冲突解决案例

冲突解决案例

【篇一：冲突解决案例】

案例：亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和

电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991 月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，

影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员

带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合

中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优

秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产

品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；

生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单

无法达到成本要求。

研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超

越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士

气低落。

思考题：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司

存在的冲突？参考答案：根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（interpersonal conflict）、群际冲突（intergroup conflict）和组织间冲突（interorganizational conflict）。

亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突，存在于不同组织层次之间，它属于群际冲突的纵向冲突，生这种冲突的原因有多种，在这

里主要有：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报

酬作为补偿；中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。管理层应该根据具体

的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成

本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，

属于群际冲突的横向冲突。由于亚通采用的组织结构是职能型，各

部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部

门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调；各部门都存在着自

己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的

市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销

售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。

解决的办法可以是采用现代组织结构，或通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有

用的数据，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力，或实施关联性绩效评估，把具有依赖性的

部门的绩效关联起来，如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到

整体平衡，实现整体最优绩效。胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体

之间，称之为人际冲突（interpersonal conflict）。借助mbti 人格理论(迈尔斯类型指标,myers briggs

type indicator,mbti)国际最为流行的职业人格评估工具，主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业

适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。从人格特质角度，如果胡经理真的不适合作

为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的，必要时企业可以考虑换掉胡经理。

【篇二：冲突解决案例】

通用电气冲突管理案例在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的

沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值

最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。

美国著名组织行为学家罗宾斯认为：冲突是一个过程，这种过程始

于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消

极影响。

管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：组织的标准决策机制

遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难。

曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为: 冲突是指个体

或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧

张状态，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。

亚通网络公司冲突管理案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品

生产和电脑网络服务的中日合资企业。

公司自 1991年 7 月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。

但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优

秀员工还因此离开了亚通公司。

亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部

的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的

产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

富士康员工冲突管理 9 月 23 日，富士康太原工厂的群殴事件引发

的热议还未散去， 2012 年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员

工停工的消息。

这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管

理混乱的问题？10 月5 日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为只是三四

百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时，但记

者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有 3000~4000 人

则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。

至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。

被强制的加班郑州南部、毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐

落着河南近年来最大的招商项目富士康郑州工厂，这是富士康于2008 年 7 月落子河南，同时投建的三座工厂之一，也是规模最大

的一座。

在今年 3 月份迎接苹果 ceo 蒂姆库克考察时，这里已经拥有 12 万

工人，另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员

工约 6 万人。

从目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机

为主。

光裕陈晓相冲突管理案例分析黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄

燕虹将进入国美董事会。

关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治

理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个

良好的开端。

虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。

按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味

着黄光裕保留了这两项权利。

这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮拉锯战最终走向握手言和呢？开战之初，相互都

表示要置对方于死地、不是你死就是我亡像陈晓必须下台！，国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。

我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！

陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突

时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。