价值链分析与战略成本管理(doc 10页)
企业战略成本管理下的价值链分析
行的潜在信贷风 险。现 阶段必须加快金融市场 的发展 ， 大力发 运 作角度考虑 ， 应禁止将流动 负债用于长期投 资和 构建固定资 展票据市场和多层次的资本市场 为企业筹资拓宽渠道。
（ 改 变 企 业 经 营 观 念 ， 化企 业 内部 管 理 三） 强
产 。
２ 科 学 安排 自有 资 金 与 负 债 、 期 负 债 与 流 动 负 债 的 结 构 ． 长
展 持 续 竞 争 优 势 为 主 要 目标 ， 以战 略 目观 念 审 视 企 业 外 部 和 内 能 给 企 业 带 来 有 形 或 无 形 的 价 值 ， 三 ， 值 链 不 仅 包 括 企 业 第 价 部 信 息 ， 过 分 析 行 业 市 场 、 业 自身 以 及 竞 争 对 手 的财 务 和 内 部 各 链 式 活 动 ， 重 要 的 是 ， 包 括 企 业 外 部 活 动 ， 与 供 应 通 企 更 还 如 非 财 务 、 量 和 非 数 量 信 息 来 发 展 和 实 施 企 业 战 略 的现 代 成 本 商 之 间 的 关 系 、 顾 客 之 间 的关 系 。 数 与 管理体系 。 （ ） 值 链 的 概 念 二 价
（ ） 重 调 整 资 金 结 构 四 注
金、 长期资金来源多样化 既可 以降低 企业因挪用短期 资金进行
１ 企业在进行外 延扩大再生产时 ， ． 应在 固定 资产投 资的 同
长 期 投 资 而 导 致 的 流动 性 不 足 问题 ， 能 在 一 定 程 度 上 化 解 银 时 稳 定 落 实 一 定 量 的 流 动 资 金 ， 又 不 ‘ 目上 马 ” 从 企 业 资 金 盲 。
够 彻 底 解 决 。企 业 要 想 保 持 营 运 资 金 良性 循 环 ， 必 须 从 根 本 筹 资 为 未 来 的 流 动 资 金 周 转 形 成 太 大 的 压 力 。 还 上改变经 营理念 ， 加效率 ， 高盈利 能力 ， 则 ， 过 发行新 增 提 否 通 ３ 避 免 为过 分追 求 流 动 性 而 大 量 置存 流 动 资 产 ， 可 能 降 ． 尽 股 募 集 的 资金 也 只 能 维 持 短 期 的营 运 资金 周 转 ， 法 经 受 长 期 低 流 动 资 产 的 置 存 损 失 。在 流 动 资产 中 ， 构 成项 目所 占 比例 无 各 考 验 。针 对 我 国企 业 营 运 资 金 管 理 上 存 在 的 问 题 ， 该 首 先 从 不 同， 应 变现 能力也 就不相 同， 导致流 动资产 总体变现 能力存在 企 业 整 体 角 度 采 取 以下 措 施 ， 到 改善 营 运 资金 的 目的 ： 达 差 异 。 理 确 定 流 动 资产 与流 动 负债 之 间 的适 当 比例 关 系 是 营 合 这 又 第 一 ， 真 做 好 营 运 资 金 计 划 ， 先 掌 握 各 流 动 项 目和 资 运 资 金 良性 循 环 的 基 础 ， 样 既可 以节 约 使 用 资金 ， 能 保 证 认 事 本 支 出 的变 动 趋 势 ，预 先 消 除影 响营 运 资 金 状 况 的消 极 因 素 。 企业有足够 的偿债能力 。企业应该按照债务偿还 和生产经 营支
战略成本管理价值链分析
整和重构具有相对成本较低地位的 、 化 本分析框架 。从战 略成本管理 的层 面上 优
看． 由于 企 业 成 本 的 发 生 与 其 价值 活 动 有
（ ） 值链 及 价 值 链 分 析 的 产 生 。 二 价 美 的企业 内部价值链。
Байду номын сангаас
制 个动态过程 ， 因为其最终提供一定的顾 异 和 相 对 成本 地 位 ， 定 提 高 成 本竞 争 优
了比较 完善 的价 值 链 理 论 。 目前 价 值链 理 客价值并 同时为企业 自身实现 了一 定收 势 的 战 略 。 ３ 行 业 价 值 链 分 析 是 向 上 延 伸到 、 就 故称为价值链 。 论 在 会 计 管理 中得 到 一 定程 度 的应 用 ， 对 入和利润 ， 战 略 成 本 管理 也 产 生 了较 大影 响 。 文在 本
向下 延伸到与顾客协作， 其 价值链概念一提出即受 到重视 ， 对价 供应者协作 ，
收 阐述 价 值链 科 学 内 涵 的基 础 上 。 析 价 值 值链 的分析 成为企业 提高竞争优势 的途 主 要 目的 在 于 了解 每一 环节 的 成 本 、 入 剖 每一种产品从 和 相 应 资 产 配 置 以 计 算 每 一 价 值 作业 的 链 与 战 略成 本 管理 的 关 系 ， 讨 价 值 链 分 径。价值链分栀思想认为 ， 探
（ ） 值链 分 析 与 战略 成本 管 理 的 三 价 与发展 将专业 化职能性经营管理转向全 链 。价值 链分析包括 企业 内部 价值 链分 由 析、 竞争对手价值链分析和行业价值链分 关 系 。 于 战 略 成 本管 理 是 以战 略 管 理理 局性 决 策 管 理 ， 管 理 活 动 提 高 到 战 略 层 把
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
从价值链的角度分析企业成本管控措施
从价值链的角度分析企业成本管控措施通过价值链分析法，能够应用系统性的方法对企业各活动间的关系进行分析，找出竞争优势强的资源，因此，其属于一种确定企业竞争优势的工具。
以往模式下，企业在成本管控中主要将重点放在具体的生产环节，使得成本管控存在一定的局限性，而价值链成本管控模式，会按照企业经济活动创造的价值实施成本管控，可使成本管控更加全面，进而获得更高的成本管控效率，有助于企业健康发展。
一、企业价值链分析相关概述价值链视角下，要求企业开展成本管控工作时全面分析企业价值链，不仅要结合多方面内容做出综合分析，还需要总结企业经营活动中产生的不同类型的成本费用。
企业成本主要包括两部分，一是无形成本；二是有形成本，具体为产品成本以及管理成本。
并且，还应根据价值链理论，对企业价值链进行层层分析，全面了解其中存在的所有价值活动，如资本占用情况、费用、经济效益等。
具体而言包含两方面工作：首先，行业价值链分析。
分析从原料至交易完成环节所有价值活动。
不仅要进行供应商价值链分析，还应进行顾客价值链分析，明确供应商与顾客间的联系，找准自身发展定位，找出可以降低成本的价值活动。
其次，内部价值链分析。
此项工作属于整个企业价值链成本分析的关键，实际工作中，需要对企业价值链各组成部分进行详细了解，重视增值活动，在不良因素控制等措施下，实现价值链持续优化。
通过价值链分析，企业可以掌握内部具备较高价值的活动，并了解实际分布情况，明确其创造的经济效益，是企业优化成本管控的关键。
二、价值链视角下成本管控的意义与原则(一)意义首先，有助有提升企业成本投入产出效率。
企业实施价值链成本管控工作，能够更加了解成本投入产出情况，判断其是否符合企业实际要求，当发现低效成本投入时，能够做到有效控制，从而获得更高的成本利用效率，提升企业经济效益。
其次，确保企业长期发展战略目标的科学确定[1]。
战略成本管控开展环节，企业从价值链成本管控的角度进行分析，会在战略成本管理中引入价值链理论，从而细化分解企业长期发展战略目标，使员工清晰企业发展方向，引领经营活动良性开展，制定出更加详细的成本管控方案，最终优化战略资源配置。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
企业战略成本管理下的价值链分析
的价值增值能力进行仔细研究分析， 了解每一环节各项活动 的价值与成本， 消除或减少非增值作业 ， 提高增值作业的效
率并降低其消耗和占用。 基于价值链的成本控制实际上就是
价值链分析弥补了传统成本分析从战略成本管理的总目 ， 标 即建
立和保持企业的长期竞争优势。价值链分析正是围绕此目标
４ ． 强化意识。把降低成本的工作从物流管理的部门扩展
到企业的各个部门。 并从产品的开发、 生产、 销售全生命周期
中进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的“ 战略性
成本意识” 。
５ ． 核算体系。 建立科学合理的物流成本核算体系。 从现代
物流管理的角度看， 我国企业现行的财务会计制度中． 没有
作业 ． 作业耗费资源” 的基本思想。 要对作业链的各构成环节
企业的价值链是指将企业的经营过程看成是一个价值 创造过程， 与该价值创造相关的各项价值活动及其关系构成
了企业的价值链。 企业生产经营过程的价值活动单元作为企 业价值链的链结 ， 若以独立的企业为参照物， 企业的价值链
可以分为两类： 企业内部价值链和企业外部价值链。
单元价值链之间联系的协调性． 采取改进行动。
删除或改进． 在不影响满足顾客价值需求的同时。 达到降低成
本的目 能够了解竞争对手的成本情况， 的。 确定本企业是处于 成本优势还是处于劣势． 从而通过成本标杆学习予以改进成 本， 提高成本竞争力。 可以确定在行业价值链中哪一部分的耗 费较大， 哪一部分的利润最多， 企业是否需要进行后向整合与 前向整合的战略选择， 以寻求降低成本的途径。
单独核算物流成本的会计科 目， 导致一些物流费用无法准确 计量与控制， 造成物流成本信息失真。 为此， 应建立科学合理
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
价值管理价值链分析与战略成本管理最全版
（价值管理）价值链分析与战略成本管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有价值链分析和战略成本管理“价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的:每壹个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每壹种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
壹、企业内部价值链（壹）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产运营过程是逻辑上相关的壹组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到:应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是: 能够产生(1)由价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程;（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是一种用于识别、评估和控制企业价值链上的成本的方法。
它通过确定和理解企业每个环节的成本结构和价值创造能力，帮助企业制定决策和采取措施以降低成本、提高竞争力和实现持续增长。
以下是一个超过1200字的关于基于价值链分析的战略成本管理的论述。
第一段：介绍基于价值链分析的战略成本管理的重要性和背景基于价值链分析的战略成本管理是企业成功的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须寻求降低成本、提高效率和创造更高价值的方法，以保持竞争力和可持续发展。
价值链分析是一种可用于揭示企业成本结构和价值创造过程的工具，它帮助企业认识到价值链上每个环节的重要性和潜在的成本节约机会。
通过有效地管理企业的成本，企业可以更好地实现战略目标，增强竞争优势，并最大限度地提高股东价值。
第二段：解释价值链分析的基本概念和框架价值链分析是将企业的主要活动分为主要和支持活动来描述的，以便更好地了解每个活动对成本和价值创造能力的贡献。
主要活动包括物流、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发和采购等。
通过分析每个环节的成本和价值创造能力，企业可以确定哪些环节对成本和价值创造的贡献最大，并在此基础上采取相关的成本管理措施。
第三段：讨论价值链分析在战略成本管理中的应用第四段：讨论基于价值链分析的战略成本管理的挑战和解决方法尽管基于价值链分析的战略成本管理具有许多潜在的好处，但也面临一些挑战。
首先，企业需要投入大量的时间和资源来进行价值链分析和成本管理。
其次，企业需要确保所采用的成本管理措施不会降低产品质量或损害客户的利益。
此外，企业还需克服团队意见不一致、数据收集和分析的困难等挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些措施。
首先，企业可以建立跨部门的团队，共同参与价值链分析和成本管理的过程中，以确保意见的一致性和协同合作。
其次，企业可以采用现代技术和工具来简化数据收集和分析的过程，以提高效率。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
战略成本管理和价值链的关系
战略成本管理和价值链的关系战略成本管理和价值链的关系真是个有趣的话题，听起来像是高深莫测的学问，但其实它们就像一对好搭档，形影不离。
想象一下，企业就像一艘大船，要在波涛汹涌的市场海洋中航行。
船上每一个人、每一块木板，甚至每一滴水，都和企业的成功息息相关。
战略成本管理就像是船长，负责制定航线，确保这艘船能安全、迅速地到达目的地，而价值链则是船上的每一个部分，构成了整个航行的基础。
说到战略成本管理，大家可能会想：这跟我有什么关系？其实啊，成本管理就像是家庭的预算，少花钱，多省心。
谁不希望在不牺牲质量的情况下，减少开支呢？企业也是如此。
通过战略成本管理，企业能够理清哪些环节是必需的，哪些是可以削减的。
想象一下，厨房里有个大厨，他能把看似平常的食材变成美味佳肴，成本管理就是这种魔法，让企业在不增加成本的情况下，提升价值。
而价值链呢？它就是一个企业从生产到销售的全过程，像是一个精细的时钟，每个齿轮都得默契配合，才能让时间走得顺畅。
你想啊，采购、生产、销售，每个环节都很重要。
假设采购不够精明，花了冤屈钱；生产线效率低下，导致产品滞销，这一切都可能让企业亏得裤子都脱了。
通过价值链分析，企业能找出问题所在，像是在拼图，逐步把每块拼图放到正确的位置上。
再说说这两者之间的关系。
它们就像是相辅相成的好伙伴。
战略成本管理为价值链提供了清晰的方向，而价值链又为战略成本管理提供了具体的实践依据。
你可以把它们想象成一场双人舞，只有两个人配合得当，才能跳出精彩的舞蹈。
想象一下，如果一个企业的各个环节都能高效运转，成本自然就会降低，利润就会水涨船高。
反过来，如果企业在成本上大刀阔斧，连带着价值链的各个环节也会受到影响，这可真是得不偿失。
在现实生活中，很多企业会因为盲目追求成本降低，而忽视了产品质量和客户体验，最终导致客户流失，损失惨重。
就像你在路边看到一家餐厅，价格便宜得让人心动，但进去一看，菜品却让人无从下口，这种情况可不胜枚举。
浅谈价值链分析在企业战略成本管理中的应用
购 。一条基本 价值 链可 以进 行再分 解 ， 如作 为基 本 活动 的市场营 销 就可 再 分解 为 营 销 管理 、 、 售 队伍 管 ｒ告 销 理、 销售 业务 、 技术 文献和 促销 等活 动 。 值链 的各环 节 价
是一 系 列连续 完成 的活动 ， 原材 料转换 成一 系列最 终 一 是 １８ ９ ５年 ， 哈 佛 商 学 院 的 迈 克 尔 ・ 特 ＜ｉ ｈ ｅ 产 品 的过程 。它 由基本活 动和 辅助 活动 组成 （ 图 ｌ 波 Ｍ ｃａ ｌ 如 所 Ｐ ｒ ｅ ） 授在其 《 争优势》 ｏ ｔｒ教 竞 一书 中首 次提 出“ 值链 ” 价 示） 基 本活 动是指 涉及产 品 的物质 创造及其 销售 、 。 转移 这 一概念 ， 并对其 进行 了比较 详细 的阐述 。 其含 义是 ： 从 给买 方和 售 后服 务 的各 种 活动 ， 括 内部 后 勤 、 包 生产 经 价值 形成过 程来 看 ， 业从创 建 到投产 经营 所经 历 的一 企 系 列环 节和 活 动 中 ， 既有 各项 投 入 ， 同时又 显 示价 值 的 增加 ， 从而 使这 一‘ 系列环 节连 接成 一条 活动 成本 链 。价 营 、 部后勤 、 外 市场 营销 和服 务 。 辅助 活动 是指用 以支持
度 ，而对没 有纳入 会计 核算范 围的成本 行为 缺乏 分析 。 业 界 的普遍 重 视 ， 断地 实 践 ， 价值 链 分 析 的方法 应 不 将
世界 上成 功的大 企业 的实 践 价值 链分析 法则综 合考 虑 了这 些 因素 ， 即运用 系 统性方 用 于企业 管理 的各个 环节 。 法来考 察企 业各项 活动和 相互 关系 ， 而找 寻具有 竞 争 证 明， 从 价值 链 分析 是 研 究竞 争 优势 的有 效 工 具 ， 价值 链
基于价值链分析的战略成本管理——以利乐公司为例
、
何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在 ，影响企业成 本的 因素不仅局限于企业内部 ，更重要的是企业与供应商 、客户 以及 它们彼 此之 间的关系 。在液态乳品包装材料行业价值链 中，包装行业 的上游是 聚丙烯 、聚 乙烯等主要化工原料的石化企业 ，而下游则是液态食 品加工 业 。作 为 上 游 产 品 供 应 商 的 利 乐 公 司 ，就站 在 战略 的高 度 以 实 际 的 战 略 行 动 走 出 了一 条 独 特 的 道 路 。 利 乐 生 产 所 需 的所 有 纸 板 要 来 自可 持续 管 理 的森 林 ，这 是 造 纸 行 业 的源头 ，也是利乐公司 的上游 。每个包装在 完成它 的使命 后 ，就成 了废 弃物 ，利乐公司再 承担环保 回收再 利用 的责任 ，这是 纸制 品行业 的终 端 。从可持续森林管理到废弃包装回收再利用 ，利乐公 司实际上成为 了 该上游产业价值链 的一个重要结点。 利乐公 司在 中国奉行 的经营理念是 ：与客户共 同成长。利乐公司通 过提供先进 的生产设备和优质 的包装材料 ，促 进了中国乳 品行业一大批 乳 品企业 的发展 和崛起 ，如伊利 、蒙牛等。与此同时 ，利 乐也从包装材 料 提供商转 为液态食 品企业解决方案提供商。此外 ，利乐 不仅促进 了乳 品企业技术 的进 步、产业结构 的优化和管理水平的提高 ，还主动延伸 了 乳 品产业链 的上下游 ，如提高牧场经营能力 、倡导可持续森林管理 ，开 展 饮 奶 教 育 、支 持 学 生 奶 项 目等 。 通过在 上游企业 的影 响力 ，以及对下游企业的帮助扶持 ，利乐公 司 整合 了两条产业链 ，并使该链条得到了优化。可以说 ，通过利乐公司的上下 游走 ，其外部的产业价值链实际上成为了—个价值链联盟——战略联盟，而 该 战 略联盟 避免 了两 两利 益主 体之 间产 生 的交 易 成 本 。 此 时 ，利 乐 公 司得 到的不仅是 成本上 的节约 ，更是其竞争对手难以超越 的绝对优势 。 经过 上 述分 析 可 以发 现 ，利 乐 公 司 的内 部 价值 链 与外 部 产 业 价 值 链 在 一定程度是 紧密联系在一起 的。例如 ，利乐公司的内部 价值链 的改进 和优化是 以客户需求为导 向的，而在外部产业价值链 中 ，利乐通过 战略 联 盟将 自身资源 与下游客户实现 了共享 。
基于价值链分析的战略成本管理研究
一
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ： ７ — ８ ４（ ０ ８） ４ １ ９ ０ １ ２ ７ ９ ２ ０ ０ — — ２ ６ ５ 评， 以确认企业 的价 值活动有哪些， 于什么样的分布状 态， 处 并将每 个价值活动所耗费的成本与对产品价值 的贡献相 比较， 根据企业各 个作业活动在价值增值中的不同作用， 将其细分为直接增值作业活 动、 辅助增值作业 活动和非 增值作业活动 。 对于直接增值作业活动． 应在保持其增值效果不降低 的前提下， 尽可能提高运行效率， 减少资 源耗 费和占用 ； 于辅 助增值作业活动， 对 有必要在维持其 辅助作用 不变 的情况下 ， 尽可能减少 资源 占用 ； 于非增值作业活 动则应尽 对 可能减少和避 免。 ２夕 部价值链分析 － 外部价值链分析是指企业之问的价值分析， 它既包括竞争企业之 间的横向价值链分析 ， 也包括战略联盟企业之间的纵向价值链分析。 （ ） 向价 值 链 分 析 １横 横向价值链分析就是从企业整体 出发 ， 对所有在一组互相平行 的纵向价值链 中处于 同等地位 的企业 之间相互作用所构 成的具有 潜在关系的链条进行综合分析 。 在行业 中往往存 在生产 同类产品的 竞争者 ， 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链 中处 于平 行位置。 过对竞争对手价值链 的分析 ， 通 了解竞争对手 的成本 ， 与企 业 自身成本相 比较 ， 便可获知企业相对 成本的地位 ， 以确定扬 长 据 避短的竞 争策略争取成本优势。
（ 纵 向价 值 链 分 析 ２）
、
战 略 成 本 管 理 思 想
所谓战略成本管理， 就是 在提 高企业 的竞争优势 的同时进行的 成本管理。 它是指管理会 计人员提供企业本身及其竞争对手的分析 资料 ， 帮助管理者形 成和评价企业战略 。 从而创造竞争优势 ， 以达到 企业有效地适应外部持续变 化环境 的 目的。 其思想精髓概括起来有
企业战略成本管理与价值链成本管控
企业战略成本管理与价值链成本控制一、概述企业的战略成本管理与价值链成本控制是企业经营管理中重要的组成部分。
通过合理的成本管理和控制，企业可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，从而实现企业长期良性发展的目标。
本文将从企业战略成本管理和价值链成本管控两个方面进行探讨。
二、企业战略成本管理1. 成本管理概念企业战略成本管理是指企业在制定经营战略和计划时，对各项成本进行明确的管理和控制。
成本管理是企业管理的重要组成部分，其中包括成本控制、成本核算和成本分析等内容。
2. 成本管理的意义企业通过成本管理可以实现对经营成本的合理控制，节约资源，提高企业经营效益。
成本管理也可以帮助企业更好地理解各项成本对企业经营的影响，有针对性地制定经营决策，提高企业竞争力。
3. 成本管理的原则成本管理应遵循合理性、先进性、量值性和灵活性四个原则。
合理性是指成本管理应当符合经济规律和企业实际情况；先进性是指成本管理应当借鉴国际上先进的管理经验和方法；量值性是指成本管理应当强调成本的定量管理和分析；灵活性是指成本管理应当根据企业具体情况进行灵活调整，满足企业发展的需要。
4. 成本管理的方法成本管理有多种方法，如成本控制法、标准成本法、活动成本法、预算成本法等。
企业可以根据自身情况选用合适的成本管理方法，实现成本控制和管理。
三、价值链成本管控1. 价值链概念价值链是指企业内部各个环节通过一系列的活动，为产品或服务创造价值的过程。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售配送等环节。
价值链成本管控是通过对价值链各环节成本的管理和控制，实现企业整体成本的降低。
2. 价值链成本管控的意义价值链成本管控是企业提高竞争力和盈利能力的重要手段。
通过价值链成本管控，企业可以降低生产成本，提高产品质量，增强产品市场竞争力，实现企业长期稳定发展。
3. 价值链成本管控的方法价值链成本管控的方法包括供应链管理、精益生产、成本核算等。
企业可以通过建立合理的供应链体系，加强生产过程的精细管理，提高成本核算的精准度等方式，实现对价值链成本的有效管控。
价值链分析在战略成本管理中应用的研究
价值链分析在战略成本管理中应用的研究
在企业间竞争日趋激烈的形势下,战略成本管理在企业管理中的地位越来越重要。
然而,价值链分析——战略成本管理的出发点,在应用中表现出很大的局限性,直接阻碍了战略成本管理的广泛应用。
因此,本文选择价值链分析在战略成本管理中的应用作为研究对象。
论文首先对价值链的概念、价值链分析及内容进行了评析,指出了价值链分析在战略成本管理中应用的理论依据,在此基础上
提出了价值链分析在战略成本管理中实际操作的思路。
其次,采用定性与定量相结合的方法,分三章分别从内部价值链、纵向价值链、横向价值链的角度提出了价值链分析在战略成本管理中应用的具体模型与方法。
最后,对价值链分析在战略成本管理中应用的模型及方法进行了总结、评价。
本文的创新主要有以下两点:(1)在作业成本法的基础上建立了企业内部价值链
优化模型,此模型包括对单项价值活动增值性、有效性的分析,用最小二乘法拟合价值活动之间的联系,对价值链成本的计算和优化;(2)在纵向价值链分析中,用
资产利润率改进了利润库定量分析模型。
本文的研究提高了价值链分析在战略成本管理中应用的有。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业在面对日益复杂的市场时必须采取一种更加全面、有效的战略成本管理方法。
而价值链分析作为一种成功的战略成本管理方法，已被广泛认可并成为现代企业管理的重要组成部分。
本文将介绍什么是价值链分析，如何应用价值链分析来管理战略成本，以及价值链分析所带来的优势和挑战。
一、价值链分析的概念价值链是指企业在制造产品或提供服务过程中，自原材料采购、制造、销售到服务等各个环节所形成的一系列有机的活动过程。
这种依据生产过程分段分析企业自身的循环过程称为价值链分析。
从一个较宏观的角度来看，价值链分析即是区分和分析企业内部各项有关主要活动和支持活动的过程。
从一个较微观的角度来看，价值链分析也可以视为一种创建企业竞争优势的方法。
二、价值链分析的战略成本管理应用战略成本管理是企业通过全面、有系统的途径来管理成本，以实现成本最小化和利润最大化的过程。
价值链分析在战略成本管理方面的应用有以下几个方面：1、了解成本结构价值链分析可以帮助企业了解各个活动所产生的成本，以及这些成本的组成部分，包括生产物料、人力、机械设备等方面。
通过深度剖析企业内部的各项活动，企业能够建立起更为全面的成本结构体系，从而清晰地了解自身的产生成本来源，为日后的成本管理提供数据支持。
2、整合供应链供应链是由不同的供应商、制造商、经销商和零售商之间组成的核心活动，是相关方按照一定规则进行协作的过程。
企业可以通过建立有效的供应链和整合供应链中的活动和成本结构，提高整个供应链的效率和利润。
价值链分析可以帮助企业识别和开发出有效的供应链来支持自身的战略成本管理。
3、提高产品竞争力通过价值链分析，企业可以了解各个环节中的有关活动，从而通过有针对性的制定措施来管理或改善这些环节，从而对提高产品竞争力产生实际的指导作用。
企业可以在提高自身产品质量、降低生产成本、控制产品质量、加强市场营销等方面加强管理，以提高产品竞争力和整体市场地位。
战略成本管理与企业价值链
松下公 司亏损再一次向人们发出了警示 ，企业 千 万不可放 松对 于 战略 问题 的关 注 。
力市场获得劳动力 ， 从资本市场获得资本 ，从生产 资料市场获得生产资料 ，另一头是企业必须把生产
的产品或服务提供给客户。企业的战略成本管理就 是要把 外 部资源 也纳入 企业 成本 管理 的范 围之 内 ， 使企业获得的外部资源的成本最低 ，从而可 以使企 业取 得最 大成本 优势 。
亏损 的原 因很 多 ，战略 出了问题大 概是最 主要 的原
因。
果从一个单元的的局部看，可能是盈剩的 ， 但从企
业全局看 ，一些单元的机会成本很大．从总体上影
响了企业的经济效益。因此 ，这些多元化经营应该
服从企业全局资源优化配置。 再者 ，战略成 本 管理具 有外延 性 。任何 一个 企
维普资讯
＊ 值 链＊ 价
战 略成 本 管 理 与企 业价 值 链
闰洪 彬 （ 利 油田现河采 油厂 胜 山东 东营 ２７ ６） ５０ ８
摘要 本文通过松下会司亏损的案倒分析 ，阐明了战略管理与战略成本管理的重要性 ，以及它们之问 的关 系。然后 ，论述了战略成本 管理的基本特征 。最后 ，用价值链分析方法说明了在企业 中如何 实施战略
一
管理 职能 。知识 管理是 围绕着 促进 知识 的生产 、存
储、 传播 、 使用 ，在企业内进行 的一系列管理活动 的总和。其 目 标是力图将最恰当的知识在最恰当的 时间传递给最恰当的人 ，使他们能够做出最好的决
策。
知识管理 的具 体 内容主要包 括 以下方 面 ：一是
建立企业的知识库 ，区分企业不 同类型的知识，并 进行加工提炼 ，形成企业的有系统 、 不断发展的知 识资产 ；二是促进员工获取知识 ，即为员工提供获 取 知识 的途径 ，开展 各类 培训 ，以及 在 实际 工作中 找到拥有某种知识的人，并促进该知识在员工中的 传播 ；三是创造有利于知识生产 、 传播和使用的内 部环境 ，形成企业 的学 习化氛 围 ；四是把 企业 的知
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价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。
3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产品。
通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。
5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、维修、零售供应等。
6、采购：是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材料外，还包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。
7、技术开发：是指企业产品以及价值链形成过程中的各种创造及改良活动，包括增加产品的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。
8、人力资源管理：是指对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及报酬等项目。
9、企业基本职能活动：包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。
在以上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成了企业的价值链。
（二）在波特思想基础上有关企业内部价值链的发展随着企业管理思想的变革，企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。
按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。
企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，与作业链的形成过程一致。
对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这一层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现经营管理的目标。
（三）企业内部价值链的基本构成在前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，可以将企业的价值活动分为三大类：1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。
企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
2、企业的人力资源管理活动人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。
具体地说包括以下几方面的活动：（1）人的行为问题的研究现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。
在此基础上我们可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。
（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。
人力资源投资的分析有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
3、企业的生产经营活动企业的生产经营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这一过程可以分解为三种重要的价值活动，而每一种价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。
（1）供应（2）生产（3）储运活动以上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。
在这里未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产经营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。
二、纵向价值链波特在讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾客的价值链之间”。
企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购(对供应商来说是营销)活动等其它多个接触点实现，企业与顾客价值链之间的联系和企业与供应商价值链之间的联系类似。
由此我们可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下），基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。
纵向价值链概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是作业链中的一环或几环。
这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。
现在我们听到的一些概念，例如合作竞争、与顾客和供应商的协调与合作等实质上都是这一思想的体现和应用。
基于以上分析，纵向价值链实际是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。
三、横向价值链通过纵向价值链概念的讨论，可以看到：每个企业都处于至少一条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。
整个社会经济活动中某一最终产品的生产必然可以通过多种途径和组合方式达到和完成，因而在空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链。
如果我们仍旧将企业看作是一个整体，那幺所有在一组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了一种新的内在的有机联系.这种联系没有明显的接触点可以寻找，但是却确实存在。
这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。
基于上述原因，可以用横向价值链这一概念表述这种企业之间的潜在的联系。
综上分析，可以将横向价值链定义为：将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。
显然，在以上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，应该也必须把企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。
四、价值链分析研究的内容(一)纵向价值链分析由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时企业又可以通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加一定的反作用力。
纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：1、产业进入和产业退出企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。
2、纵向整合纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。
纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。
常见的纵向整合决策有“生产还是购买”、“出售半成品还是进一步进行加工”等问题。
企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，还要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功与否的许多复杂的管理问题。
（二）横向价值链分析横向价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。
在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其它企业获利更多。
企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
1、竞争优势的来源（1）总成本领先战略企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。
（2）差别化战略该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范围内形成一些独特的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得一定的竞争优势。
（3）目标集中战略该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，采用上述两种战略中的某一种战略。
由此可以看出企业竞争优势的取得主要有两个来源：低成本和差别化。
横向价值链分析主要研究有关差别化战略的问题。