响利润啦。
还有负责市场和销售的小李，这小李就像个时尚侦探，到处去收集市场情报，看看竞争对手又出了什么新花样，自家的产品在各个门店的销售情况如何。
这高层管理团队就像公司的大脑，指挥着整个公司的运作方向。
二、中层管理（执行与协调层）再往下一层呢，就是中层管理啦。
这其中有个设计部门的经理叫小美。
小美就像是连接高层决策和基层创意的桥梁。
老王说要走复古风，小美就得带着她的设计师团队开始头脑风暴。
她得协调不同设计师的想法，有的设计师想做20世纪20年代的爵士风格，有的想做80年代的摇滚风格，小美就得从中权衡，既要符合公司的整体定位，又要考虑市场的接受度。
而且她还得和采购部门沟通，确保能买到那些复古风格的特殊布料，像是蕾丝、灯芯绒之类的。
然后是生产部门的赵哥，他可算是个大忙人。
他得根据设计部门给出的设计图和订单数量，安排生产计划。
如果销售部门突然说某个款式大卖，要紧急加单，赵哥就得像个超级英雄一样，迅速调整生产线，协调工人加班加点赶制。
现代企业组织结构
管理幅度与管理层次
管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。
1 1 1 1个层 次，管 理人员 减少了 780人。
4
16 64
8
64 512
16
256 4096
4
5
6 7
256
1024 4096 A： 幅度= ４ 层次=7 管理人员 =1365
…
…
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以 大一些。 下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级 负担，增大管理幅度。 组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负 担，扩大管理幅度。 下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便， 缩小管理幅度。 人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理 幅度增大。 管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？
2. 管理层次
管理层次：组织设立的行政等级的数目。从最高管
理者到最基层员工间所隔的层次。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层 次的管理幅度。 管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小来确定的。 相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话 也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在 为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆 的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小 时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们 铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着 回话呢。
现代企业组织设计
现代企业组织设计单选题1. 橄榄型的企业一线生产经营比例结构是？√A两头大、中间B两头与中间一样大C两头小、中间大D以上均不正确正确答案： C2. 公司制相对于厂长（经理）负责制具有什么最显著的优点？√A便于管理B节约成本C三权分设D便于沟通正确答案： C3. 哪点不属于企业集团三种联结纽带？√A行政联结B资产联结C人际关系联结D契约联结正确答案： C4. 依托型的企业集团领导机构的优点在于√A机构简单B利于企业壮大C民主选举D独立性强正确答案： A5. 下面不属于“新三会”的是√A董事会B工会C监事会D股东会正确答案： B6. 集团公司首先对四个骨干子公司实行控股，然后每个骨干子公司又分别对一批企业实行控股，最后形成的持股类型属于？√A逐层持股B环型持股C单点持股D双向持股正确答案： A7. 下列哪项不属于结构本身设计（）√A职能设计B框架设计C协调设计D规范设计正确答案： D8. 职能机构综合化的基本操作方法就是（）√A合并机构B双轨制C多轨制D分轨制正确答案： A9. 公司制领导体制的三权分设是指（）√A把企业的领导权总归于厂长，股东会、董事会B公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会C公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和总经理D公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由监事会、董事会和总经理正确答案： B10. 企业基本管理体制中，U型结构是指（）√A职能制B事业部制C子公司制D模拟分权制正确答案： A11. 同一层次的不同部门的分工和协调的设计是（）√A横向设计B纵向设计C多元设计D交叉设计正确答案： A12. 作业长制相对于传统的工段长制（班组长制），具有（）特点√A权力大，责任大B权力大，责任小C权力小，责任大D权力小，责任小正确答案： A13. 下列关于业务流程再造的论述，哪项不正确（）√A对分工理论提出新的认识是业务流程再造的理论依据之一B业务流程再造兴起于２０世纪９０年代C业务流程是对企业组织进行改良D业务流程的目的是减少成本，提高效率正确答案： C14. 流程再造是“一个中心，七个环节”的配套改革，其中“一个中心”是指（）√A流程规范B体制C素质D机制正确答案： A15. 企业集团的领导机构不单独设置，而由核心企业领导机构兼任，这种设计方式是（）√A独立型B依托型C集权型D分权型正确答案： B。
现代企业组织设计理论是一个既古老又新颖的管理学问题
现代企业组织设计理论是一个既古老又新颖的管理学问题。
其古老意在管理学从确立之初就将企业组织作为主要的管理职能加以研究；其新颖表现在组织设计的理论体系尚不清晰，主要内容尚不明确，尤其在这变革的时代亟待研究解决。
据此，本文就基本原则、总体框架和主要内容等方面对构建现代企业组织设计理论的若干关键问题作一探讨。
一、现代企业组织设计理论的提出企业组织的设计，这是自科学管理理论创立以来许多学者都曾深入探讨和研究的问题。
他们的研究让人们意识到，企业要实现生存和发展，构建一个适合自身特点的组织是所有工作得以开展的基础，也是重中之重。
只有组织合理，企业的员工才能得到有效的评估和激励；只有组织合理，企业的资金才能保持最有效的运转；也只有组织合理，企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利地进行。
但是在变革时代的企业内外部环境下，研究现代企业组织设计显得尤为重要。
一是竞争全球化。
经济全球化和一体化的发展趋势，使得现代企业面临的竞争程度，无论是竞争的广度(地区、行业、产品等)，还是竞争的深度(成本、质量、服务和时间等)都是空前激烈的，而且大有愈演愈烈之势。
加入WTO以来，有愈来愈多的国内企业已经感受到这种压力。
欲想在全球化竞争中取胜，除了有效组合业务和追求生产成本合理之外，企业内部组织重新设计和变革也是关键而紧迫的一个环节。
二是顾客主导化。
以上世纪90年代末的东南亚金融危机为标志，我国经济已历史性地从短缺性经济状态过渡到生产相对过剩状态。
这种经济特征的历史性转变，必然伴随着我国企业由生产导向向顾客导向的转变。
企业要实现这种转变，改变传统的生产组织模式以实现与顾客需求的快捷有效的对接，没有企业流程的重组和内部组织的调整简直难以想象。
三是员工知识化。
现代企业员工的劳动已从直接从事体力劳动为主向使用和管理机器的劳动转变，从简单的生产劳动向复杂的知识生产活动转变。
这种转变既是时代发展的必然结果，也是上述一二个发展趋势的必然要求。
现代企业经营组织要点
现代企业经营组织设计要点一、现代企业经营组织原则：(有效、统一、适度、对等、协调)1．精简有效原则：（1）企业人员要高素质，合理结构。
（2）人员与职责相称（人在合适岗位）。
（3）因事设人。
（4）组织结构合理，形成群体合力。
（5）精兵简政，提高工作效率。
2．统一指挥原则：（1）要组成等级链，反映出最上层到最基层各级权利、责任，联系渠道，是连续的等级链，不得中断。
（2）只有一个上级。
（3）不越级指挥。
（在基层无法解决时，可越级反映）（4）职能系统、参谋系统，对上提出意见建议，对下只起指导、监督、控制作用。
3.管理幅度、层次适度原则：4.权责对等原则：职权指在一定职位上拥有的权利（系指人、财物方面的决策权、执行权）。
职责是承担任务的义务。
5.分工协调原则：专业分工细化，专业间依赖性增强，协调加大。
（1）贯彻分工授权和权责对等原则，加强民主管理、监督，提供上下直接对话沟通，有利于纵向协调。
（2）改善横向协调a.各职能业务规范化，明确横向流程，通过工作保证体系横向协调。
b.职务相近部门合并，组成若干系统，进行协调C.设立系统管理机构，如全面质量管理，全面计划管理组成矩阵结构，进行横向管理与协调。
二、影响企业经营组织的主要因素：1．类型：（不同类型，管理方式，方法不同，组织结构亦不同）。
2．规模：（规模不同，业务范围，专业划分，部门多寡，组织复杂不同）。
3．环境：（目标市场的需求不同，需求变化，社会政策变化等）。
4．布局：（分散与集中不同）。
5．水平：（现有各层人员素质水平不同）。
6．形式：（独资、联营，集团的不同，经营组织不同）。
三、现代企业经营组织设计内容：1．组织结构形式。
2．管理层次幅度。
3．部门。
4．职位、职权、职责，5．沟通渠道。
6．岗位规范。
四、现代企业经营组织系统构成—一个中心四个系统：一个中心：四个系统：五、现代企业经营组织问题分析：（差距=标准—现状）1．任务分析：（任务分解的合理性）。
组织设计方案范本
组织设计方案范本在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的组织设计方案对于企业的高效运作和持续发展至关重要。
本文将为您提供一份全面的组织设计方案范本，旨在帮助您构建一个适应业务需求、促进团队协作、提高工作效率的组织架构。
一、组织背景与目标（一）组织现状概述首先，对组织当前的规模、业务范围、人员构成、运营流程等方面进行详细的描述和分析。
了解组织现有的优势和存在的问题，为后续的设计改进提供基础。
（二）组织战略目标明确组织的长期和短期战略目标，例如市场份额的扩大、新产品的研发、成本的降低等。
组织设计应紧密围绕这些目标，确保组织结构能够支持战略的实现。
二、组织架构设计（一）职能部门划分根据业务流程和工作内容，合理划分职能部门，如市场营销部、研发部、生产部、人力资源部、财务部等。
明确各部门的职责和权限，避免职能重叠和职责不清的情况。
（二）层级结构设计确定组织的层级数量，一般采用扁平化或金字塔型的结构。
扁平化结构有助于信息快速传递和决策的高效执行，金字塔型结构则更适合大规模、分工明确的组织。
（三）汇报关系与沟通渠道清晰定义各岗位之间的汇报关系，建立畅通的纵向和横向沟通渠道。
可以采用定期的会议、邮件、即时通讯工具等方式，促进信息的交流和共享。
三、岗位设计与职责（一）岗位设置根据部门职责和工作任务，确定所需的岗位。
每个岗位应具有明确的工作内容和工作目标。
（二）岗位职责描述详细描述每个岗位的职责、任职资格、工作权限等。
这有助于员工明确自己的工作任务和要求，提高工作效率和质量。
四、人员配置（一）人员需求评估根据岗位设置和业务发展需求，评估所需的人员数量和类型。
考虑到员工的离职率和业务增长，预留一定的人员储备。
（二）招聘与选拔制定招聘计划和选拔标准，确保招聘到符合岗位要求和组织文化的优秀人才。
可以通过内部招聘、外部招聘、校园招聘等多种渠道获取人才。
五、绩效管理（一）绩效指标设定为每个部门和岗位设定明确的绩效指标，这些指标应与组织的战略目标相挂钩。
现代企业组织设计
现代企业组织设计纵向设计的主要任务１.框架设计内容结构图３－１框架设计内容结构图２.纵向设计的主要任务【温故知新】框架设计是企业组织设计内容的主要部分。
框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。
框架设计的纵向“金字塔”模式。
框架设计的横向“链条”模式。
图３－２纵向设计的主要任务示意图集权与分权相结合的原则１.集权与分权相结合的原因（1）集权和分权的各自优点图３－３集权和分权的各自优点（２）集权和分权的矛盾统一集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。
这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。
在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。
根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。
如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。
【自检】某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。
在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。
企业因此获得了发展。
试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。
２.集权与分权的四种制约因素根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：图３－４集权与分权的制约因素（１）企业规模不同企业的规模大小不一。
一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。
反之，小规模的企业则集权较多。
（２）生产技术调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。
反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。
企业组织架构系统设计
企业组织架构系统设计概述在现代企业中，组织架构是一个基本的管理工具，用于明确各部门之间的职责和沟通渠道，有效地管理和协调企业资源。
一个完善的组织架构系统设计可以帮助企业提高工作效率和协同能力，使组织更加灵活和适应变化。
系统需求设计一个企业组织架构系统的关键需求如下：2.职责分配：能够指定每个部门和员工的职责和权限，确保每个人明确自己的工作范围和目标。
包括职位描述、岗位职责和工作目标的管理功能。
3.沟通渠道：建立和管理不同级别和不同部门之间的沟通渠道，包括上级和下级之间的沟通、跨部门的协同和团队之间的合作。
可以通过系统自动发送通知、创建会议和共享文档等方式来促进沟通和协作。
4.绩效管理：能够对员工的绩效进行评估和管理，包括设定绩效目标、评估绩效和提供反馈。
此外，还应能够提供绩效报告和分析，以帮助企业管理绩效和做出决策。
6.数据分析和报表：提供数据分析和报表功能，以监控组织运营和成果。
可以通过生成和定制各种报表和图表，为决策者提供准确和及时的信息支持。
7.安全和权限管理：确保系统的安全性和数据的机密性，只有经授权的用户才能访问和修改相关信息。
此外，还应有权限管理功能，确保每个用户只能访问其职责范围内的数据。
系统架构设计1.表示层：负责与用户的交互和展示，提供友好的用户界面和用户体验。
可以通过网页、移动应用或桌面应用等形式实现。
此外，还应提供数据可视化和报表功能，以帮助用户更好地理解和分析数据。
2.业务逻辑层：负责处理用户操作和业务逻辑，实现不同功能模块之间的交互和协调。
包括用户验证、权限管理、组织结构管理、绩效管理和数据分析等功能。
可以采用面向对象的设计模式，将不同功能划分为不同的类和模块。
3.数据层：用于存储和访问数据，包括组织结构、员工信息、职责分配、绩效评估和沟通记录等数据。
可以采用关系型数据库、文档数据库或图数据库等技术来存储和管理数据，以支持快速的数据访问和查询。
系统实施和推广在实施和推广企业组织架构系统时，需要考虑以下几个方面：1.项目规划：制定项目计划和里程碑，明确项目目标和实施步骤。
组织设计的程序
组织设计的程序一、背景介绍在现代企业管理中，组织设计是一项重要的任务。
通过合理的组织设计，可以优化企业的资源配置，提高工作效率，促进组织的发展和创新。
本文将介绍一个标准的组织设计程序，以帮助企业进行组织设计。
二、组织设计的步骤1. 确定组织设计目标在开始组织设计之前，需要明确组织设计的目标和期望的结果。
这可以包括提高工作效率、优化资源配置、提升员工满意度等。
通过明确目标，可以指导后续的组织设计过程。
2. 收集组织信息在进行组织设计之前，需要收集组织的相关信息，包括组织结构、岗位职责、工作流程等。
可以通过面谈、问卷调查、观察等方式收集信息，并进行整理和分析。
3. 分析组织需求在收集组织信息之后，需要对信息进行分析。
可以从组织的战略目标、业务需求、人力资源等方面进行分析，确定组织的核心需求和关键问题。
4. 制定组织设计方案根据组织的需求和分析结果，制定组织设计方案。
这包括确定组织结构、职责分配、工作流程等。
在制定方案时，需要考虑组织的灵活性、适应性和可持续发展。
5. 实施组织设计方案在制定组织设计方案之后，需要进行实施。
这包括调整组织结构、调整岗位职责、制定新的工作流程等。
在实施过程中，需要与相关部门和员工进行沟通和协调，确保顺利实施。
6. 监测和评估组织设计的实施并不是一次性的任务，需要进行监测和评估。
可以通过定期的绩效评估、员工满意度调查等方式，评估组织设计的效果，并进行必要的调整和改进。
三、案例分析以某公司为例，该公司是一家制造业企业，希望通过组织设计来提高工作效率和员工满意度。
1. 确定组织设计目标公司的组织设计目标是优化生产流程，提高工作效率，同时提升员工的工作满意度和归属感。
2. 收集组织信息通过面谈、问卷调查和观察，收集了公司的组织结构、岗位职责和工作流程等信息。
3. 分析组织需求在分析组织信息的基础上，发现公司的生产流程存在瓶颈和协调问题，员工的工作负荷较大，导致工作效率低下和员工满意度下降。
现代企业组织设计
现代企业组织设计组织设计是指为了实现组织的目标和使命，规划和安排组织中的结构、职能、权力、责任、流程等要素的过程。
在现代企业中，组织设计起着至关重要的作用，可以帮助企业提高效率，优化资源配置，适应变化等。
本文将从四个方面来讨论现代企业组织设计，包括企业结构的选择、层次和沟通渠道、权力与责任的分配以及流程与创新的优化。
首先，企业结构的选择是企业组织设计的基础，它涉及到企业内部各个部门之间的分工、职能划分以及管理层级等。
根据企业特点和发展阶段的不同，可以选择不同的结构形式，比如功能型、分工型、事业型、矩阵型等。
在选择结构时，需要考虑企业规模、业务复杂程度、员工数量等因素。
此外，还需要考虑跨部门协作和信息流动的效率，避免信息壁垒和沟通障碍。
其次，层次和沟通渠道是一个企业组织中信息流动和决策制定的重要环节。
在现代企业中，信息的流动速度和准确性对于企业的竞争力至关重要。
因此，企业应该建立一个有效的沟通渠道，使信息能够及时传达给所有相关人员，并确保上下级之间、部门之间的沟通畅通无阻。
同时，企业应该采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的效率和灵活性。
第三，权力与责任的分配是组织设计中的关键问题。
在现代企业中，权力和责任应该相互匹配，既要赋予员工适当的权力，又要明确他们的责任和目标。
企业应该注重建立一个良好的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，企业还应该鼓励员工之间的合作和团队精神，建立一个共同成长和分享的企业文化。
最后，流程与创新的优化是现代企业组织设计的重要内容。
随着科技的发展和市场的变化，企业需要不断地优化和创新自己的流程，以提高效率和竞争力。
企业可以借鉴和应用先进的管理方法和工具，如精益生产、六西格玛等，来优化内部的流程和业务。
此外，企业还应该鼓励员工提出创新的想法和建议，营造一个支持创新的氛围。
综上所述，现代企业组织设计涉及到企业结构的选择、层次和沟通渠道、权力与责任的分配以及流程与创新的优化。
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6.如何划分各部门的职能
①设计企业主导业务流程 ②按照流程进行职能分解与组合 ③重新组合
①职能4项以下不设部门，与其他部门合并 ②职能12项以上，分设两个部门 ③一个部门负责6-8项职能。
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五.组织结构的职能分解
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1．职能分解表三级职能的划分
划分
一级职能 部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括
C
D B
D
G
E
F
项目管理
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二.设计有竞争力的现代企业组织
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1.组织的概念
企业组织就是为了实现企业的目标，以工 作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为 基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色 结构的人整合起来的有机体。
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2．组织结构设计的几项原则
（1）任务目标原则 （2）分工协作的原则 （3）统一指挥原则 （4）合理管理幅度的原则
（5）责权对等 （6）集权和分权的原则 （7）执行部门跟监督部门分设 （8）协调有效的原则
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3.组织结构中的主要职能与辅助职能
企
增值活动
业
的
各
项 活
非增值活动
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塔式管理的优缺点
塔式管理的优势
通路短小，指挥灵活 样样俱全，自成体系 独立自主，政策优惠
塔式管理的缺点
封闭独立，占山为王 工作重复，资源浪费 自成体系，难以控制
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4.矩阵管理
什么是矩阵模型 公司内部由于每一个职能部门的具体工作
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三.动态的组织变革使企业保持活力
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1．组织变革的目标与核心
组织变革没有现成的“菜谱”
原则和目标 组织的变革是一种革命， 是随着企业的发展、市场的 变化而变化的，没有现成的 东西。组织变革的原则和目 标是降低组织和运营成本， 提高运营效率。
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以顾客为导向
2．组织变革的核心
以流程为中心
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3．服务于企业流程的组织变革 怎样改善主导业务流程
面向流程的组织行为 管理者角色变化——从领导到指导 员工地位的变化——从被动到主动
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4.怎样按流程进行组织结构设计
这一部分主要介绍了组织结构设计的一些基本 概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种 形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织 机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理 层次与幅度的制约关系及规定。
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课程内容回顾
三.动态的组织变革使企业保持活力
企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核 心是从职能式管理向流程式管理过渡。这一部 分以水电站为例，阐释了如何按流程进行组织 结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括 的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性 文件就是组织结构图和组织手册。
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4.怎样按流程进行组织结构设计
关 于 高 层
对于高层，可设首席执行官或总经理、总监督 （或副总经理）。一是便于和国际接轨，一是分工 明确。让技术总监、财务总监、行政总监，为企业 分专业进行分兵把口。总监一般4-6人就够了，不 要太多。
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和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门 之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对 上面的矛盾进行协调和统一。
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矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理四点优势
垂直管理，长线沟通 资源共享，充分利用 互助互动，避免山头 监督制约，难以违规
2．矩阵式管理四点缺陷
沟通通路较长，可能费时费事 员工多重领导，可能顾此失彼 管理相互制约，可能协调困难 全员素质要高，可能难以达到
划业 分务 组流 织程
结或 构者
①每一个发电项目开始的时候非常重要，要进
行规划、可行性调研、招标、设计，这个部门
叫做策划部（规划部），或者叫做发展部
②施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工 程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查， 还有土地征用、移民工作等等，所以设立一个 工程部。若移民工作量太大可单设。施工阶段 其它项目前期工作视情况可合并到工程部，统 筹考虑。
结构影响行为的著名案例 拿破仑的成名战役——土伦之战
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3.组织模型变革的趋势
扁平化 哑铃化 矩阵化
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宝塔式
3.组织模型变革的趋势
1．扁平化 扁平化组织结构是通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部 摩擦和协调成本，提高沟通效率，实现管理优化。一般扁平化组织机构 最佳层次为3-4级。 扁平化组织特性：结构简单，管理决策权限下移，管辖范围更宽。 扁平化组织基础：流程优化，良好息沟通平台，导入目标绩效管理。 2．哑铃化 组织结构演变第二个趋势：哑铃化。两头大，中间细，一头是市场， 一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。 3．矩阵化 组织结构演变的第三个趋势：矩阵化（可理解为流程化管理和项目 制管理，在实际中的运用可理解为虚拟组织）。有别于我国企业传统的 宝塔式结构。矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源， 任务不一致的团队共同服务客户，将两个或更多组织融合成相互依赖的 组织。
举例
2．职能分解表的编制 人力资源部
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3．编制职能分解表注意几个问题
①一级职能描述要准确，要考虑部门工作流程（业 务流程）。以流程为中心，以顾客为导向 ②不要将二级、三级职能混淆 ③职能分解表是动态的，一般一年一小调，三年一 大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变 化，组织手册也要跟着重新制定
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5.组织变革的核心思想
围绕企业价值链 依托主导业务流程 实现无边界管理
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计划管理
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B
E
F
6.宝塔式和矩阵式对比
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D
A
F E C
A D C
B
6.宝塔式和矩阵式对比
A
B
F
C
E G
A
按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中， 保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某 一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立 的，不被分解的，是可操作的。
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3.职能的分解与组合 组织结构职能分解有两主要内容
①如何划分企业各个职能部门职能 ②如何划分上一级和下一级的职能
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4.怎样按流程进行组织结构设计
③机组投运后可设立运行部、技术部、检修部 ④确保电力建设、运行、营销正常运转，须设立支持服务 部门，物资部、经营部、财务部、人力资源部、总经理工 作部、后勤保障部等
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四.组织结构的职能分解
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1．职能分解概述
职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门、 各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合 作和协作模式。
职能划分为三个级别 一级职能 二级职能 三级职能
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2．职能分解的基本要求
发
①规划：电站选址评估，可研报告
电
企
②设计：进行电站设计
业
主
③施工：组织施工单位建设电站
导
业
④发电运行：正式投入商业运营
务
流
⑤机组日常维护：运营设备设施检修维护
程
或
⑥电力营销：电力经营销售
者
价
⑦支持服务：保障和支持电力生产运营
值
链 现代企业组织设计
4.怎样按流程进行组织结构设计
价根 值据 链主 来导
动
分
三
类
无效活动
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4.组织结构和职能的集权和分权
管理层次和管理幅度
管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅 度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企 业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等 方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反 而使运营效率降低。陈省身
组织结构图： 是对企业动态 组织结构变化 进行静态描述
5．组织结构图和组织手册
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5．组织结构图和组织手册 组织手册
①组织结构图 ②各个部门的职能分解表 ③各个部门的岗位设置表 ④主导业务流程图
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水电厂主导业务流程图
举例
公司主导业务流程图
人力资源部主导业务 流程图
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二级职能 完成一级职能所需要做的最重要的几项工作
三级职能 是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作
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1．职能分解表三级职能的划分 编制 ①编制职能调查表 ②分解和组合 ③总结一级职能，二级职能，三级职能
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课程内容回顾
一.现代企业组织变革的趋势 这一部分主要介绍了，企业的困惑、组织结构 与组织行为、组织模型变革的趋势、组织变革 的核心思想、矩阵管理、宝塔式和矩阵式对比 等
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课程内容回顾
二.设计有竞争力的现代企业组织
4.怎样按流程进行组织结构设计