【案例】阿里巴巴人才盘点表格(实战表格)
【人力规划】公司人才盘点实操样例（☆☆☆☆☆）P28
公司人才盘点实操样例人力规划九宫格人才盘点示意图 (2)人才盘点表 (4)xx公司人力资源盘点报告 (5)九宫格人才盘点示意图人才盘点表部门：日期:xx公司人力资源盘点报告前言：人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析，第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。
盘点提要：●人力资源基本状况分析●人力资源管理制度盘点●人员流动方面盘点●用工状况盘点●培训状况盘点●能力盘点●考核和薪酬状况分析●人力资源管理建议一、人力资源基本状况分析一．思路综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人员结构特点，然后，具体分析PM、PG情况。
归纳总结目前人员的基础情况。
二．主要内容在对人员现状分析汇总如下：全体人员情况为：●年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。
●岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。
●学历结构：学历结构以本科学历为主体。
整体素质比较高●用工形式：用工形式比较简单。
PM员工情况为：●年龄结构：比较年轻的管理团队。
●学历结构：本科学历●专业结构：1名为计算机专业，都无管理类专业背景●工作年限：PM工作年限较短，平均为3.5年PG团队情况为：●年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。
●学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。
●工作年限：工作1年的占30%，工作4年和5年的共占6%比例，工作4年或5年的PG 所占比例非常小。
三．公司人员盘点1．全体人员结构图部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。
2．全体人员岗位分类图管理部人员比例不大。
3．全体人员年龄结构图年轻的团队，年龄结构合理。
4．全体人员学历结构图学历结构以本科学历为主体。
5．关联公司人员结构图E-LINK工作的员工占16%比例。
【实操案例】人才盘点-胜任力评估表
工作任务 反思力胜任力评估表来自技能 沟通协调 团队合作
学习力
知识
岗位专业 知识的总 知识 结和分享
总计分数
胜任力九宮位置: L / M/H
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“待提升”，最小评分单位为0.1。 低：平均分≤1.5
态度
主动当责（主动担当） 内驱力（自我提升、获得认可的动力）
技能 知识
认知客观性（公平、公正，对事不对人） 执行力：完成任务的意愿、能力和程度 沟通协调：积极沟通、换位思考、及时反馈 团队合作：有团队意识、并能包容他人，能和团队成员互补互助完成工作任务 学习力：学习专注力、学习成就感、自信心、思维灵活度、独立性和反思力 岗位专业知识：岗位专业知识的广度和深度 知识的总结与分享：知识文档的整理、总结，并乐于分享交流
No.
姓名
1
王荣华
2 关琼
3 谢樱
4 黎海霞
5
胜任力评估表
部门/单位 主动当责
人力资源中心
态度 内驱力
认知的客 观性
执行力
人力资源中心
人力资源中心
人力资源中心
技能
说明
1、在对应的潜力维度打分；3分＝“优秀”，2分＝“合格”，1分＝“待提升”，最小评分单位为0 2、能力等级划分：高：平均分>2.5； 中：1.5＜平均分≤2.5； 低：平均分≤1.5 3、此表对应B1胜任力九格图中的能力评估
名企人才九宫格案例
人才九宫格案例
究竟采用四宫格、九宫格，还是十六宫格甚至二十五宫格，取决于数据本 身是否有区分度，是否适合做精准分布；同时也取决于我们是否有多样且 有差异的应对策略。一般来讲，使用九宫格需要确保从数据的分布中能够 找到高、中、低的人，并符合正态分布。同时从认知角度上讲，人的记忆 广度是5～9个，过多分类不利于人员的区分，确定差异化策略；过少的分 类不利于发现关键人才，这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫 格的原因。
人才九宫格案例
图5-3 GE盘点后人才策略示意图
人才九宫格案例
马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一 个是战略会议。人才盘点会议是排在战略会议之前的，先有人，再有事。同样是选择了“业绩” 和“价值观”这两个维度，阿里巴巴则使用了2×2矩阵，这是一个四宫格，其中“明星”是指业绩突 出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励 在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野 狗”是指为了追求工作结果，而不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组 织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的 是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略（见图5-4）。马云曾经说过：“小公司的成败 在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干 活，并且慢慢会传染更多的人。”
人才九宫格案例
图5-2 GE九宫格示意图
人才九宫格案例
这个九宫格充分体现了GE不仅强调业绩，更强调增长型价值观的文化特点。 那些与价值观不符的员工，即使身处高位、有骄人的业绩，也会面临被淘 汰的风险。杰克·韦尔奇在一次GE全球高级领导人参加的大会上讲道：“大 家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他 们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等， 虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决 定让他们离开。”
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）
阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。
今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
马云手里面大概是200-300张牌。
1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
人才盘点报告及表格
个人优势
性格优势： 1、积极解决问题； 2、长于行动，喜欢探求新方法； 3、性格外向，很受欢迎，在大多数社 会情况中很放松自如； 工作优势：
专业领域评估
优势领域
待提升领域
潜力背景得 分： 潜力评估得 分： 潜力总得分： 潜力落位：
潜力评估
性格劣势： 1、迅速行动时对他人很生硬、率直和 不敏感； 2、过于依赖即兴发挥，而不注意其行 动可能产生的影响； 3、有时为突发问题而牺牲原有计划； 工作劣势： 1、需要加强对专业知识的学习；
□调岗：建议调整部门及岗位：
□淘汰：淘汰时间
，拟晋升时间 □工作职责扩大 □轮岗
□培训
基本信息 部门
本司任职情况 异动信息 奖惩信息
业绩表现
人才定位
360度评估结 果
1
XXXX公司 员工个人盘点报告
姓名
学历
入职时间
司龄
能力
3-关注人才 6-明日之星 9-明星人才 高
过往业绩
2-关注人才 5-骨干人才 8-核心人才 中
能力评分
1-待优化人才 4-稳定人才 7-专业人才 低
综合评价：
绩效
1、是否有流失风险？□否
□是，原因：□绩效不良 □职业发展 □薪酬不满意 □家庭因素
2、离职影响力：低
3、如该员工有异动（晋升/调动/离职)，是否有人可接替： □有，接替人姓名 □无，请备注是 □外招 □内调
人才发展预判
□晋升：拟晋升职位
、职级
□维持现岗位： □ 绩优——个人发展行动计划：□项目历练 □ 待观察——绩效改进计划
低
中
高
上一次绩效等级 本次绩效等级
优势技能： 理解能力
自评
人才盘点信息表模板
人才盘点信息表模板一、引言1.背景介绍在当今社会，人才已成为企业核心竞争力的重要组成部分。
为了更好地管理和开发人才资源，企业需要对内部人才进行定期盘点，以便了解人才现状、发现人才缺口并制定相应的人才战略。
2.人才盘点的重要性人才盘点有助于企业梳理现有人才队伍，分析人才结构，为招聘、培训、激励等人才管理决策提供数据支持。
同时，人才盘点还有助于激发员工潜能，提高员工满意度，降低人才流失率。
二、人才盘点信息表概述1.表格结构人才盘点信息表主要包括以下几个部分：基本信息、工作业绩、能力素质、培训经历、个人发展规划等。
2.各项指标解释（1）基本信息：包括姓名、性别、年龄、学历、岗位等。
（2）工作业绩：近一年内的工作成果、项目经验、业绩评价等。
（3）能力素质：包括专业技能、沟通能力、团队协作、创新能力等。
（4）培训经历：参加过的内外部培训课程、获得的证书等。
（5）个人发展规划：对未来职业发展的规划、期望等。
三、如何使用人才盘点信息表1.操作步骤（1）收集员工基本信息，确保数据准确无误。
（2）让员工填写工作业绩、能力素质等指标，以便全面了解员工表现。
（3）对企业内部人才进行分类，如核心人才、潜力人才、一般人才等。
（4）分析人才结构，发现人才缺口，制定相应的人才引进、培养策略。
2.注意事项（1）确保信息表内容的真实性，避免虚假填报。
（2）注重保护员工隐私，不要泄露相关信息。
（3）定期更新人才盘点信息，以保持数据的时效性。
四、人才盘点信息表实例分析1.案例介绍某企业进行人才盘点，发现部分岗位存在人才缺口，如市场营销部经理、技术研发部工程师等。
2.表格填写过程及解析（1）基本信息：填写员工姓名、性别、年龄、学历、岗位等信息。
（2）工作业绩：列举员工近一年内的重要项目经验、业绩成果等。
（3）能力素质：评估员工在专业技能、沟通能力、团队协作等方面的表现。
（4）培训经历：记录员工参加过的培训课程、获得的证书等。
（5）个人发展规划：了解员工对未来职业发展的期望和规划。
人才盘点九宫格分布分析表完整版
的岗位上做的更加 的绩效水平，但具
出色
4 备较高潜能
7
有能力在目前的管 有可能在目前的层 某些工作方面表现
管 理
理层级承担更大、
中 更广泛的工作职 责，比如从普通经
级承担更多的职 责，但是应该努力 达到优秀的绩效
良好，但其他方面 表现不佳，应该努 力提升当前层次的
潜 能
理到大区经理 2
5 绩效水平
Байду номын сангаас
8
人才盘点九宫格分布分 析表
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
优秀
达标
有所贡献
当前具备升迁到更 将来有能力晋升， 在新的工作岗位上
高 高管理层级的能力 1
但首先应该在目前 还没有表现出应有
有能力在同一层次 需要往更优秀的绩 在自愿、稳妥和有
的相似工作岗位上 效（第三格）努力 能力的基础上，必
的高效地工作，工
须帮助其绩效达
低 作老练
标，否则需重新安
排一个更适合的岗
3
6 位或者帮助其寻找 9
其他工作机会
二、请将您的下属进行分布
优秀
绩效 达标
有所贡献
高
1
4
7
管 理 潜中
能
2
5
8
低
3
6
9
【案例】人才盘点汇总表
低
潜力评估表
填表说明： 1、潜力定义：指员工向上一级再发展的速度和可能性； 2、5分制评分，根据行为出现的频率进行评分，如下：5分：“一贯”存在； 4分：“经常”出现； 3分：“有时”出现； 2 “从不”出现； 3、评分时被评价人的分值必须至少出现3个（如5分，4分，2分）。
主维度 子维度
定义
行为项
分析能力 （深度） 【对事】 Brain Power 思维力 广阔的视 角 （广度）
1、是否主动、经常性的对自身工作设置高目标或高 标准？
2、是否具有强烈的进取及成功欲望，并对自己设置 的目标保持激情并执着达成？
总平均分（结果将自动生成）
★ 潜力 等级分 为：
潜力等级（结果将自动生成）
3分：“有时”出现； 2分：“很少”出现； 1分： 王荣华 关琼 谢樱 黎海霞
0
00Βιβλιοθήκη 00低低
低
低
快速学习 （表现）
【自我】 Drive 动力
内驱力 （内在）
1、是否展现出较强的好奇心和学习愿望，愿意探究
对未知问题保持好奇心，快速掌 和解决未知问题？
握新技能，持续保持阶段性（每3
－6个月）的进步与成长。
2、是否善于总结和归纳，并保持阶段性的进步和成
长？
进取及成功欲望强，以高目标及 标准驱动、牵引工作和能力提 升，执着而充满激情。
自知 （自己） 【对人】 People insight 人际洞察
人际理解 （他人）
保持清晰的逻辑和分析思路，能 1、是否能够保持清晰的逻辑和分析思路？
够在繁杂信息/现象中洞察事情的
本质与规律。
2、是否能够透过现象，分析和洞察事物背后的本质
、规律和关系？
【案例】阿里巴巴人才盘点
1阿里为什么要盘点？第一次提到人才盘点还昰马老师提得,他说,我们公司越来越大了 ,资产昰桌子、椅子,每天盘一遍。
为什么我们不对人盘一遍？人也只昰集团得资产,所以每年要盘一下,就昰要看一看,到底人有没有增值？第二个,树挪死人挪活,要把人挪一挪,从集团得角度、从发展他们得角度,怎么把他们挪活？我觉得,正昰从這些理念得开始了阿里巴巴得人才盘点。
如果回忆起来可能让很多人震惊得应该昰2012年、 2013年那次变化,25个组织部得人在瞬间被挪位,而且25个昰跨所有集团得,昰有组织部得、有M4這一层,我们不往下走,组织部占了大多数。
我们得人才盘点完以后花了一天得時间讨论盘出来得明星、看好得人该怎么挪？对于集团来讲,哪些资源应该怎么挪,对于他来说昰增值得？然后我们就开始讨论,花了一天得時间就把25个人拿出来,盘到哪些位置都弄好,然后就把他们叫到办公室,马老师和彭蕾就跟他们开会说:我现在通知你们,你们在今天下午六点以后就被调动,调动得通知就昰比如说“谁谁谁去哪里”,没有任何讨论。
阿里为什么做盘点？1、从人才角度:看人才本身昰否增殖。
2、从组织角度:树挪死人挪活,通过人才来激活组织发展。
2阿里人才盘点得价值昰什么？我觉得,人才盘点有几个价值。
第一个,对于像互联网或者昰移动互联网行业得,它得变化非常快,所以人才盘点,其实从战略到结果之间很重要得昰组织保障,所以,人才盘点昰衔接了战略和结果之间得一个很重要得连接。
那么,人才盘点不仅仅只盘人,在整个内容里面有从战略层面,先谈战略,再谈遇到得挑战昰什么,然后才昰人得战略。
那么人得战略,我们有现有得人得盘点,也有一个未来为了提高人才升级准备做得动做,所以它昰一个组合拳。
在阿里,基本上在战略、预算和去年一年得总结全部结束之后明确了未来明年要做什么得時候开始做人才盘点,过去一般昰在开春,阿里巴巴如果没有上市,没有财年之前,基本上昰四月份,就昰第二个季度开始做,那么现在一般在六月份开始做。
[模板]人才盘点九宫格及人才梯队盘点套表
![[模板]人才盘点九宫格及人才梯队盘点套表](https://img.taocdn.com/s3/m/cbccef51001ca300a6c30c22590102020640f269.png)
管理干部人才梯队盘点和发展计划表
说明：
1）第一接任者：指岗位的能力准备度达到70%以上，半年内可接任该职位的人员，关键岗位的第一梯队可1-2人。
第二接任者：指能力准备度不足70%，但经培养0.5-2年内可接任人员。
2) 可接任人员主要从下一级岗位任职者中选拔，也可从平级岗位任职者横调。
3）能力准备度的评价，以当前任职者和上一级管理者评价为主，可从：工作状态、专业能力、领导力成熟度，绩效水平，对照岗位的任职要求进行评价。
4）衡量梯队厚度的指标：① 关键岗位任职者的在岗率。
②第一梯队继任比例=第一梯队人才储备量/岗位数量，是衡量人才厚度的指标之一。
【工具】人才盘点九宫格分布分析表
经理到大区经理
层次的绩效水平
2 有能力在同一层次的相 似工作岗位上的高效地 工作，工作老练
3
5 需要往更优秀的绩效 （第三格）努力
6
8
在自愿、稳妥和有能力
的基础上，必须帮助其
绩效达标，否则需重新
安排一个更适合的岗位
或者帮助其寻找其他工
作机会
9
二、请将您的下属进行分布
绩效
优秀
达标
有所贡献
高
管
1
理
潜中
2
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
高
管 理中 潜 能
低优秀Βιβλιοθήκη 达标有所贡献当前具备升迁到更高管 将来有能力晋升，但首 在新的工作岗位上还没
理层级的能力
先应该在目前的岗位上 有表现出应有的绩效水
做的更加出色
平，但具备较高潜能
1
4
7
有能力在目前的管理层 有可能在目前的层级承 某些工作方面表现良
级承担更大、更广泛的 担更多的职责，但是应 好，但其他方面表现不 工作职责，比如从普通 该努力达到优秀的绩效 佳，应该努力提升当前
能
4
7
5
8
低
3
6
9
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、基本信息
姓名/花名
年龄
入职时间
层级
目前岗位
在现岗位时间
二、重要职位经历
阿里前
时间
公司
时间
公司
阿里里
时间
公司
时间
公司
时间
公司
未来发展方向
未来发展方向
教学相长、文化总结与分享
三、业绩、能力及潜力评估
时间段
绩效分数
2010年度
2011年度
2012上半年
强项
1、钻研精神
2、学习能力
3、对文化的理解力
工作成就与总体评价
人才盘点表
趋势：
1
1进步 2原地踏步 3退步
待发展项 1、XXX 2、XXX 3、XXX
晋升潜力：
A.半年内有能力晋升 D.在原层级发展
四、未来6-12个月的培养计划 发展项目
增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其它子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
B.一年内有能力晋升 C.两年内有能力晋升 E.需终止合同，休长假 F.新入职或换岗，暂不评估
下一理想岗位
部门/职位 部门/职位
部门/职位 部门/职位 部门/职位
趋势：
1
1进步 2原地踏步 3退步
待发展项 1、XXX 2、XXX 3、XXX
内有能力晋升 C.两年内有能力晋升 止合同，休长假 F.新入职或换岗，暂不评估
行动计划
责任人