战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
A公司战略性绩效管理体系研究(MBA毕业论文提纲)
A公司战略性绩效管理体系研究第一章前言1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景1.1.2 研究意义1.2 研究内容与研究方法1.2.1 研究内容1.2.2 研究方法1.3 研究技术路线第二章理论基础与研究综述2.1 战略性绩效管理体系论述2.1.1 战略性绩效管理体系的内涵2.1.2 战略性绩效管理体系的理论基础2.2 国内外研究现状2.2.1 国外研究现状2.2.2 国内研究现状2.3 战略性绩效管理工具的研究综述2.3.1 平衡计分卡2.3.2 关键绩效指标第三章 A公司绩效管理的现状和问题3.1 公司概述3.1.1 公司发展简介3.1.2 公司组织架构3.1.3 公司人力资源管理现状3.1.4 公司绩效管理发展现状3.2 绩效管理现状的调查与评价3.2.1 调查的设计与实施3.2.2 绩效管理现状调查的分析3.2.3 绩效管理的主要问题第四章 A公司战略性绩效管理体系的构建4.1 战略性绩效管理体系设计原则4.2 战略性绩效的目标体系4.2.1 绘制战略地图4.2.2 基于BSC的指标设计4.2.3 指标权重设计4.2.4 指标的分解和联系4.3 战略性绩效的管理体系4.3.1 强化激励机制4.3.2 构建指标数据的管控平台4.3.3 绩效目标调整的管理机制4.4 战略性绩效的保障体系4.4.1 组织管理的保障4.4.2 企业文化的保障4.4.3 战略性人力资源管理体系的保障第五章 A公司战略性绩效管理体系的实施5.1 体系的辅导和修正5.2 体系的实施5.2.1 绩效计划5.2.2 绩效考核5.2.3 绩效沟通与改进5.2.4 绩效结果应用5.3 体系实施的效果评价第六章研究结论与研究展望6.1 研究结论6.2 研究不足及展望。
战略性绩效管理第01章
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理的责任体系
绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者 组织战略
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理体系的构建
战略性绩效管理体系的构建课程类型：内训课程培训天数：2天授课专家：讲师团课程编号：NX568课程介绍课程目标一、明确和认同组织目标，并能将组织目标正确分解和监督落实；二、树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理意识；三、改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；四、促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；五、挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。
课程特色引入适合中国企业的最新服务和管理理念，结合企业实际案例，开阔学员的思路和理念授课、互动、案例分析等成人教学方式，激活学员思维，使学员高度参与课题研讨、脑力激荡、寓教于乐、知识共享；在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑。
课程特色企业各部门中、高层经理人员.学员收益一、掌握现代绩效管理的主要方法与操作流程；二、提高绩效管理的水平，提高解决问题的能力；三、认识自身的职责，改进自己对绩效管理的科学认识；四、认识绩效管理的作用，增进对绩效管理集体的参与意识和责任心。
课程大纲一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效考核的等级划分2.绩效考核与薪酬管理的结合3.绩效考核的申诉机制4.绩效考核的结果运用5.末位警告与末位淘汰六、绩效管理系统失败的原因分析1.系统的规范性与逻辑性不足2.指标体系的设计不合理3.过程控制缺失或偏误4.结果运用不合理5.考核过程的主观偏差6.演练：你如何评价员工七、绩效管理系统的评审1.绩效管理系统评审的意义2.绩效管理系统评审的组织管理。
石化企业战略性绩效管理体系的建设
保 绩效 管理体 系建 设得 到人 员保证 。
２ ．开展现 状调 研和 万法 论证 兰州 石化 公 司通 过 专 家访谈 、发放 调查 问卷等 形 式 ，对 原 有考 核体 系 运行 的效果 进 行广 泛调 研 和诊 断
家 能 源 安 全 。 这 就 迫 切 要 求 兰 州 石 化 公 司 实施 全 方 位 、全 员 、全 过 程 、全 要素 的绩效 评 估 ．规 范绩 效 考 核 内容 ，创新 绩 效考 核 方 法 ．完 善绩 效考 核 形 式 ，促
兰 州石 化公 司 上市 与 未上 市 合 并前 ，绩效 管 理体
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至江 热专 蜀 点 题Ｈｏ ｔｉ ｔ０ｅ ｐ
源 指 标 、人 文指 标 和社 会 指 标 。坚 持 以人 为本 ，推 动 企 业 科学 发展 、和 谐 发展 是 新形 势 下 的现 实要 求 ，要 求企 业尽 快解 决 影 响和 制 约可 持 续发 展 的 突 出问题 ， 切 实履 行 好 国有 企业 经 济 、政 治 和社 会 责任 ，保 障 国 和 各级 管 理人 员理清 思 路 ，掌 握 方法 ，明确 程序 ，确
在 组 织结 构 过 于复 杂 和 企 业文 化 差 异大 的现 实 问题 。
牌 号 、多系列 石化 产 品 。
因此 ，建设 重 视 无形 资产 的绩 效 管理 体 系 成 为企 业 适
应外部竞争环境和提升核心竞争力的重要措施。
石化企 业战略 性 绩效 管理体 系的建 设 背 景
一
（ ）适 应外 部环 境和 提 升核 心竞 争力 的需 要 二
当 今 世 界 全 球 化 、信 息 化 、 知 识 经 济 时 代 的 步 伐 逐 步 加 快 ．企 业 面 临 的市 场竞 争 越 来 越激 烈 ，无形 资产 日益成 为企 业核 心 竞 争 力 的主 要表 现 和 企 业价 值 创 造 的源 泉 。地 处西 部 地 区 的兰 州 石化 公 司 不仅 没 有 规 模 、技术 、市 场等 方 面 的优 势 ，而且 由于 历史 的 原 因 ．还 存在 员 工 数量 多和 结构 性 缺 员 的突 出 矛盾 ．存
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
战略性绩效管理研究综述
战略性绩效管理研究综述【摘要】本文对战略性绩效管理进行了综述，首先介绍了其背景和概念，明确了研究的目的和意义。
随后从战略性绩效管理的起源与发展、重要性、组成要素、实施方法和影响因素等方面进行详细阐述。
在指出了研究存在的不足之处，展望了未来发展方向，并给出了对实践的启示。
通过本文的研究，有助于深入了解战略性绩效管理的理论基础和实践应用，为相关领域研究和实践提供了有益的参考。
【关键词】关键词：战略性绩效管理、研究综述、起源、发展、重要性、组成要素、实施方法、影响因素、不足之处、未来发展方向、实践启示1. 引言1.1 战略性绩效管理研究综述的背景随着全球化的发展和科技的进步，企业面临的挑战也变得更加复杂和多样化。
战略性绩效管理研究的背景就是在这样的大环境下，为了帮助企业更好地应对挑战，提高竞争力，实现可持续发展而展开的。
通过对战略性绩效管理的研究综述，可以更好地了解这一管理方法的起源、发展历程，以及在实践中的意义和作用。
也可以在理论研究和实践探索上提出进一步的探讨和建议，为战略性绩效管理的持续发展和完善提供借鉴和参考。
1.2 战略性绩效管理概念介绍战略性绩效管理是指组织通过制定长期战略目标和规划实现该目标的绩效管理方式。
在现代商业环境中，随着竞争日益激烈和市场变化的快速性，传统的绩效管理方式已经不能适应组织的需要。
而战略性绩效管理的出现正是为了解决这一问题。
战略性绩效管理不仅关注当前绩效状况，更重要的是着眼于未来，通过制定和执行战略计划来实现长期目标。
战略性绩效管理的核心是将绩效管理与战略规划紧密结合，确保组织的每一个绩效目标都是为实现战略目标所服务的。
通过战略性绩效管理，组织能够更好地把握市场机会，优化资源配置，提高组织的竞争力和持续发展能力。
战略性绩效管理还能帮助组织建立战略性思维和文化，增强团队的凝聚力和执行力，促进组织内部协作与沟通。
战略性绩效管理不仅是一种管理工具，更是组织成功的重要保障。
只有将战略性绩效管理贯穿于组织的方方面面，才能实现持续的发展和竞争优势。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略性绩效管理体系
让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）
绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用
一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：
- 大的目的与目标上；
- 未来5-10年，或者每一财务年度；
- 几个关键的策略；
一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：
- 集中在几个关键的项目上；
- 高速完善地推行；
- 设定可量化目标并持续追踪。
通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
V Vision/远期目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量
战略性绩效管理体系
课程目标
课程目标
课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任
主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的，防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权
战略性绩效管理流程：化战略为绩效
战略性绩效管理流程：化战略为绩效企业绩效管理是一个永恒的话题。
绩效管理的关注点已经从事后的、片面的财务指标模式发展到价值模式和战略模式。
价值模式是对财务指标模式的调整，它设计出更接近于企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，其代表是1982年斯特恩•斯图尔特（SternStewart）公司提出的经济增加值（EVA）理论；战略模式是对财务指标模式的补充，它通过补充非财务指标而从多个角度来全面反映企业绩效，其代表是1992年罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫•诺顿（DavidP.Norton）提出的平衡计分卡（BSC）理论。
因此，作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理应当是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1.绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2.组织和人员职责缺陷。
绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。
3.传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
地勘单位战略性绩效管理体系研究
地勘单位战略性绩效管理体系研究摘要：地勘单位所从事的是与国民经济相关度最高的基础性、战略性资源能源产业，它的盛衰枯荣与社会经济对资源能源的需求直接相关。
随着我国经济结构调整和发展方式的转变，地勘单位建立起一个具体、翔实、具有可操作性的战略绩效管理体系显得尤其重要，这有助于建立和健全内部运行机制，并能有效增强地勘单位的发展。
关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系一、战略性绩效管理体系的提出战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。
战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。
战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。
绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。
对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层——战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层——绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层——薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。
与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。
二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。
石化企业战略性绩效管理体系的建设
过 持续 重 组整 合 设立 的新 公 司 ，０ ７ 总量多和结构性 缺员的突出矛盾 ， ２０ 存在 内外绩效管理的成功案例和典型经验 。
年 上市与未 上市业务实 行统一 规范 管 组织结 构过于 复杂和企 业文化 差异 大 最后 ， 调研论证 的基础上 ， 在 组织对 平 理和一体化运作 。 在新形 势 、 新体制下 ， 的现实问题 ， 建设重视无形资产 的绩效 衡 计 分 卡 理 论进 行 系 统学 习 ， 严 格 按 并
建 设 的 背景
兰 州 石 化 公 司 是 由 原 兰 州 炼 油 厂 公 司不 仅没有 规模 、 技术 、 场等 方面 （ Ｓ ）经 济增加值 （ Ｖ 等 系统绩 效 市 ＢＣ 、 Ｅ Ａ） 和兰州化学 工业公 司（ 简称 “ 兰 ” 经 的 优 势 ， 于 历 史 的 原 因 ， 存 在 员 工 考核技术的特点和优劣势 ， 两 ） 由 还 分析借鉴国
要
行 广泛调研 和诊断评 估 ， 整理 形成《 兰
４逐 级 搭 建 平 衡 计 分 卡 总 体 框 架 。 ．
当今世界全球化 、 信息 化的步伐逐 州石 化公 司绩 效管理 现状 诊断 评估报 公司根据 各级组 织的行业 性质 和业务
步加 快 ， 业 面 临 的市 场竞 争越 来 越 激 告 》 报 告 显 示 ， 有 考 核 体 系对 企 业 愿 特 点 ， 合 各 类 人 员 的 职 责 分 工 和 岗位 企 。 原 结
如何整合管理资源 ，完善管理 机制 ， 统 管理体 系 ， 使之成为企业适应外部竞争 照战略分析 、 战略描述 、 目标 分解 、 指标
筹企业各项业务协调 发展 ， 提升企业生 环境提 升核 心竞争力 的重要措施 。 存能力 、 盈利 能力 、 竞争能力 和发 展能 需要研究解决 的重要课题之一 。
战略性企业绩效管理
绩效与职业发展
B公司将员工绩效与职业发展相结合，为优秀员工提供更多的 晋升机会和培训资源。
C公司绩效管理实践
目标分解
C公司将年度战略目标分 解为季度、月度甚至周度 的短期目标，以便更好地 跟踪和评估员工绩效。
量化考核
绩效结果分析与评估
根据绩效目标和实际数据，对 绩效结果进行深入分析和评估 。
结合市场、行业和竞争对手情 况，对自身绩效进行横向和纵 向比较。
识别潜在问题和风险，提出改 进和优化建议，为战略决策提 供支持。
绩效改进与提升
制定改进计划
明确改进目标
首先需要设定明确的绩效改进目标，这些目标应该与企业的战略 目标保持一致，并确保可衡量和可实现。
绩效与激励
A公司将员工绩效与奖金、晋升等激励机制相结合，鼓励员工努 力完成目标。
持续改进
A公司定期对员工进行绩效评估，针对不足之处进行培训和辅导， 提高员工能力。
B公司绩效管理实践
多元化评估
B公司不仅关注员工的业务成果，还重视其团队合作、创新能 力等方面的表现，以更全面地评估员工绩效。
360度反馈
培训与指导
02
对员工进行必要的培训和指导，提高员工的能力和素质，使其
能够更好地完成工作任务，提高工作效率。
改进跟踪与监控
03
在改进实施过程中，需要对改进的进展情况进行跟踪和监控，
及时发现问题并进行调整和改进。
评估改进效果
1 2
设定评估指标
根据改进目标和计划，设定合理的评估指标， 如销售额、生产效率、客户满意度等，以便对 改进效果进行客观评估。
未来发展趋势与展望
战略性绩效管理存在的问题与体系的构建
人 力资 源 战略性 管 理定 义
人力资源战略管理是从较早的人力管 能适应企业的可持续发展 。人力资源战略 理 一点 一点 演变 而来 的管理模式 ，也是将 管 体 系有 以 下几 个 方 面 ： 人力资源管理细化 ，系统的区分出来更加 （ 一）绩效 目标体系的构建 有效的管理模 式。在 以前的企业仅仅存在 ｌ 企业战略 目标的确定。 、 绩效 目标 体
地 图和部 门战略地 图，明确公司的战略 目 标， 事业部的 目标 、 以及职能部门的价值 。 同时建立个人岗位计分卡 ，明确岗位如何
பைடு நூலகம்
为组织创造价值 ，岗位如何服 务 自己的客 户 ，如何建立 岗位工作的高效流程 ，以及 个人在 岗位上如何学 习成 长，提升 个人工 作能力。 公 司 的 目标 体系 由公 司年 度经 营 日 标 、战略业务单元年度经营 目标、职 能部 门管理 目标和个 人岗位 目标组成。董事会 与公 ＿经营层签订绩效 目标合 同，公司和 Ｊ 各战略业务单元、职能部门签订绩效 目标 合 同。事业部与各二级部 门、 级职能部 门签订绩效 目标 合同。各 部门同各 岗位签 订个人绩效 目标合 同。 目标 的层层分解 ， 以及 目标绩效合 同的逐级 签订保证 业 战略通过 目标体系的有效传 导。 ３ 绩效管理指标体系的构建 。 、 指标体 系的建立必 须以企业的战略 目标 为导 向， 指 标 体 系 能 够 支 撑 企 、 战略 目标 的 实 现 ， ｌ 实 现 从 公 司 战略 到 个 人 岗位 目标 的贯 通 。 通过建立公司平衡ｔ １ 分卡 ， 确定公 刮 的一级 目标 ，依据战略经营单 元的战略地 图 ，建 立 事 业 部 平 衡 计 分 卡 、事 业 部 所 属 业务部门平衡计分卡和职能部 门平衡计分 卡 以及 岗位平衡计分 卡。在半衡计分卡 的 基础上建立关键绩效指标体系 。将企业 的 财务类指标分解到各事业部及各级业务部 门；将管理类指标分解到各职能部 门，主 要包括风险管控 指标 ，品牌建设指标、人 力资源培训开发指标 等。同时将企业 的内 部流程指标、学习成长指标分解到 各事业 部 、各部 门及职 能部 门。 级绩效指标在 财务层面主要有企业的 总资产投资 回报率、销售收入增长率 、利 润增长率等 ；客户层面有市场 占有率、客 户满意率 、售后服 务满意率等 ；在运营层 面有订单处理及时率 、物流交货的及时率 等 ；企 业 的 学 习 成 长 指 标 主 要 有培 训完 成 率 、员工满意率等 。 在 个人岗位 的绩效指标主要有 ：岗位 创 造的价值指标 、个人工作计划 完成 率 、 岗位 目标达成率 ；服务部 门的满意率 ；个 人学 习培训计划完成率 ，个人能力提升 目 标达成率等 。 （ ）绩效管理过程体 系 二 绩效管理 的过程体系保证绩效管理体 系的有效运 行 ，绩效管理过程体系包括 ： 绩效 目标 的确定 ， 绩效实施、 绩效评估 ， 绩 效反馈 等四个环节 。绩效管理的核心是绩 效 沟通和绩效改进 ，通过 业上 下级问持 续不 断的双 向沟通 ，对绩 效 目标达成 共 识。将绩效管理 与 日常『 作结 合起来 ，让 Ｔ ＝ 企 业所 有 工作都 围绕着 提高 整体 绩效展 开 ，部 门的工作 支撑和服 务公 司整体绩效 的实现，个人的工作为 公司的整体绩效的
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实施了绩效管理
7.9% 10.2% 8.0% 6.6% $169,900
来源：《绩效管理对企业成功的影响》
战略性绩效管理体系
绩效管理是解决战略落实问题的有效手段
对公司
对员工
公司战略落地的载体
构建和强化公司文化的工 具
公司价值分配的基础
提升管理水平的有效手段
– 提升各级管理者的管理水 平
– 暴露公司管理中存在的问 题
实施绩效管 理的意义
明确公司对自身的期望
清楚地了解如何提高实现 目标所需的能力
获得绩效指导和反馈的机 会
取得合理回报和发展提高 的机会
有些企业倡导“以成败论英雄” 有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么
都不管” ✓ 过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受
到抑制、人们在高压下行为变形的情况 ✓ 绩效评价应该是从潜能——过程——结果
的全过程的评价
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
3、怎么看客观因素对绩效的影响？
员工取得高绩效到底有多少是因为个体 努力而获得的？
通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标
我们想要达到什么？
愿景
战略目标
客户/运营/服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期/长期
我们是否鼓励了正确 的行为？
奖励与指导 薪酬/认可/发展
确认绩效障碍
人员/技术/内部流程
我们的障碍是什么？
缺乏知识分享 缺乏必要的态度、技术和
现代组织中，原有固化机械的组织系统越 来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、 跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不 断变化带来评价难度。如一个团队中是经 理，另一个团队中是成员
✓ 从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域
✓ 从关注职位评价转向关注人员能力评价
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？
战略性绩效管理体系
日程安排
1. 绩效管理现实困惑 2. 战略性绩效管理体系 3. 绩效计划 4. 绩效指导 5. 绩效评估 6. 绩效回报 7. 绩效管理中管理者的责任
战略性绩效管理体系
基本规则
守时 分享您的经验
将手机静音
积极参与
战略性绩效管理体系
1. 绩效管理现实困惑
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
✓ 用“唯实”的态度对待长短期平衡
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？
现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越 多，评价系统越来越复杂，评价效率越 来越差
✓ KPI就是要用20%的管理成本投入，获 得80%的管理效益
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题
战略性绩效管理体系
2020/11/19
战略性绩效管理体系
课程目标
战略性绩效管理体系
课程目标
课程结束之后，您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标
– 与公司战略目标紧密联系 – 合乎SMART原则 – 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
略
管理障碍
85%的管理团队每月花 不到一小时讨论战略
60% 的组织没有把预算 与战略挂钩
资源障碍
我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！
战略性绩效管理体系
绩效管理与企业经营结果之间的关系
指数
持股者总利润 净资产利润 资产利润 投资现金回报 人均销量
未实施绩效管理
0% 4.4% 4.6% 4.7% $126,100
很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”： – 业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 – 各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢” – 没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求 ，就
轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等 – 上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回
行为 职责的明确度不足
我们进步了多少？
监控与评估
平衡计分卡 异常报告 行动计划
克服绩效障碍
建立绩效管理流程 持续的学习/创新 重新进行工作/职业设
计
战略性绩效管理体系
战略实施：高层不得不思考的问题
What is it ?
战略
Business Strategy
避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级 ✓ 绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，
必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫， 必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
8、绩效管理的责任主体是谁？
人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了， 很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清 自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持， HR却是有苦说不出
奇迹出现
竞争 优势
战略性绩效管理体系
执行对企业成功的重要性
“大部分的失败—据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略，而是糟 糕的执行”- FORTUNE
战略性绩效管理体系
战略实施的障碍
人员障碍
只有25%的管理人员把战略 与工作动机联系起来
愿景障碍 只有5%的员工理解战略
9/10 的公司没 能真正地实施战
1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？
绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？ 企业管理活动的效率、效果就是绩效 不同企业实际上对绩效内涵的认定会非
常不同，如果资历和经验能够成为企业 管理活动产出的关键驱动因素，很可能 绩效考评的主体内容就是资历和经验
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
2、结果比过程更重要吗？
例：销售队伍取得好的业绩可能来自公 司高层公关的成功或市场大势就非常好
如何剔除环境因素对个体绩效的影响？ ✓ 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量
绩效可能更准确些
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？
为了追求短期目标，不惜竭泽而渔
✓ 观念层面二者冲突，服从长期业绩， 但行为层面一般服从短期业绩导向
✓ 人力资源管理的主体责任分三个层面： – 员工的自我开发和管理责任（开发主体） – 管理者的人力资源管理责任（指导主体） – 人力资源专业职能部门的人力资源管理责任
（专业支持主体）
战略性绩效管理体系
2. 战略性绩效管理体系
战略性绩效管理体系
战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法