新产品零部件供应商布点控制流程-最终版
产品设计与开发控制程序
产品设计与开发控制程序1 目的本程序规定了整车产品设计和开发过程中主要工作内容、要求和控制方法，以确保设计和开发输出能满足用户及法律、法规的要求。
2 适用范围适用于公司新产品开发（含平台项目、车型项目、变型项目、小改项目）。
当本程序的任何要求因所开发产品的特点或环境而不适应时，可以考虑对本程序进行剪裁应用，但不能影响提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求。
3 术语及定义3.1 平台项目开发全新的平台，全新整车造型、系统结构、配置、布置的整车项目。
3.2 车型项目在已有平台的基础上，全新整车造型和布置，通常选用已开发成熟的零部件，对整车系统结构进行改动的整车项目。
3.3 变型项目指在现有平台上，通过局部改变造型和布置，选用已开发成熟的零部件对车型进行小范围改动的整车项目,例如 FaceLift开发项目、换动总项目等。
3.4 小改项目不改变现有平台和造型，只是局部更改升级、认证、关键零部件开发、核心配置变更（如换动总、右舵开发）等。
3.5 项目由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
3.6 项目组织架构指为完成一个项目而从各个部门抽调的作为该部门于此项目的唯一接口，负责项目开发过程的工作对接、协调、推动的一群随项目产生而存在，项目结束而终止的群体组成的临时行政组织。
项目总监其具备内部行政管辖权。
项目组织架构主要组成部分有项目总监、研究院和事业部项目协调人、项目助理、项目组成员（研究院各专业部门接口人和汉腾各部门接口人）。
3.7 标志物某阶段的重要输出物，标志某阶段的进度完成情况。
也是项目策划和控制的检查点。
3.8 OTSOff-tooling Sample工装样件；用批量工装生产的零件。
3.9 CAS3D造型面数据。
4 职责4.1 项目总监4.1.1 项目总监是项目的第一管理责任人，对项目的进度、成本、质量负有第一管理责任，负责协调公司内外中高层资源以推动项目；4.1.2 负责项目主计划、物料成本和项目预算的制定、管控；4.1.3 负责输出物料成本目标阶段性进展报告和总预算执行情况进展报告；4.1.4 负责完成阀点交付物的汇总并协助评审小组开展交付物评审工作；4.1.5 负责组织项目阀点交付物的自评，便于提高阀点审查通过率；4.1.6 负责组织交付物审查问题的整改计划及整改方案的提交及跟踪。
基于APQP的新产品开发流程
基于APQP的新产品开发流程APQP（Advanced Product Quality Planning，高级产品质量计划）是一种用于新产品开发的流程工具，它旨在帮助企业在产品设计和制造过程中提前发现和消除潜在的质量问题，以减少开发和生产过程中的风险，并确保产品质量的稳定性和可靠性。
下面是基于APQP的新产品开发流程的详细解析。
第一阶段：产品概念和计划阶段（Concept and Planning Phase）在这个阶段，企业需要明确新产品的概念和目标，并制定详细的产品计划。
这包括调研市场需求、制定产品规格和功能要求、设定项目时间表和预算等。
同时，还需要确定产品的关键特性和目标性能，并进行技术可行性分析和市场竞争性分析。
第二阶段：产品设计和开发阶段（Product Design and Development Phase）在这个阶段，企业需要进行产品的详细设计，并进行各种验证测试来确保产品的可行性和性能。
这包括原材料的选择、零部件和装配工艺的设计、生产工艺的制定等。
同时，还需要进行设计评审和验证实验，以确保产品符合设计要求，并进行工艺能力和成本分析，确定生产工艺。
第三阶段：供应链管理阶段（Supply Chain Management Phase）在这个阶段，企业需要建立供应链，并与供应商进行合作，以确保在制造和装配过程中的物料和零部件的供应可靠和有保证。
这包括对供应商进行评审和选择、制定供应合同和质量要求、建立供应商的质量管理体系等。
同时，还需要进行供应链风险评估和管理，并确定物料的采购计划和交付时间表。
第四阶段：过程设计和验证阶段（Process Design and Validation Phase）在这个阶段，企业需要制定产品的制造和装配工艺流程，并进行实地验证和评估。
这包括制定工艺流程和操作规程、进行工艺能力评估和装配评审、设置生产线和设备配置等。
同时，还需要进行过程能力和品质验证实验，并确保产品的关键特性和功能符合设计要求。
汽车零部件行业供应链管理优化方案
汽车零部件行业供应链管理优化方案第1章引言 (3)1.1 研究背景与意义 (4)1.2 研究内容与方法 (4)第2章汽车零部件行业供应链现状分析 (4)2.1 行业发展概况 (4)2.2 供应链结构及特点 (5)2.3 供应链管理存在的问题 (5)第3章供应链战略规划与设计 (6)3.1 供应链战略制定 (6)3.1.1 战略目标设定 (6)3.1.2 供应链战略分析 (6)3.1.3 供应链战略选择 (6)3.2 供应链网络设计 (6)3.2.1 供应链节点选择 (6)3.2.2 供应链网络布局 (6)3.2.3 供应链网络优化 (6)3.3 供应链流程优化 (6)3.3.1 采购流程优化 (6)3.3.2 生产流程优化 (7)3.3.3 库存管理优化 (7)3.3.4 物流配送优化 (7)第4章供应商管理优化 (7)4.1 供应商选择与评价 (7)4.1.1 选择标准 (7)4.1.2 评价方法 (7)4.1.3 评价结果应用 (7)4.2 供应商关系管理 (7)4.2.1 建立长期合作关系 (7)4.2.2 合作共赢 (7)4.2.3 持续改进 (8)4.3 供应商风险管理 (8)4.3.1 风险识别 (8)4.3.2 风险评估 (8)4.3.3 风险应对 (8)4.3.4 风险监控 (8)第5章生产与库存管理优化 (8)5.1 生产计划与调度 (8)5.1.1 优化生产计划编制 (8)5.1.2 生产调度策略 (8)5.2 库存控制策略 (8)5.2.1 安全库存优化 (8)5.3 精益生产与供应链协同 (9)5.3.1 精益生产实践 (9)5.3.2 供应链协同优化 (9)5.3.3 持续改进与优化 (9)第6章物流与配送管理优化 (9)6.1 物流网络规划 (9)6.1.1 网络布局设计 (9)6.1.2 仓储设施规划 (9)6.1.3 运输模式选择 (9)6.2 物流成本控制 (9)6.2.1 成本分析 (9)6.2.2 成本控制策略 (10)6.2.3 成本控制措施 (10)6.3 配送中心运营管理 (10)6.3.1 配送中心功能定位 (10)6.3.2 配送中心运营流程优化 (10)6.3.3 信息化管理 (10)6.3.4 服务质量管理 (10)第7章信息技术在供应链管理中的应用 (10)7.1 供应链信息化建设 (10)7.1.1 供应链信息系统框架 (10)7.1.2 信息化基础设施建设 (10)7.1.3 供应链协同平台 (10)7.2 数据分析与决策支持 (11)7.2.1 数据挖掘与分析技术 (11)7.2.2 决策支持系统 (11)7.2.3 大数据在供应链管理中的应用 (11)7.3 互联网供应链管理 (11)7.3.1 电子商务平台在供应链中的应用 (11)7.3.2 物联网技术在供应链管理中的应用 (11)7.3.3 社交媒体与供应链协同 (11)第8章质量管理与售后服务优化 (11)8.1 质量控制与改进 (11)8.1.1 汽车零部件质量标准制定 (11)8.1.2 质量控制流程优化 (11)8.1.3 检验与测试方法改进 (11)8.1.4 持续改进与质量提升 (12)8.2 供应链质量风险管理 (12)8.2.1 供应商质量评估与选择 (12)8.2.2 供应链质量风险识别与评估 (12)8.2.3 质量风险防范与应对策略 (12)8.2.4 质量信息共享与协同处理 (12)8.3 售后服务与客户满意度提升 (12)8.3.2 客户需求分析与满意度调查 (12)8.3.3 售后服务人员培训与管理 (12)8.3.4 售后服务网络布局与优化 (12)8.3.5 客户关系管理系统构建与实施 (12)8.3.6 售后服务创新与价值提升 (12)第9章供应链协同与风险管理 (12)9.1 供应链协同策略 (12)9.1.1 建立信息共享机制 (12)9.1.2 优化物流与配送 (12)9.1.3 协同生产计划与库存管理 (12)9.2 供应链合作伙伴关系管理 (12)9.2.1 选择合适的合作伙伴 (12)9.2.2 建立长期稳定的合作关系 (12)9.2.3 合作伙伴绩效评估与激励机制 (13)9.3 供应链风险识别与应对 (13)9.3.1 风险识别 (13)9.3.2 风险评估与预警 (13)9.3.3 风险应对策略 (13)9.3.4 风险管理组织与流程 (13)第10章供应链优化实施与绩效评价 (13)10.1 优化方案实施策略 (13)10.1.1 制定实施计划 (13)10.1.2 组织协调与沟通 (13)10.1.3 人员培训与技能提升 (13)10.1.4 信息化建设与数据共享 (14)10.1.5 监控与调整 (14)10.2 绩效评价指标体系 (14)10.2.1 供应链成本 (14)10.2.2 供应链效率 (14)10.2.3 供应链质量 (14)10.2.4 供应链柔性 (14)10.2.5 供应链风险管理 (14)10.3 持续改进与优化路径摸索 (14)10.3.1 创新驱动 (14)10.3.2 绿色可持续发展 (14)10.3.3 合作共赢 (14)10.3.4 智能化升级 (15)10.3.5 国际化发展 (15)第1章引言1.1 研究背景与意义全球汽车工业的快速发展，汽车零部件行业在我国国民经济中的地位日益重要。
IATF16949产品批准过程(PPAP)控制程序(含附属表单)
XX 汽车部件股份有限公司产品批准过程控制程序文件编号：XX2.0805—20202020年01月10日发布2020年01月11日实施1目的确保本公司产品在正式投入批量生产前满足顾客的所有要求，并在执行所要求生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜在能力。
2 范围适用于本公司为顾客提供的产品的所有生产件的批准和供方为公司提供的产品的所有生产件的批准。
3 术语及定义PPAP：指Production Part Approval Process（生产件批准程序）的英文简称，规定了生产零件批准的一般要求，包括生产和散装材料。
生产件：在生产现场，用生产工装、量具、工艺过程、材料、操作者、环境和过程设置(如：进给量/速度/循环时间/压力/温度等的过程设置)下被制造出来的产品。
4 职责4.1质控部质量工程师负责与顾客联系落实各种情况下提交PPAP的各项要求；负责PPAP 资料的审核和批准；负责将产品的PPAP相关资料提交给顾客进行批准。
4.2各部门负责配合质控部执行顾客对PPAP的各种要求，并提供相关资料。
4.3供应商管理部负责跟进供方PPAP状态并收集供方的PPAP文件，负责供方PPAP的批准。
5 工作流程及内容6 相关文件6.1 《生产件批准程序》第四版6.2《产品质量先期策划和控制计划》第二版6.3《潜在的失效模式及后果分析》第五版6.4《统计过程控制》第二版6.5《测量系统分析》第四版6.6XX2.0706—2020《文件控制程序》6.7 XX2.0707-2020《记录控制程序》6.8 XX2.0703—2020《实验室管理程序》6.9 XX3.0806—2020《早期生产遏制控制程序》7 附件7.1附件一：PPAP文件保存/提交要求表8 记录8.1零件提交保证书Q/JL080501-C8.2生产件批准—产品尺寸结果报告Q/JL080502-C8.3生产件批准—产品材料测试报告Q/JL080503-C 8.4生产件批准—产品性能测试报告Q/JL080504-C 8.5供应商提交PPAP批准资料台账清单Q/JL080505-C 8.6临时偏离许可申请表Q/JL080506-C8.7临时偏离许可通知单Q/JL080507-C编制/日期：/ 2020.1.6审核/日期：/ 2020.1.6批准/日期：/ 2020.1.7附件一：PPAP文件保存/提交要求表XX汽车部件股份有限公司供应商提交PPAP批准资料台账清单Q/JL080505-C14XX汽车部件股份有限公司临时偏离许可申请表Q/JL080506-CXX汽车部件股份有限公司临时偏离许可通知单Q/JL080507-C。
新产品零部件供应商布点控制流程-最终版
受控状态: 分发号:1、目的为控制供应商的选择和控制目标成本，确保按要求选择合格供应商2、范围适用于新产品零部件供应商的布点和目标成本控制3、术语无4、职责本流程由项目部负责起草和修订，并由项目部负责解释；产品经理：1、负责提供技术可行性分析报告；2 、负责按照类别把零部件维护到XX项目零部件供应商预选；3、负责从采购部推荐的三个目标供应商中推荐出一家目标供应商（或另外推荐一家目标供应商，该供应商为体系内供应商或成熟产品新供应商）；4、参与新产品开发零部件目标供应商的预选；采购经理：1、参与制定新项目整套零部件目标成本；2、负责根据产品对应的平台推荐三个目标供应商；3、参与新产品开发零部件目标供应商的预选；4、负责零部件报价、议价；5、负责新项目供应商选定决裁书的编制及报批；质量经理：1、负责从采购部推荐的三个目标供应商中推荐出一家目标供应商（或另外推荐一家目标供应商，该供应商为体系内供应商或成熟产品新供应商）；2、参与新产品开发零部件目标供应商的预选；销售经理：负责提供市场可行性分析报告和产品总成商务协议；项目经理：1、负责组织采购、财务进行新产品整套零部件目标成本的制定；2、负责组织采购、技术、质保对目标供应商进行评审，初步预选零部件目标供应商；3、负责新项目供应商选定决裁书的确认财务部：参与制定新项目整套零部件目标成本；总工：负责对项目组初步预选的供应商进行确认；采购分管领导：负责对项目组初步预选的供应商进行确认；负责新项目供应商选定决裁书的确认；项目分管领导：负责对项目组初步预选的供应商进行确认；项目管理委员会：负责对新项目整套零部件目标成本的审批；总经理：1、负责对项目组初步预选的供应商作最终批准，并具有否决权；2 、负责对新项目供应商选定决裁书的最终批准，并具有否决权；。
新产品管理办法
制造部内部管理制度★新产品管理办法2011 月日发布事业部制造部1、目的提高供应商新产品开发积极性，改善新产品组织流程、强化组织管理，按时完成各类新产品试制、生产技术准备、试销组织工作。
明确各类人员新产品组织、控制管理的职能职责，提高零部件质量保证能力、批量供货能力，做好过程节点控制、缩短零部件开发周期、满足新产品开发要求。
2、适应范围及术语2.1适用范围2.1.1新产品S图试制组织计划。
2.1.2新产品产品A图零部件生产技术准备及PPAP验证。
2.1.3新产品试销车组织2.1.4新产品公告车组织2.2术语及工厂新产品管理机构分工2.2.1新产品：指S图试制（含公告）、A图生准、试销各阶段所涉及的零部件产品。
2.2.2工厂新产品管理机构分工生产技术准备科：负责新产品产品A图零部件生产技术准备管理与考核开发管理科：新产品S图试制计划（含公告）的管理与考核。
产品管理科：负责新产品试销计划的管理与考核。
3、引用文件FTM.22304.008.3-2010 《新产品开发项目管理办法》《新产品试销管理办法》FTG.22305.014.01-2007 《新产品生产技术准备管理办法》4、各类人员职能职责4.1制造部长4.1.1负责新产品选点表的批准。
4.1.2负责新产品特殊订单的批准。
4.1.3负责新产品开发计划的会签。
4.1.4负责新产品试销计划的会签。
4.1.5负责新产品延期报告的审核。
4.1.6负责新产品开发成功后首家供应商系数确定、二次布点的审核。
4.2订单推进科长4.2.1负责新产品延期报告的审核。
4.2.2负责新产品与常规产品在产能受限状态下的平衡决策。
4.2.3负责新产品二次布点的审核。
4.2.4 负责新产品考核通报责任分解后的审批。
4.3新产品管理员4.3.1负责新产品日常管理工作。
4.3.2负责新产品组织的总体策划与策略管理工作。
4.3.3负责新产品技术管理工作。
4.3.4负责新产品价格管理工作。
bom工作流程管理制度
BOM工作流程管理制度引言BOM（Bill of Materials）是产品设计与制造过程中的重要文档，用于记录产品所需的零部件、原材料和工艺信息。
BOM工作流程管理制度旨在确保BOM的准确性、一致性和可追溯性，以提高产品设计与制造的效率和质量。
本文将详细描述BOM工作流程管理制度的步骤和流程，以确保其清晰且实用。
步骤一：创建新BOM1.根据产品设计需求，确定需要创建新BOM。
2.在PLM（Product Lifecycle Management）系统或其他适用的软件中，选择“创建新BOM”功能。
3.填写相关信息，包括产品名称、版本号、生效日期等。
4.添加零部件和原材料到BOM中，并指定其数量、规格、供应商等信息。
5.对于复杂的产品，可以创建多级BOM结构，将子零部件与父零部件关联起来。
步骤二：审核与批准1.提交新BOM进行审核与批准。
审核人员通常为负责产品设计或制造的工程师或主管。
2.审核人员对新BOM进行审查，确保其中的零部件和原材料符合设计要求和质量标准。
3.审核人员还需要验证BOM中的信息是否与其他相关文档（如工艺路线、图纸等）一致。
4.审核人员可以在PLM系统中进行审批操作，包括通过、驳回或需要修改并重新提交。
5.批准人员对通过审核的BOM进行最终批准，确保其准确性和可用性。
步骤三：变更管理1.当产品设计或制造需要进行变更时，必须按照变更管理流程进行操作。
2.提交变更申请，描述变更内容、原因和影响分析等，并指定相关责任人和时间节点。
3.变更申请需要经过审核与批准，类似于新BOM的审核与批准流程。
4.一旦变更申请获得批准，可以对BOM进行相应的修改操作。
修改后的BOM将成为最新版本。
5.对于已经在使用中的旧版本BOM，必须在新版本生效前停止使用，并确保产品制造过程中使用正确的BOM版本。
步骤四：发布与分发1.当新BOM或变更后的BOM被批准后，需要将其发布并分发给相关部门和供应商。
2.在PLM系统中选择“发布”功能，并指定发布范围（如设计部门、制造部门、供应商等）。
供应商管理程序-IATF16949程序
交付业绩统计
市场部
品质部
1.检验员将公司产品使用质量状况反馈品质部、市场部。
2. 市场部三包服务人员将用户使用质量状况反馈品质部、市场部。
3.品质部将到货检验情况汇总通报市场部。
5.市场部采购员需要统计供方的按时到货率、到货合格率、过程装配合格率、服务态度、超额运费等供货业绩，每月将评价结果通知供应商。
5.供应商应通过ISO9001质量体系要求或制定有相应开发计划。
《供方调查评价表》《供方现场评审表》
5.4
审批
市场部
管理者代表经理
A类产品申请需经总经理审批。 B类产品申请需经市场部负责人审核，总经理审批。
《供方调查评价表》
5.5
签订试制合同
市场部
品质部
技术部
1. 市场部向技术部申请发放相关图纸、验收标准、技术要求；
5.9
纳入合格供方
市场部
1.市场部根据供方评审的结果，对《合格供方名录》进行维护发布，并建立新供方档案，按采购产品的分类对供方进行分类管理。
2.提供A类采购产品的供方为A类供方；提供B类采购产品的供方为B类供方；提供C类采购产品的供方为C类供方；当供方同时提供多种产品时，按重要度最高的类别确定。
3.由市场部与供应商签订相关《采购合同》、《质量协议》及《环保协议书》
《潜在供应商开发建议书》
5.2
审核
市场部
市场部根据现有供应商的质量保证能力、供货保证能力、服务质量，对提交的《潜在供应商开发建议书》进行评审，做出是否采纳的意见。
5.3
评估
市场部
1.对市场部评审采纳的A、B类潜在供应商开发建议，由市场部向供应商发《供方调查评价表》由供应商填写相关信息，供应商信息返回后，由市场部组织品质部、技术部等相关部门进行评审，必要时组织现场评审。
一、二级产品资源需求提报管理规定
一、二级产品资源需求提报管理规定1 目的通过设立产品资源提报的归口管理部门，实现对公司产品需求提报的统一管理、统一立项、统一协调、统一调度，保证需求提报部门按照规定标准提报，立项部门按标准立项并跟踪调度，实施部门按规定内容实施，最终保证总体需求按时间节点全面完成。
2 术语一级产品资源需求：产品改进、商品改进、配置的变化，不涉及公告、底盘主要部件和车身冲压件的资源需求。
由技术准备部负责。
二级产品资源需求：产品专项改进、涉及底盘和车身部件的改进，需要申报公告、发动机升级等资源需求。
由产品技术中心负责。
3 产品资源提报的管理流程·`4 产品资源需求提报管理规定4.1需求提报： 提报部门为国内营销公司和海外销售公司；接收部门为财务计划部项目管理科。
4.2需求提报内容：产品资源需求提报部门需填写《新产品项目开发建议书》，具体内容规定如下：1） 需求产品状态描述：对产品需要变更状态的部分进行技术描述，编制说明并提出相应要求。
2）市场目标定价：提报新产品的市场目标销售价格。
3）市场目标销量：提报新产品上市后当年目标销量及未来两年内的各年度目标销量。
4）产品投放节点：新产品投放市场最终时间节点要求。
5 产品资源需求审核管理规定5.1 审核部门规定：《新产品项目开发建议书》的内容审核部门为财务计划部项目管理科。
5.2 审核内容规定：对内容的完整性和格式是否满足模版要求进行核对。
满足规定的要求转入下一程序执行，不满足规定的要求负责说明原因并退回提报部门。
5.3 审核时间规定：项目管理科对提报内容的审核必须于提报当日完成。
6 产品技术可行性分析规定6.1负责分析部门：产品技术中心、技术准备部。
6.2 技术分析内容：1）分析技术（产品、工艺）可行性。
2）零部件通用化分析和涉及产品零部件变化的种类分析。
3）初步确认新开发零部件的供应商名单。
4）完成时间分析：设计周期、零部件开发周期、公告周期、生产准备周期。
5）投资分析：新产品生产设备投入，模具投入，公告费用、其他相关费用投入。
汽车零部件开发流程
汽车制造有限公司支持性文件1. 目的1.1 为了规范零部件开发各阶段要完成的工作,明确相关部门的职责，保证零部件开发有序进行并有效完成。
2. 范围2.1 本流程适用于车制造有限公司所有零部件的开发（车型批量后的包括但不限于项目降本需求、应对零部件供货风险、质量改进需求、B点供应商开发等），同时规范从收到输入需求到产品达到量产条件的工作内容。
3. 定义3.1 无4. 职责4.1采购管理部4.1.1 开发工程师发起【潜在供应商推荐清单】及【布点审批报告】的签批工作；4.1.2 开发工程师对产品部、质量会签完的布点报告存档。
4.1.3 开发工程师按采购试装通知单采购试装件。
4.2 品质保证部4.2.1 SQE工程师对于布点报告会签。
4.2.2 SQE工程师负责对新供方进行准入、过程、达产审核。
4.2.3 SQE工程师负责组织试装物料验收工作，参与试装评审。
4.3 工艺技术部4.3.1 工艺工程师负责参与试装评审及改进工艺流程，试装全过程跟踪验证。
4.3.2 工艺工程师负责将零部件配置车型定义、BOM变更，基本信息，维护进ERP系统；4.3.3 工艺工程师负责零部件工艺文件编制、下发；4.3.4 工艺工程师负责零部件图纸的校对、签收、下发；4.3.5 工艺工程师负责零部件的包装方案，物流路线定义；4.4 财务部4.4.1 财务专员负责ERP系统BOM搭建4.5 生产管理部4.5.1 调度员负责接收【试装通知单】安排试装件试装计划，组织评审及切换工作。
4.6 物流部4.6.1 采购员参与对新供方进行达产审核。
4.6.2 物流专员负责组织收料，配送试装件上线工作。
4.7 产品部4.7.1产品工程师负责与预选供应商技术交流，参与预选供应商现场考察及评价，对供应商技术能力评估、确认，三新供应商准入、过程审核，会签【布点审批报告】。
4.7.2 产品工程师负责零部件技术对接、输出产品数据和标准，与新供应商签订【技术协议】。
新产品开发试制控制程序(含流程图)
新产品开发试制程序
1. 目的
制定明确的管理程序及步骤，用以管理客户需求的产品设计和开发，按公司质量方针拟定的新产品设计和开发的全过程控制，以确保满足客户要求。
2. 适用范围
适用于客户委托本公司设计和开发的产品，包括产品及制造过程的开发和设计。
3. 职责与权限
3.1 技术部归口执行本程序，负责AQPT小组成员的组建、职责及任务分工、项目时间进度
4. 定义
先期质量规划小组（AQPT）：由产品工程经理指定的公司内部从事准备新产品或设计更改生产的跨功能组织。
5. 工作程序
5.1.组成先期质量规划小组（AQPT）
5.1.1.在项目确立后，技术部经理指定AQPT成员及成员职责，并填写【先期质量规划小组成员表】，小组成员可包括设计，制造，工程，质量，生产，客户代表及其它相关人员。
见下表：。
4.2附件二 供应商布点计划
螺栓
螺栓
沉头机螺钉
六角法兰
六角法兰面螺栓
螺栓
气缸盖螺栓
气缸盖螺栓垫片
皮带轮螺栓
飞轮螺栓
双头螺柱
双头螺柱
双头螺柱
双头螺柱
双头螺柱
2
六角头螺栓 六角螺栓 六角螺栓 六角螺栓 六角法兰面螺栓(水 泵螺栓） 六角螺母 六角螺母 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 内六角圆柱头螺钉 离合器螺栓 螺栓 螺母 六角法兰面螺栓 主轴承盖螺栓 鞍形弹性垫圈 固定夹 钢丝型弹性环箍 六角法兰面螺栓 六角法兰面螺栓 螺栓 六角法兰面螺栓 张紧轮总成 水泵总成 水泵带轮 后过渡支架 活塞 活塞销
文件号：XXXXXXXXXX
9
密封垫 前消声器总成 后消声器总成 密封垫 主催化器总成 预催化器总成 隔热板-三元催化器 隔热板-通道 隔热板-油箱 1.3.4 冷却系统－管路 冷却水管 膨胀箱总成 进水管 I 出水管 暖风机进水软管 暖风机出水软管 暖风进水管 水管-散热箱至冷却 水管 放气管堵塞 水管-膨胀箱至冷却 水管 1.3.5 冷却系统---其他 2 1.3.5.1 散热器 3 1.3.5.2 散热器风扇 散热器小电子扇总 1.3.5.3 成 4 1.3.6 起动机总成 1.3.7 发电机总成 1.3.8 发动机悬置 右悬置软垫总成 372/472 前悬置软垫总成 372 后悬置软垫总成 372/472 左悬置软垫总成 472 前悬置软垫总成 472 左悬置软垫总成 372 1.3.9 其他附件
文件号：XXXXXXXXXX
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曲轴箱通风管(1) 曲轴箱通风管(3) 密封条 2 密封条 3 节流阀体垫片 半圆键 锁紧螺母 螺栓—软轴支架与 变速箱 螺栓 进气凸轮轴主齿轮 总成 传动环 进气凸轮轴副齿轮 总成 排气凸轮轴齿轮 张紧器总成 凸轮轴油封 堵盖 曲轴前油封 后油封 气门油封总成 后油封支架 调温器座 凸轮轴罩盖 凸轮轴承盖 气门弹簧下座 气缸盖垫片总成 进气歧管垫片 排气歧管垫片 机油收集器垫片 机油泵垫片 水泵垫片 定位销-变速箱 定位销-水泵机油泵 后油封支架 缸盖定位销 前吊耳 齿带挡板 进气歧管前支架
采购流程
新开发零件采购流程1、供应商布点采购工程师根据产品工程师提供要开发零件的资料，进行供应商布点，选两家或三家供应商（有资质的供应商，通过供应商提供的供应商资质调查表确定）与产品工程师技术交流，技术状态确定后，采购工程师让供应商填写报价单，进行成本商谈。
2、供应商定点产品工程师根据与供应商技术交流情况，编写供应商布点报告，把供应商名称、要开发的零件、各家的开发周期、试验能力、技术能力如实填写到布点报告相应栏上，并填写自己的意见，后交由采购工程师填写各家的成本，采购工程师填写意见，编写好后上报领导进行审批定点，采购工程师与最终确定的供应商签订产品开发协议。
3、数模发放由产品年工程师向最终定点开发供应商发放要开发零件的数模（有样件的同时也可以提供给供应商参考），根据项目开发时间节点，确定供应商零件开发时间节点，如第一次手工样件提供时间、工装化样件提供时间等。
同时产品工程师与采购工程师要跟踪供应商开发进展情况，及时解决开发中出现的问题，确保开发按时完成。
4、试装样件采购供应商手工样件提供给产品工程师检验合格后，后续3/5台份、10/30台份工装样件小批量试装，由产品工程师向采购发放试装采购通知单，通知采购在规定的时间内采购规定数量的零件，采购工程师根据试装采购通知单向供应商下发采购订单，要求供应商在规定的时间内提供规定数量的零件到规定地点，并要求供应商发货时附带检验报告、发货清单。
5、零件入库采购零件到件后，产品工程师配合品质技术部进行检验，检验合格后签字入库，采购工程师到仓库保管员处开入库单（与发货清单一致），以便后续结算。
6、批量采购小批量试装合格后，采购部编写供应商代码，将合格供应商纳入合格供应商目录，转入批量生产，采购工程师根据批量生产的最终零件状态（产品工程师配合），与供应商进行重新核价，签订价格协议、供货合同。
后续采购，采购工程师根据生产订单向供应商下发相应数量的采购订单。
备注：以上打下划线的名次有对应的表单，如有不妥请修改。
供应商品质管控流程
供应商品质量管控流程通常包括以下几个主要环节：
1. 供应商评估和选择：首先需要对潜在的供应商进行评估，包括对其资质、生产能
力、质量管理体系、产品质量等方面进行审查。
然后根据评估结果选择合格的供应商。
2. 合同签订：与选定的供应商签订正式合同，明确双方的责任、权利、质量标准、交付期限、验收标准等内容。
3. 产品规格确认：在生产前，与供应商确认产品的具体规格、质量标准、检测方法等，确保双方对产品质量有明确的认识。
4. 进料检验：对供应商提供的原材料或成品进行进料检验，确保产品符合约定的质量标准。
5. 生产过程监控：对供应商的生产过程进行监控，包括工艺控制、生产环境管理等，确保产品质量在生产过程中得到保障。
6. 出厂检验：对供应商生产的成品进行出厂检验，确保产品符合合同约定的质量标准。
7. 运输和存储：对产品的运输和存储条件进行管控，确保产品在运输和存储过程中不受损，保持良好的质量状态。
8. 投诉处理：建立供应商品质投诉处理机制，及时处理和跟踪供应商品质投诉，追究责任并采取改进措施。
以上是一般供应商品质管控流程的主要环节，具体的流程和步骤可能会因不同行业、企业和产品类型而有所差异。
企业可以根据自身情况和实际需求制定适合的供应商品质管控流程。
bom工作流程管理制度
bom工作流程管理制度BOM（Bill of Materials）工作流程管理制度是指针对产品生命周期中的BOM数据进行管理和控制的制度。
下面是一种可能的BOM工作流程管理制度：1. BOM创建：新产品的BOM数据由设计部门负责创建。
设计部门根据产品设计需求，确定产品的零部件清单和结构，编制BOM表单。
2. BOM审批：BOM表单需要经过跨部门的审批流程。
设计部门首先提交BOM表单给工程部门进行技术审批，确认产品零部件的合理性和可行性。
然后提交给采购部门进行成本估计和供应商选择。
最后提交给生产部门进行生产线和工艺流程的评审。
通过以上审批流程后，BOM表单才能获得正式的审批通过。
3. BOM变更：如果需要对产品的BOM进行变更，例如零部件的调整或替换，需要经过BOM变更流程。
变更的提议首先由设计部门提出，并经过相关部门的评审和讨论。
如果变更获得通过，则进行相应的BOM表单更新和审批流程。
4. BOM发布：经过审批的BOM表单将通过内部或外部渠道进行发布。
内部渠道可以是公司内部的文件共享平台或产品管理系统，供相关部门查询和下载。
外部渠道可以是供应商或合作伙伴的共享平台，用于共同协作和沟通。
5. BOM版本控制：BOM表单需要进行版本管理和控制，以确保每个产品的BOM能够被追踪和跟踪。
每次BOM变更都需要记录版本号和变更内容，并及时通知相关人员。
在生产过程中，只能使用经过发布和审批的BOM版本。
6. BOM维护：BOM表单需要进行定期的维护和更新，以确保其与实际产品的一致性。
设计部门和生产部门需要保持沟通，及时更新和调整BOM表单，并通知相关部门。
7. BOM查询和报告：各部门和管理层可以随时查询和获取产品的BOM数据。
常见的查询方式可以是通过BOM编码、产品型号、零部件名称等进行搜索。
管理层可以利用BOM数据生成各种报告，用于产品分析和决策-making。
完整版供应商管理制度及流程
七、持续改进
7.1内部审计与评估
（1）公司定期对供应商管理制度及流程进行内部审计，查找不足，提出改进措施。
（2）采购部门根据审计结果，调整供应商管理策略，提高采购效率。
7.2供应商满意度调查
（1）公司定期开展供应商满意度调查，了解供应商对公司采购活动的评价和建议。
（2）根据调查结果，公司及时调整管理措施，优化供应商合作体验。
7.3培训与提升
（1）公司组织内部培训，提高采购部门员工的专业能力和服务水平。
（2）鼓励员工参加行业交流活动，了解行业动态，提升公司整体采购水平。
八、信息技术支持
8.1采购信息系统
（1）公司建立完善的采购信息系统，实现供应商信息的电子化管理，提高数据处理效率。
（3）供应商按约定时间交货，采购部门负责验收，并办理入库手续。
3.2质量控制
（1）采购部门在签订合同时，明确产品质量要求，并与供应商达成一致。
（2）采购部门对到货物料进行抽检，如发现质量问题，及时与供应商沟通，要求整改或退货。
（3）生产部门在使用过程中发现物料质量问题，及时反馈给采购部门，采购部门协同供应商解决。
（2）惩罚措施应严格按照公司制度执行，确保供应商的合法权益不受侵害。
十五、市场动态与竞争分析
15.1市场动态监测
（1）公司应关注市场动态，了解行业趋势，为供应商管理提供决策依据。
（2）建立市场动态监测机制，定期收集、分析市场信息，为供应商选择和评估提供支持。
15.2竞争分析
（1）分析竞争对手的供应商管理策略，借鉴其成功经验，优化自身供应商管理流程。
十四、激励机制
14.1供应商奖励
供应链管理图库(流程图、框架图、优化图、供应商管理)
值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商
新产品质量控制方案
新产品质量控制方案新产品质量控制方案1. 引言本文档旨在制定一个新产品质量控制方案，以确保新产品在设计、生产和发布过程中能够达到高质量标准。
该方案将涵盖质量控制的各个方面，包括设计验证、原材料采购、生产过程监控和最终产品等。
通过实施该质量控制方案，我们可以有效地降低产品缺陷率，提高客户满意度。
2. 设计验证在新产品开发阶段，设计验证是确保产品设计满足要求的重要环节。
为了有效控制新产品的质量，我们将采取以下措施：- 设计评审：在设计阶段举行评审会议，由相关专业人员对产品设计进行全面审查，确保设计的可行性和符合要求。
- 样品：制作样品进行各项，验证设计的可靠性和性能，包括强度、耐用性等。
3. 原材料采购原材料的质量直接影响最终产品的质量，合理的原材料采购是质量控制的关键环节。
为了保证原材料的质量，我们将执行以下策略：- 供应商评估：对潜在的供应商进行评估，包括其质量管理体系、生产能力和供货稳定性等方面，确保供应商具备提供高质量原材料的能力。
- 原材料检验：对采购回来的原材料进行严格的检验，确保其符合设计要求和国家相关标准。
4. 生产过程监控为了确保新产品在生产过程中达到质量要求，我们将实施生产过程监控措施，包括：- 工艺流程控制：制定详细的生产工艺流程，明确每个环节的工序和要求，以确保产品质量的稳定性和可控性。
- 在线监测：利用传感器和监测设备对关键环节进行实时监测，如温度、压力、速度等，及时发现问题并采取相应措施。
5. 最终产品最终产品是确保产品质量的一道防线，为了保证产品出厂前的质量，我们将进行以下：- 外观检查：对产品的外观进行全面检查，确保无任何缺陷、划痕或损伤。
- 功能：对产品的功能进行全面，确保产品能够正常工作，并符合设计和客户要求。
- 耐用性：对产品进行长时间的使用，以验证其耐久性和可靠性。
6. 结论本文档制定了一个综合的新产品质量控制方案，涵盖了设计验证、原材料采购、生产过程监控和最终产品等方面。
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受控状态：
分发号：
1、目的
为控制供应商的选
择和控制
目标成本，确保按要求选择合格供应商
2、范围
适用于新产品零部件供应商的布点和目标成本控制
3、术语
无
4、职责
本流程由项目部负责起草和修订，并由项目部负责解释；
产品经理：1、负责提供技术可行性分析报告；
2、负责按照类别把零部件维护到XX项目零部件供应商预选；
3、负责从采购部推荐的三个目标供应商中推荐出一家目标供应商（或另外推荐一家目标供应商，该供
应商为体系内供应商或成熟产品新供应商）；
4、参与新产品开发零部件目标供应商的预选；
采购经理：1、参与制定新项目整套零部件目标成本；
2、负责根据产品对应的平台推荐三个目标供应商；
3、参与新产品开发零部件目标供应商的预选；
4、负责零部件报价、议价；
5、负责新项目供应商选定决裁书的编制及报批；
质量经理：1、负责从采购部推荐的三个目标供应商中推荐出一家目标供应商（或另外推荐一家目标供应商，该供应商为体系内供应商或成熟产品新供应商）；
2、参与新产品开发零部件目标供应商的预选；
销售经理：负责提供市场可行性分析报告和产品总成商务协议；
项目经理：1、负责组织采购、财务进行新产品整套零部件目标成本的制定；
2、负责组织采购、技术、质保对目标供应商进行评审，初步预选零部件目标供应商；
3、负责新项目供应商选定决裁书的确认
财务部：参与制定新项目整套零部件目标成本；
总工：负责对项目组初步预选的供应商进行确认；
采购分管领导：负责对项目组初步预选的供应商进行确认；
负责新项目供应商选定决裁书的确认；
项目分管领导：负责对项目组初步预选的供应商进行确认；
项目管理委员会：负责对新项目整套零部件目标成本的审批；
总经理：1、负责对项目组初步预选的供应商作最终批准，并具有否决权；
2、负责对新项目供应商选定决裁书的最终批准，并具有否决权；
精选资料
6、相关文件
XX项目整套零部件目标成本；
XX项目零部件供应商预选
新项目供应商选定决裁书
精选资料。