冲突解决案例

冲突解决案例【篇一：冲突解决案例】案例：亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。

公司自1991 月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。

与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。

但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。

因此，常常压制其他工程师。

这使得工程部人心涣散，士气低落。

思考题：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？参考答案：根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（interpersonal conflict）、群际冲突（intergroup conflict）和组织间冲突（interorganizational conflict）。

亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突，存在于不同组织层次之间，它属于群际冲突的纵向冲突，生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。

管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

各部门之间的冲突。

这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，属于群际冲突的横向冲突。

由于亚通采用的组织结构是职能型，各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调；各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。

解决的办法可以是采用现代组织结构，或通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力，或实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来，如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。

胡经理与其下属之间的冲突。

这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（interpersonal conflict）。

借助mbti 人格理论(迈尔斯类型指标,myers briggstype indicator,mbti)国际最为流行的职业人格评估工具，主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。

从人格特质角度，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的，必要时企业可以考虑换掉胡经理。

【篇二：冲突解决案例】通用电气冲突管理案例在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。

美国著名组织行为学家罗宾斯认为：冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难。

曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为: 冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。

亚通网络公司冲突管理案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。

公司自 1991年 7 月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50%以上。

与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。

但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

富士康员工冲突管理 9 月 23 日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去， 2012 年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。

这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？10 月5 日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。

虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有 3000~4000 人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。

至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。

被强制的加班郑州南部、毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大的招商项目富士康郑州工厂，这是富士康于2008 年 7 月落子河南，同时投建的三座工厂之一，也是规模最大的一座。

在今年 3 月份迎接苹果 ceo 蒂姆库克考察时，这里已经拥有 12 万工人，另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约 6 万人。

从目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机为主。

光裕陈晓相冲突管理案例分析黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。

关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。

虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。

按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。

这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮拉锯战最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要置对方于死地、不是你死就是我亡像陈晓必须下台！，国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。

我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。

基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。

如今，经过几个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。

如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。

双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。

华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场进行谈判。

基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。

如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。

基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。

这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。

从日本索尼进军美国凡是在电子产品或家电产品领域做过 sales 或marketing 的，几乎没有不知道 sony（日本索尼）的。

该公司从成立到现在已经 61 年历史了。

从其创始人井深大、盛田昭夫开始， sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。

这种模式不仅仅是 sony 有，日本其他公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。

也就是说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了以企为家的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。

耐克问题广告，涉嫌侮辱民族文化 11 月下旬，耐克广告片恐惧斗室在央视体育频道和各地方电视台播出。

11 月 26 日，《华商晨报》以《耐克广告中国形象被击败》为题报道了耐克广告涉嫌侮辱民族风俗一事，文章刊出后，耐克遭到声讨。

该广告内容显示 nba 球星勒布朗詹姆斯在一个电脑游戏的背景里，陆续接受不同对手的挑战，先后打败一个身穿古代长袍、施展中国武术的长须老者，接着又一举粉碎了两名穿中国传统服饰（类似敦煌壁画上飞天仙女）的女子、以及两条中国龙。

针对质疑， 11 月 30 日，耐克公司发表声明称恐惧斗室广告宣扬了一种积极的人生态度，其中运用的各种元素都是一种比喻形式，坚持不撤回广告。

12 月 3 日，国家广电总局发出《关于立即停止播放恐惧斗室广告片的通知》。

对此，耐克公司表示，他们不会因此撤掉这则广告，他们想努力跟消费者沟通，希望大家能理解广告的原始创意。

该广告在亚洲各民族间也引起了轩然大波。

新加坡当地的华裔联名向政府请愿，要求对耐克的这则广告进行严打。

在国家广电总局发出停播耐克广告片恐惧斗室的通知后 5 天，耐克首次做出书面致歉。

但耐克公司表示：此广告创意绝对没有负面的意思，所以耐克公司不会停止全球同步播放，除非当地政府提出类似中国政府的要求国政府的要求。

杜邦特富龙事件，疏于沟通步步被动 7 月 8 日，美国环境保护署表示杜邦公司自 1981 年 6 月至 2001 年 3 月间，从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(c-8)可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。

据全氟辛酸原始制造者美国 3m 公司研究显示，大量接触全氟辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能， 3m 公司自 2000 年起即停止生产成分类似的防污产品。

7 月 12 日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的特富龙不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。