第一资产五个三专业流程与标准化作业标准
当代节能二级流程与运营里程碑执行作业标准表单
3.1.0 当代节能流程与运营集团研发设计小组审核意见3.2.0 集团研发设计小组标准化产品线八次会议3.3.0 集团研发设计小组非标准化产品线十二次会议3.4.0 集团研发设计小组标准化工作会、交底会3.5.0 标准化产品线系列研发工作表3.6.0 标准化产品线系列12级3.7.0 跨专业、跨区域公司流程与运营问题协调解决3.8.0 跨专业、跨区域的创新性和战略性资源管理匹配3.9.0 标准化产品线组织配备标准化产品系列研发工作表；标准化产品线系列12级；2.3.0 集团研发设计小组对一级流程与运营每年完善一次，对二级、三级流程与运营每季度完善一次；对每月、每季度、每年标准化产品线形成MBS成果库；对标准化产品线项目8次审核会和非标准化产品线12次审核会节点、计划预算外所有事项和变更、洽商、签证必须通过MIS信息系统，统一报集团研发设计小组综合管理部，由集团研发设计小组综合管理部负责完成相关主体审核的流程，统一的档案集中备份管理。
3.10.0 当代节能文件流转管理标准化产品线MBS成果；文件审核2.2.0 集团研发设计小组每年在1.18司庆发布集团标准化产品线系列研发工作表，每12个月实现标准化产品线系列的作业标准达到12级，其中12级的内容和深度是：①技术：标准化产品线系列图纸及其匹配的：三个样板间、成本预算和战略采购、施工手册、行销六个一、职位和职能12级标准等；②内部管理：协调和解决跨专业、跨区域公司流程与运营中存在的问题，结合每月和每季度的工作会和交底会进行同合和培训工作；③外部管理：整合和匹配跨专业、跨区域的创新性和战略性资源。
集团研发设计小组在每月流程与运营工作会前一周星期六，组织召开标准化工作会，解决标准化产品线和三个样板间存在的问题；集团研发设计小组每季度第一周组织召开标准化产品线交底会，各专业向集团研发设计小组进行交底，集团研发设计小组完成汇总核对，交底会后3天内发布实施，四次交底会完成一条系列标准化产品线。
标准化体系作业标准说明
标准化体系作业标准说明编制凡雁冰日期审核翟峰日期批准日期修订记录一、作业标准原则二、作业标准模块1. 标准化体系业务流程与运营1.1标准化体系业务流程与运营节点2. 标准化体系管理流程与运营2.1标准化体系管理流程与运营要点2.2标准化成果和重要内容2.3标准化成果的制定公布和执行3. 标准化体系信息流程与运营3.1标准化体系MBS流程与运营应用1.1标准化体系业务流程与运营要点1.13.在完成1.12节点后30天内，项目公司责任人和项目研发设计小组依据项目标准化36条、50条、100条、200条完成标准化施工图套图、审图后10天内，集团研发设计小组召开项目第六次审核会：三个样板间验收审定表、施工图审定表，集团研发设计小组召开项目第六次审核会：三个样板间验收审定表、施工图审定表。
（40天，前期第180天)2.1.0 集团研发设计小组组长是项目可研阶段的控制人，各区域公司总经理是项目前期阶段和开发阶段的控制人，第一物业项目服务中心总经理或运营中心总经理是项目使用阶段的责任人。
根据集团一级流程1.1节点，集团研发设计小组召开项目第一次审核会：甄选项目审定表时，明确项目是否是标准化产品线。
标准化产品线项目八次审核会和非标准化产品线十二次审核会节点、计划预算外所有事项和变更、洽商、签证必须报集团研发设计小组审批。
标准化产品线项目，在完成甄选项目审定表后，根据集团一级流程1.3节点，集团研发设计小组召开项目第三次审核会：获取项目审定表。
在项目获取后直接进入1.9节点总平面和单体扩初设计的第五次审核会，其余5次审核会分别为：依据一级流程与运营1.13节点，集团研发设计小组召开项目第六次审核会，审核三个样板间和施工图；依据一级流程与运营1.15节点，集团研发设计小组召开项目第七次审核会，审核项目开工；依据一级流程1.17节点，集团研发设计小组召开项目第八次审核会，审核项目开盘；依据一级流程1.28节点，集团研发设计小组在客户入伙前30天内召开项目第十次审核会，审核项目入伙；依据一级流程1.30节点，集团研发设计小组召开项目第十二次审核会，审核项目入竣。
标准化管理要点
〃项目标准化管理要点说明：根据2014年技术管理工作会议议程安排，将对参会人员进行《铁路建设项目标准化管理》学习情况进行考核，为便于复习，整理部分要点，供大家参考。
铁路建设项目标准化管理要点一管理体系标准是为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。
标准具有的特性：针对性、科学性、共识性、权威性、系统性。
标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用条款的活动。
标准化是实现最佳秩序的科学方法，其一般原理为“统一、简化、协调、择优”。
表现形式为简化、统一化、通用化、系列化、组合化、模块化等。
标准化管理是指符合和应用特定范围的标准为基础的管理体系。
标准化的管理对象是有重复性的生产活动，其管理就是要以标准为基础，充分运用标准化的原理和方法，集成应用各种现代管理技术和手段，实现组织管理体系和各项工作的规范、高效运作，其核心的要求就是按照标准做事，做事结果达标。
铁路建设项目标准化管理的主要思路就是通过建立和执行以技术标准、管理标准和作业标准（简称“三大标准”）为主要内容的标准体系，运用标准化管理的原理和方法，对项目的质量、安全、工期、环保、投资等管理工作进行规范，并可涵盖到队伍管理等其他方面工作，全面建立标准化的运行秩序，从而有效保证工作质量，创出最佳管理绩效。
铁路建设项目标准化管理的基本内涵是指：管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化（简称“四个标准化”）。
铁路建设项目标准化管理的基本特点：先进性、科学性、统一性、文化性。
铁路建设项目标准化管理的基本要求：做到“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”。
铁路建设项目标准化管理的支撑手段包括：机械化、专业化、工厂化、信息化（简称“四化”）。
铁路建设项目标准化管理的现实目标：以建设单位为核心，参建各方各负其责、协同推进项目标准化管理体系，使各项工作都能够闭环管理，有序可控，持续改进、达到“四个标准化”的基本要求，有效防治施工粗制滥造、现场混乱、设计标准和工程措施不科学、管理违规违纪违法等突出问题，其中最核心的就是确保质量安全。
中国铁塔股份有限公司维护管理办法(试行)
中国铁塔股份有限公司维护管理办法（试行）第一章总则第一条为建立以客户为中心的运维管理体系，实现运维工作的专业化、高效化，特制订本办法。
第二条维护工作应遵循如下原则：(一)客户导向原则：以客户需求为驱动，保障站址设施运行质量，努力为客户提供7×24小时优质服务。
(二)集中管理原则：按照“能集中不分散”的原则，实施集中化管理。
(三)成本最优原则：利用信息化支撑手段，通过规模化生产、标准化作业，提升运维成本使用效率。
(四)安全生产原则：坚持“安全第一、预防为主”，强化安全生产责任落地。
第三条维护工作面向公司负责运营的资产，主要包括：铁塔、基站机房、动环配套设施、室分系统（以下统称“站址设施”）等，各专业维护范围如下：第四条本办法适用于公司各级维护单位。
第二章运维体系与职责分工第一节运维体系第五条构建集约型运维管理体系，采取“集中管理”与“属地维护”相结合的生产组织模式，集中优势资源，缩短生产调度链条，实现高效运维。
运维体系架构如下:建维部管理考核集中监控服务支撑服务支撑管控管理考核工单管控现场维护人员支撑(一) 职能管理1.总部、省公司建设维护部负责对下级单位的管理考核与服务支撑。
2.地市分公司建设维护部负责对本地区域经理与合作单位的管理考核与服务支撑。
(二) 生产维护1.总部建设维护部设立响应中心，负责集中监控、告警处理、工单派发与管控。
2.省公司建设维护部设立维护中心，负责集中组织站址设施维修与存量改造。
3.地市公司建设维护部划分生产区域，设置区域经理，负责属地维护。
4.各级建维部门负责在突发场景下进行应急指挥、调度。
第六条集中管理(一)集中监控总部响应中心对全国站址设施进行集中监控，统一实施故障派单；工单直派地市公司现场维护人员与区域经理，进行现场故障处理；故障处理结束后，总部响应中心进行故障工单归档与质检。
(二)集中支撑总部建设维护部制定统一的维护作业标准与故障处理流程；协同信息技术研究院，建设集中化的运维支撑系统；省公司建设维护部统一组织流程落地。
标准化作业实施的五大步骤
标准化作业实施的五大步骤1. 规划阶段在进行标准化作业实施之前，首先需要进行规划阶段的准备工作。
这个阶段的目标是确立实施标准化作业的目的、范围和可行性。
以下是规划阶段的五个步骤：•定义目标：明确实施标准化作业的目标，确定要解决的问题或改善的方面。
•制定计划：制定详细的实施计划，包括时间表、资源需求和相关的工作流程。
•确定范围：明确标准化作业的范围，包括涉及的部门、人员和流程。
•进行风险评估：评估实施标准化作业可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
•获得支持：与组织内相关部门和管理层进行沟通，争取他们的支持和参与。
2. 分析阶段在规划阶段完成后，接下来是进行分析阶段，目的是深入了解当前工作流程和实施标准化作业所面临的问题。
以下是分析阶段的五个步骤：•收集数据：收集和分析与当前工作流程相关的数据，包括质量指标、生产效率和客户反馈等。
•调查研究：进行调查研究，包括采访员工、观察工作现场和分析文档，以更全面地了解工作流程。
•问题识别：识别当前工作流程中存在的问题和瓶颈，找出需要改进的方面。
•制定指标：制定一些可衡量的指标，用于评估标准化作业的效果和改进的成果。
•定义目标：基于问题识别的结果，明确标准化作业的目标，并制定相应的目标。
3. 设计阶段设计阶段是指根据在分析阶段收集到的数据和问题识别的结果，进行标准化作业的设计。
以下是设计阶段的五个步骤：•制定标准：制定符合业务需求和标准化要求的工作流程标准，包括流程图、作业指导书和操作规范等。
•确定流程：根据问题识别的结果，重新设计工作流程，消除瓶颈和优化效率。
•制定培训计划：制定适当的培训计划，确保员工了解和掌握新的工作流程和操作规范。
•准备资源：为实施标准化作业提供必要的资源，包括设备、工具和培训材料等。
•进行试点：在一部分员工中进行试点实施，收集反馈并进行调整，确保标准化作业的有效性。
4. 实施阶段实施阶段是将设计好的标准化作业方案应用到实际工作中的阶段。
宝钢安全管理模式概述
作业环境标准化：生产现场的5S管理和定置化管理。 会议管理标准化：会议必要性的确认、参加人员的落
实、会议形式、内容和程序的要求等。 社交礼仪标准化：在基层主要体现在用词用语、尊重
格、体谅对方等方面。
服装、标志标准化
在作业区内作业工序标准是员工作业行为规范的准绳，国内外企业管理
的实践表明，产品质量的实现，生产工艺技术的贯彻，仅仅依靠制订产品（包
括半成品、在制品）的质量标准、工艺规程、工艺卡、技术规程等标准还是不
够的，必须制订具体的作业工序标准，它包括：作业程序表住、作业内容、管
理项目、异常处理标准等。
作业工序标准制订过程中，并不可能将所有的作业事项都编入，而是应
企业标准化作业的主要内容
标准、基准规范化 管理方法标准化 行为动作标准化 时间系列标准化 工作程序标准化 安全标准化 礼仪环境标准化 服装、标志标准化
基准、标准规范化
标准、基准规范化：以ISO9000、ISO14000、OHSMS 系统标准为核心的作业标准体系、工作质量标准、 规范操作标准、事物判断标准体系，实行规范化、 程序化。
宝钢安全方面如何从严管理
积分累计考核制度
对非事故性违章违纪行为进行累计考核。即使未酿成事 故，只要累计违章行为达到规定扣分数者，就要离岗参 加培训，或受到下岗处理。
《员工违反安全生产规章制度考核细则》条款细分为Ａ ＢＣ三类，分别对应考核内容。Ａ类违章违规记业绩考 核分２０分，Ｂ类记１０ 分，Ｃ类记７分。
三个基础（续）
⑵ 以作业长为中心的班组安全建设
以计划值 管理为目标
以设备点检 定修制为重点
配电网“一规范一手册”题库(网络大学部分)
配电网“一规范一手册”题库（网络大学考试部分）一、单选题（一）配网标准化运维检修管理规定一、单选题：1.以下不属于运检管理范畴的是（）。
答案（C）A、电网实物资产管理B、防灾减灾管理C、可靠性管理D、业务外包管理2.通过（）、返厂检修、现场检修等方式，推广变压器、GIS等设备工厂化检修和隔离开关等设备轮换式检修。
答案（C）A、状态检修B、集中检修C、基地检修D、专业检修3.统一信息平台，构建全覆盖、（）、全国统一的企业级运检资源管控平台，不断提高运检信息掌控能力。
答案（B）A、全专业B、全过程C、全阶段D、全流程4、按照（）的原则，综合考虑设备停电时间、检修环境、工艺要求、技术难度、运输成本等因素，科学确定检修方式。
答案（B）A、安全第一，保证效率B、质量第一，效益优先C、安全第一，效益优先D、质量第一，保证效率在电网运行方式许可的前提下，推广（）停电检修，减少作业安全风险，提升工作效率。
答案（C）A、不B、集中C、整间隔、整站D、规模化6、运检部门（单位）根据运检工作需要，开展技术标准及（）制修订工作并组织落实。
答案（D）A、管理规定B、运行规程C、检修工艺D、预防事故措施7、技术监督是指以（）和事实为依据，以现场检查和专业抽检为手段。
答案（A）A、法律法规B、技术标准C、指标数据D、通用制度8、运检部门（单位）结合运检工艺需要，组织开展新技术、（）、新工艺、新装置的研究、开发、试用和推广应用。
答案（D）A、新方法B、新理论C、新设备D、新材料9、一回线路检修（施工），邻近或交叉的其他电力线路需配合停电和接地时，应在工作票中列入（）。
答案（B）A、安全措施B、相应的安全措施C、技术措施D、相应的技术措施10、工作票只能延期( )。
答案（A）A、一次B、两次C、三次D、四次11、低压配电设备、低压电缆、集束导线停电检修，无法装设接地线时，应采取（）或其他可靠隔离措施。
答案（C）A、停电B、悬挂标示牌C、绝缘遮蔽D、装设遮栏12、各单位应规范设置配网标准化运维检修管理机构，建立配网运维检修工作质量监督、检查、（），明确管理职责，落实人员责任。
工程项目精细化管理应知应会知识
工程项目精细化管理应知应会学问汇编书目第一部分基本概念 (1)一、工程项目精细化管理的目的 (2)二、工程项目精细化管理的原则 (2)三、工程项目精细化管理的内涵 (2)四、工程项目精细化管理的精髓 (2)五、工程项目的分级管理 (2)六、后台管理 (2)（一）建立完善后台成本管控体系 (2)（二）建立管理、技术、作业标准，明确管理流程 (2)（三）实行“确定编两定额”............................................................... 错误!未定义书签。
（四）全面推行工程项目常用合同示范文本 (2)（五）明确成本管控关键要素............................................................... 错误!未定义书签。
（六）建立产品清单和责任矩阵 (2)（七）构建工程项目管理绩效考核体系 (2)（八）加快推动职业项目经理队伍建设 (2)（九）组建作业层实体 (2)（十）推广运用中国中铁项目成本管理信息系统 (3)其次部分项目生命周期各阶段管控要点 (3)一、投标管理阶段 (3)二、前期策划管理阶段 (3)（一）营销（合同）交底 (3)（二）施工调查 (3)（三）管理交底 (3)（四）项目管理策划 (3)三、组建项目部阶段 (3)四、施工准备阶段 (3)五、过程管理阶段 (3)（一）成本管理 (3)（二）技术管理 (3)（三）物资管理 (3)（四）机械管理 (4)（五）进度管理 (4)（六）平安质量管理 (4)（七）财务管理 (4)（八）审计和监察管理 (4)（九）日常管理 (4)六、收尾管理阶段 (4)七、后评价阶段 (4)第三部分学问问答 (4)编制说明2015年，是集团公司的“精细化管理年”，为了进一步提高集团公司全体员工的精细化管理意识，营造集团公司深厚的精细化管理氛围，确保集团公司各项精细化管理工作支配的落地和生根，集团公司编制了工程项目精细化管理应知应会学习宣贯手册，供大家进一步学习精细化管理学问，了解精细化管理的目的和原则，驾驭精细化管理的内涵和精髓。
(各行流程管理)第一资产科技设施专业流程与标准化作业标准
4.1.2科技设施专业职能、业务职责
4.1.2.1科技设施专业职能
PM4-SS-12-B设施管理咨询作业标准
PM8-SS-05-A设施管理咨询方案标准化任务书
PM5-SS-118-A设施管理咨询方案建议表
前介工程师
科技设施专业责任人
1.5
服务中心研发小组依据项目施工图5天内完成《设施管理咨询方案表--施工图物业建议分表》。参与地产项目公司专项采购小组总包及各专项招投标，提出物业建议，填制《设施管理咨询方案表--招投标物业建议分表》提报地产项目公司。
设施管理咨询方案表——总平面和单体方案设计物业建议分表、施工图物业建议分表
第一物业里程碑执行表
第一资产研发小组审核意见单
第一资产责任人
PM4-SS-12-B设施管理咨询作业标准
PM8-SS-05-A设施管理咨询方案标准化任务书
PM5-SS-118-A设施管理咨询方案建议表
前介工程师
科技设施专业责任人
3.4
控制主体
科技设施专业控制人
1、负责把控科技设施专业执行第一资产各业务板块流程与标准化及里程碑执行表相关工作。
2、负责对科技设施专业工作方向、绩效任务指标进行把控，对目标达成效果进行评审。
3、对科技设施中心专业工程师的各项评估给出决策意见。
四、作业标准指引
4.1定义
4.1.1科技设施专业定位于第一资产一级专业科技设施专业；
3、依据工程缺陷反馈评估作业标准对第一物业、第一商业、第一会所、Hotel MoMc、第一教育工程缺陷反馈收集汇总，推动落实整改工作。
国家电网公司运维检修管理通则
国网(运检/1）94—2014国家电网公司运维检修管理通则第一章总则第一条为深入推进国家电网公司（以下简称“公司”)“两个转变”，加快建设“一强三优"现代公司,规范运维检修管理工作，依据国家有关法律和《国家电网公司章程》,制定本通则.第二条本通则所称的运维检修(以下简称“运检”）管理,是指电网设备和水电(抽蓄）设备设施运检有关管理工作，包括电网实物资产管理、设备运维管理、设备检修管理、专业技术管理、状态检修管理、技术监督管理、技改大修管理、业务外包管理等.第三条运检管理遵循“机构扁平化、资源集约化、运维一体化、检修专业化、管理精益化”原则,实现“统一制度标准、统一业务流程、统一信息平台、统一绩效考评、统一资源调配"的要求。
(一）机构扁平化。
规范各级运检机构职能，精简层级，明晰职责，分级管控，强化执行，不断提高新体系运作效率。
资源集约化。
集中优势技术装备资源，充分利用内外部运检资源，做强做精核心业务,规范开展业务外包，不断提高资源利用效率.运维一体化.融合现场运行与维护性检修业务,运维班（站）统一实施设备巡视、现场操作、带电检测及清扫、消缺、易损易耗件更换等维护性检修业务，不断提高运维劳动效率。
检修专业化。
通过基地检修、返厂检修、现场检修等方式，推广变压器、GIS等设备工厂化检修和隔离开关、四小器等设备轮换式检修,不断提高检修效率和质量。
管理精益化。
努力强化电网设备状态检修、全过程技术监督、技改大修项目管理和现场标准化作业，不断提高运检精益化管理水平。
(二）统一制度标准。
统一制定发布制度标准，实现管理制度一贯到底，技术标准一级覆盖，不断提升运检业务规范化水平。
统一业务流程.强化流程管控,明晰业务界面和岗位职责，不断提高纵向执行和横向协同效率.统一信息平台。
构建全覆盖、全过程、全统一的企业级运检资源管控平台，不断提高运检信息掌控能力。
统一绩效考评。
构建全面覆盖、分类考评的运检绩效指标体系，强化分析评价，突出正向激励，不断提升运检绩效水平。
精在事前 细在过程 化在执行
精在事前细在过程化在执行摘要：钢铁产业是高风险行业，为适应现代化生产，保证安全，我们根据实际情况制定了标准化作业实施方案。
将标准化作业的全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性的特点全面贯彻于工作中，为生产服务。
关键词：钢铁产业；标准化作业；方案；实施验证中图分类号：F402 文献标识码：A 文章编号：1671-6035（2013）06-0000-01众所周知，钢铁产业本身就是一个高温高压、易燃易爆、有毒有害的高风险行业，工艺复杂、自动化程度较高的生产单位。
为了适应现代化生产中的复杂作业，避免因过多的人为因素而引发的不安全隐患，影响正常的生产运行，我们根据实际情况制定了标准化作业实施方案。
该方案的宗旨则是将标准化作业的全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性的特点全面贯彻于工作中，为生产服务，同时我们从以下五个步骤来试行标准化作业的各项工作。
作业流程审视——寻找日常的、经常重复性的、有规律的活动。
制定作业标准——根据科学技术和实践经验制定标准。
即：体系文件包含的管理办法、作业指导书、安全规程、各类作业标准等。
执行标准——签发或下发标准执行，执行情况要以台帐、作业日志的形式“做我所写、写我所做”，要有痕迹。
检查执行情况——定期检查标准情况（每班、每周、每月），并做好记录。
完善标准——按照体系要求定期组织对作业标准进行修改或增减。
在标准化作业开展过程中，我们按照上述五个步骤，以技术储备、提高效率、防止再发、教育训练为目的，将作业标准的九大元素融入在基础管理及业务管理中，整理、汇总、制定出相关标准。
一、安全管理中厚板厂的安全生产具有复杂性、系统性和高危险性。
在生产现场，情况千差万别、变化难测。
在现场作业中，工器具的准备、两票的执行情况、工作人员的安全意识等等，都直接影响着现场生产的安全。
为此我们从安全管理角度制定了以下标准：1.安全学习管理标准化：根据岗位要求及实际情况我们的安全培训分为三类，针对不同的员工分别进行，只有考核合格后方可上岗。
管理学知识点总结
第一篇总论管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程;管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新;加拿大学者亨利·明茨伯格将管理者的分为三大类型10种角色：1、人际角色代表人角色、领导者角色、联络者角色2、信息角色监督者角色、传播者、发言人角色3、决策角色企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色管理者的三类技能：技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力、人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力、概念技能产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力外国早期管理思想：一、亚当斯密英国的劳动分工观点和经济人观点利己主义二、美国马萨诸塞车祸导致所有权与管理权的分离三、欧文英国的人事管理他被称为“人事管理之父”科学管理理论：泰罗美国被称为“科学管理之父”,他的理论1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离四、行为管理理论——梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室实验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验结论：1、工人是社会人而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系五、“质量管理之父”：戴明、朱兰第二章一、道德的定义：用来明辨是非的规则或原则二、道德观：1、功利主义道德观完全依据其后果或结果2、权力至上道德观尊重和保护个人基本权利3、公平公正道德观公平的实施规则4、社会契约道德观有很大的局限性5、推己及人道德观中国儒家道德观的高度概括三、道德发展阶段层次：前惯例层次个人利益惯例层次他人期望原则层次伦理准则阶段：1避免惩罚 2获得利益 3取悦他人 4履行义务尊重权威多数成年人处在的层次5支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的伦理准则,即使这些准则违背了法律四、企业的社会责任：一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务法律上的义务是指企业要遵守有关法律,经济上要遵守的义务是指企业要追求经济上的经济利益,还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务;第三章一、国际化经营的概念：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营;具体包括以下几种形式：①商品在国际间交换,即国际贸易②特许,包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用③劳务输出,包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出④国际间接投资,包括证券及不动产的投资⑤国际直接投资特征：①跨国公司经营——环境发生了巨变②多元化经营——跨行业经营③资源共享——包括商标、专利资产、人力资源④全球战略和一体化管理——总公司、分支机构、子公司之间互通情报、资源共享、降低风险、共富盈亏二、权力距离的概念在一个社会组织中,权力分配往往是不均等的,及存在权利等级;有的国家或地区,对权力距离的接受程度较高,称之为高权力距离差距社会人治社会；有的国家或地区,对权力距离接受程度较低,称之为“低权力距离”社会法治社会;三、为什么要进行国际化经营①利用优势能力即OLI优势——所有权优势,企业所拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权,包括专利权、商标权、②占领日益增长的世界商品和服务市场③获取关键性战略资源——美国发动伊拉克战争,意欲控制中东石油④抵御和分散风险⑤对竞争对手进行反击四、国际化经营的竞争战略包括哪几种模式有何特征①多国组织模式代表企业：联合利华设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营特点：1、对资产与责任都实行分权的联盟2、在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想3将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应,很少需要公司总部来进行协调和指导;同时,由于子公司是自治单位,产品和服务很少在子公司之间互相转移缺点：较高的制造成本和重复工作,而且由于多工模式倾向于将战略决策权分散,因此,在许多情况下,它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻;②国际组织模式由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司传递与子公司的战略模式利用现有能力向国际市场拓展缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应,它通常不能以规模经济实现低成本③全球组织模式将全球视为单一的市场,公司总部统一经营④跨国组织模式专业化工产部和本地化的要求,通过复杂的协调机制进行全球一体化第四章一、什么是信息定义：数据经过加工处理就成了信息信息和数据的区别不是绝对的二、信息的特征①高质量精确、清楚、排列有序②及时管理者一有需要就能获得信息、信息要反映当前情况、信息要频繁地提供给管理者③完全信息范围必须足够广泛、简洁、详细三、一般信息系统的5个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制四、企业信息化管理的发展各个阶段的特点①②③生产企业④多种企业①20世纪60年代开环的物料需求计划MRP物料需求计划基本任务：1、从最终产品的生产计划独立需求导出相关物料原材料、零部件等的需求量和需求时间相关需求2、根据物料的需求时间和生产订货周期来确定其开始生产订货的时间基本内容：编制零件的生产计划和采购计划依据：主生产计划MPS；物料清单BOM；库存信息②20世纪70年代闭环的物料需求计划物料需求计划、能力需求计划除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统,是一个完整的生产计划和控制系统③20世纪80年代制造资源计划MRPⅡ把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成④20世纪90年代企业资源计划ERP有效利用和管理整体资源的管理思想第五章一、决策目的解决问题或利用机会二、为什么说遵循的是满足原则而不是最优原则要是决策达到最优,不需具备以下条件,缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息②真是了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果;但现实中,上诉条件往往得不到满足;具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些决策的一切信息②对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案③任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的,人们对未来的认识和影响十分有限,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致;三、个人对待风险态度的3种类型风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型四、定性抉择方法中3种关于集体决策的3种方法①头脑风暴法面对面；专家或相关人员；倡导创新思维②名义小组技术先背靠背后面对面；相关人员；从众行为；依附于权威、领导者、管理者③德尔菲技术先背靠背再反馈；专家预测；反复多次五、经营单位组合分析法德2个维度,由此组成企业经营状况的4种类型有何指导意义两个维度：Y：业务增长率投资的回收期限X：相对竞争地位市场占有率；企业的销售狼、销售额和赢利能力第六章一、确定和描述计划的5W1H具体内容What：做什么目标与计划Why：为什么做原因Who：谁去做人员计划的执行者,不是计划的制定者Where：何地做地点When：何时做时间How：怎样做方式、手段二、什么是程序性计划与非程序计划西蒙把组织活动分为两类：例行活动、非例行活动程序性计划：例行活动,一些重复出现的工作订货、材料的出入库等,利用既定的程序来解决,而不需要重新研究,这类决策叫程序化决策,与此对应的计划叫程序性计划;非程序计划：非例行活动,这类活动不重复出现新产品的开发、公司生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等,这类问题①在过去尚未发生过②其性质或结构捉摸不定或极其复杂③非常重要需用个别方法加以处理,解决这类问题的决策缴费程序化决策,与之对应的计划叫非程序化计划;三、为什么说决策与计划既相互联系又互相区别①决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证;②在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割交织在一起的; 第七章一、战略性计划包括哪四个方面的内容①愿景和使命陈述②战略环境分析③战略选择④战略的实施二、美国学者波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么包括哪五个基本竞争作用力①现有企业间的竞争行业竞争对手②入侵者新进入者的威胁③替代品生产商替代产品或替代服务的威胁④买方讨价还价的能力⑤供应商供方的讨价还价能力三、一体化战略中关于“前向一体化”和“后向一体化”的概念上游下游冰箱压缩机→冰箱生产前向一体化制造企业收购汽车零部件←汽车制造后向一体化汽车公司对零部件制造商的兼并与收购芯片制造→ PC芯片横向一体化四、实施计划的主要方法①目标管理②滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法；“近细远粗”③网络计划技术：以网络为基础制定计划的方法五、目标管理的基本思想及是谁提出来的彼得·德鲁克,美国①企业的任务必须转化成目标②目标管理是一种程序③总目标和分目标每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制而不是由他的上级来进行指挥和控制⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标六、滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化的情况定期进行修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机的结合起来;第八章一、技术因素对组织设计的影响包括哪些方面制造业技术按复杂伍德沃德：①单件小批量生产技术②大批量生产技术③流程生产技术纵向管理层级、高层/基层管理人员的控制幅度、管理人员与一般人员/技术人员的比例、规范化/集权化/复杂化程度、总体结构可分析性确定的可系统分析确定的难以分析的少量例外很多例外任务多变性二、扁平式组织的优缺点优点：①由于管理的层级比较少,信息的沟通和传递的速度比较快,信息失真度比较低②上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和创造力缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度②下属缺少了更多的提升机会三、管理幅度、组织层级的概念管理幅度：也称组织幅度,指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量组织层级：由于组织人物存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次,这种层次便成为组织层级;组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态四、集权、分权、授权集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,一切行动必须服从上级指挥分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层层次上的分散授权：组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权利或职权授予下级选：授权与分权的区别：授权可以随时收回,具有时效性；分权在时间上具有一定的稳定性五、帕金森定律主要内容行政组织由于各种原因,受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者,构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位;这说明,管理人员最先被聘用而最后被解聘;总体而言,高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的,任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整;六、企业生命周期理论葛瑞纳：企业的成长如同生物成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程;奎因和卡梅隆：把生命周期细化为四个阶段：创业、集合、规范化和精细阶段老干妈第九章一、管理员工招聘活动中,外部招聘与内部晋升有何优缺点外部招聘：优点①具备难得的“外部竞争优势”②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系③能够为组织输送新鲜血液缺点①外聘者对组织缺乏深入了解②组织对外聘者缺乏深入了解③外聘对内部员工的积极性造成打击内部晋升：优点①有利于调动员工的积极性②有利于吸引外部人才③有利于保证选聘工作的正确性④有利于被聘者迅速展开工作缺点①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生②可能会引起同事之间的矛盾二、员工培训方法对新员工的培训导入培训、在职培训、离职培训①导入培训：减少新来人员在新工作开始之前的担忧和焦虑,是他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况,充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等②在职培训：为了使员工通过不断学习掌握新技术核心方法,从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训;工作轮换和实习是两种最常见的在职培训;③离职培训：为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间,专心致志于一些之外培训;最常见的离职培训方式包括教师教学、影片教学以及模拟演练等;三、彼得原理产生原因及解决办法内容：某个人别提把担任管理工作后,任职初期由于缺乏经验,只能比爱哦先平平,甚至有点不自在;但随着工作时间的延长,管理经验不断丰富,能力不断提高,从而业绩不断改善;原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力,在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作,答案是不肯定的解决办法：安排他担任某个临时的“代理”职务;通过对代理者的考察,组织可以更好地了解他独立工作的能力;如果在代理以前,该管理人员表现突出,部门内的人际关系很好,在执行工作中也表现出一定的创新精神,而在代理过程中,于是不敢做主,甚至惊慌失措,那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的;由于“代理”只是一个临时性的职务,因此,取消“代理”,使其从事原先的工作,对代理者本人也不会造成任何打击,但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔;第十章一、3C指的是什么顾客customers、竞争competition、变革change简二、为什么要进行组织变革可分为外部环境因素和内部环境因素外：①宏观社会经济环境的变化②科技进步影响重③环境资源的影响④竞争观念的改变内：①组织机构适时调整的要求②保障信息畅通的要求③克服组织低效率的要求④快速决策的要求⑤提高组织整体管理水平的要求三、组织文化的3个层次潜层次观念文化；核心；主体、表层制度文化、显现层物质文化；最直观四、压力、冲突、组织文化、CIS的含义压力：在动态环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为;组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和;第十一章一、管理方格理论中领导的5种代表行为乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率任务和效率贫乏型：领导者不愿意努力工作,对工作绩效和对人员的关心都很少,很难维持组织成员的关系,也很难有良好的工作绩效中庸之道型管理：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气BEST 二、费德勒权变理论中主要内容与启示内容：具体化为三个方面：①职位权力领导者所处的职位具有的权威和权力的大小②任务结构任务明确程度和部下对这些任务的负责程度③上下级关系下属乐与追随的程度启示：①没有什么固定的最有领导方式,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应②能够决定领导效果的是环境条件③改变领导风格比改变环境要困难得多三、什么是成熟度定义：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿四、领导生命周期理论的主要内容与启示①指导型领导高任务—低关系：领导者定义角色,告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做②推销型领导高任务—高关系：领导者同时提供指导行为与支持行为③参与型领导低任务—高关系：领导者与下属共同决策,领导者的主要角色时提供便利条件和沟通④授权型领导低任务—低关系：领导者提供较少的领导或支持第十二章一、马斯洛需要层次论的主要内容和启示内容：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要启示：只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上,组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励;马斯洛的需要层次论为组织激励员工,提供了一个参考样本;二、亚当斯公平理论的主要内容和启示内容：员工选择的与自己进行比较的参考类型有三种：“他人”“制度”“自我”;人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性;短暂公平Qp Ip= QxIxQpIp＞QxIx感到不公平QpIp＜QxIxQ报酬 I付出 P自己 X他人启示：他告诉管理人员,员工对工作任务以及公司的管理制度,都有可能产生某种关于公平性的影响作用;而这种作用对仅起维持组织稳定性的管理人员来说,是不容易觉察到的;员工对工作提出增加爱的要求,说明组织对他至少还有一定的协议你管理；但当员工的离职率普遍上升时,说明企业组织已经是员工产生了强烈的不公平感,这需要管理人员引起高度重视,因为它意味着除了组织的激励措施不当意外,更重要的是,企业的现行管理制度有缺陷;三、赫茨伯格双因素理论的主要内容及启示内容：影响人们行为的因素主要：①保健因素不满工作环境和②激励因素满意工作本身启示：要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,一方不满情绪的产生;弹弓重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感;四、弗鲁姆期望理论的主要内容和启示内容：M=V×E M激励力；V效价-1,1；E期望值0,1效价：一个人对这项工作及其结果可实现的目标能够给自己带来满足程度的评价期望值：人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计基础：自我利益核心：双向期望启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要,同时实现组织目标;管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性;通常,要到导师工作的分配出现所希望的激励效果,根据期望理论,应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力;第十三章一、沟通的定义定义：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程二、冲突的定义定义：由于某种差异而引起的抵触、争执或斗争的对立状态三、影响有效沟通的障碍有哪些①个人因素②人际因素③结构因素④技术因素四、如何实现有效沟通①明了沟通的重要性,正确对待沟通②培养“听”的艺术③创造一个互相信任,有利于沟通的小环境④缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性⑤建立特别委员会,定期加强上下级的沟通⑥组成非管理工作组⑦加强平行沟通,促进横向交流五、如何有效管理组织冲突①谨慎地选择想处理的冲突②仔细研究冲突双方的代表人物③深入了解冲突的根源④妥善的选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作武断谦虚不合作合作六、零和谈判和双赢谈判的定义零和谈判：有输有赢的谈判,一方面所得就是另一方所失双赢谈判：谈判要找到一种双方都赢得方案有效的谈判一般要遵循的原则：①理性分析谈判的事件②理解你的谈判对手③抱着成一开始谈判④坚定与灵活相。
标准化作业流程
标准化作业流程
首先，标准化作业流程需要明确的目标和步骤。
在制定标准化作业流程时，必
须明确流程的目标，以及实现这些目标所需的具体步骤和方法。
这可以帮助员工清楚地了解自己的工作任务，避免出现混乱和不明确的情况。
其次，标准化作业流程需要建立明确的责任和权限。
在流程中，每个环节都需
要明确责任人和相关的权限。
只有明确了责任和权限，才能保证流程的顺利进行，避免出现推诿责任和不必要的延误。
另外，标准化作业流程需要不断的优化和改进。
随着市场环境和需求的变化，
企业的标准化作业流程也需要不断地进行优化和改进。
只有不断地进行反思和调整，才能保证流程始终保持高效和适应市场的需求。
此外，标准化作业流程还需要有效的监控和评估。
企业需要建立有效的监控机制，对标准化作业流程进行实时的监控和评估，及时发现问题并进行处理。
只有及时发现问题并进行纠正，才能保证流程的稳定和高效运行。
最后，标准化作业流程需要全员参与和执行。
所有员工都应该清楚自己在流程
中的角色和责任，全员参与执行，才能保证流程的顺利进行和高效运行。
总的来说，建立和执行标准化作业流程对于企业来说至关重要。
只有建立了科学、合理的标准化作业流程，并且能够得到全员的认可和执行，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业管理者需要高度重视标准化作业流程的建立和执行，将其作为提高企业竞争力的重要手段之一。
标准化的五个阶段
第二阶段：彻底执行标准
（二） 领导的重视
“三级诊断”法
所谓的’诊断”，是指诊断者拿着标准作业书到现场（培训场）
通过员工的实操或演练的方式检验员工的执行情况 并处理处置。
在每个标准的执行过程中：
在专营店层面：
在公司层面：
主管：100%检查 部长：50%抽检 总经理：25%抽检
店诊断：主管-部长-总经理诊断
10+1
总流程
35
30(+4)
子流程
189
168
步 骤 1572
1232
推行计划：明年2月份开始在公司三十二家 专营店同时推行，计划一年内完成。
标准的细化层次
NSSW
总流程
试乘 试驾
《车辆的准备和保养》
子流程 1.主动邀请客户试车 2.为客户办理试车手续
《试乘试驾标准》
3.为客户介绍乘试驾路线表 4.试乘前静态介绍(根据车型）
工作。
一线员工
第三阶段：标准能持续改善
已形成的标准只能说是目前最好的作业方法，但是随着业务水平的不断提高，外部市场环境 的不断变化，标准必须具备可持续改善性，才能长久的发挥作用。所以我们要推行持续改善 制度,来保证标准的先进性：
提案制度
导入《改善提案表》
公司平台（汽车营销支持部） 自
自
推行频率
下
上
而
而
N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
月
月
月
月
月
月
月
上
下
收 集
各区域（讲师组织） …… …… ……
全
公
标准化课题1
5个步骤,建立标准化作业流程体系
5个步骤，建立标准化作业流程体系！
从精益生产的角度来看，不产生附加价值的一切作业都是浪费。
那么企业实施标准化作业的目的也就显而易见，通过投入必要的设备、最小数量的作业人员，进行有效生产。
不仅仅是人工成本的降低，还要在生产结构中，消除种种浪费。
例如: 在生产环节中，前后工序之间等待的浪费、无效搬运动作的浪费、商品破损带来生产品质上的浪费等等。
为此，唯有采取必要手段确保各工序生产作业最优化组合，使其形成标准并严格遵守，才能实现在低成本运营的基础上，有高质量的产出。
综上所述，我们该如何建立标准化作业体制？抑或如何确保标准化作业有效执行？
下面我们就从五个步骤进行展开说明：
01
1、我们的作业标准，有吗？
俗话说：不以规矩，不能圆。
没有标准，就像没刻度的尺，丈量不出对与错。
02
2、我们的作业标准，对吗？
停滞在错误的或是过时的标准，无异于刻舟求剑，南辕北辙。
03
3、我们的标准，被周知吗？
理解、周知是标准贯彻执行的前提。
04
4、大家按照标准，做了吗？
不遵守法律叫违法，不遵守标准叫违规，同样要受到相应处罚。
05
5、标准在现场，可见了吗？
现场可视化的目的，是为了时刻提醒作业人员和管理人员自觉勿忘。
以上5个短小精悍的小步骤，就是标准化流程建立和实施的主要内容，在日常的工作只有不断的尝试、突破和探索，才能建立完善的标准化作业体系！。
注重过程管控,严守“五个”关口,夯实承包商安全管理
注重过程管控，严守“五个”关口，夯实承包商安全管理摘要：无论是长期外委项目，还是技改、检修等阶段性的外委项目，外委队伍安全管理始终是实现发电企业全管理的基础。
公司未雨绸缪，以如临深渊、如履薄冰的态度，以违章谁抓都不过分，抓的多严都不过分的方法，全过程、全方位管控入厂承包商施工安全，尽管安徽马鞍山万能达发电有限责任公司公司连续3年因环保、节能、供热等改造需要，进厂施工承包商人数近万人，但依靠准入关、过程关和评价关等多种手段，成功的扼住了承包商施工风险的“牛鼻子”。
关键词：承包商；过程管控、安全管理、五个统一引言近年来，脱硫、脱硝、湿式除尘、供热等一系列改造，使得马鞍山万能达公司检修现场异常繁忙。
根据国家能源局发布的全国电力安全生产人身伤亡通报，承包商人身伤亡约占伤亡总数的70%。
而这两年，恰恰是马鞍山万能达公司实施节能降耗、超低排放改造的关键期。
施工高峰期，每天入厂承包商人数近2000人，2016年全年入厂培训承包商达349批次共计2879人。
如何确保承包商施工人员人身安全，确保不发生“踩踏”人身伤亡这一红线，成了横亘在马鞍山万能达公司安全生产目标面前一条不可逾越的鸿沟。
马鞍山万能达公司按照“谁使用、谁管理、谁负责”的安全管理原则，落实外委承包商监管的主体责任，严把“五个关口”，做到“五个统一”，实现“五个一样”；积极开展外委承包商库建设以及承包商评价工作，坚决清退不合格承包商。
增强了承包商安全意识，提高承包商安全管理水平，近年来，未发生一起承包商不安全事件。
1体系运作，责任明确公司目前长维承包商15个，其中20人以上承包商7个，主要负责1-4机组检修维护、委托运行和外围生产服务。
承包商管理，公司始终贯彻落实神皖公司管控体系的要求，视承包商为战略共赢的合作伙伴，以履行法律法规和双方安全责任权利为基础，完善安全管理流程，实施安健环一体化管理。
按照集团承包商管理“五个关口”、“五个统一”、“五个一样”的要求，公司将承包商管理作为安全管理体系的一个重要组成，以风险预控和责任落实为重点，实行从资质审查、注册入场、过程管理、离场退出、后评价的全过程管理，以促进承包商管控体系提升，逐步向专业化、标准化、规范化目标迈进。
中国铁塔股份有限公司维护管理办法(试行)
欢迎共阅中国铁塔股份有限公司维护管理办法（试行）第一章总则第一条为建立以客户为中心的运维管理体系，实现运第四条本办法适用于公司各级维护单位。
第二章运维体系与职责分工第一节运维体系第五条构建集约型运维管理体系，采取“集中管理”与“属地维护”相结合的生产组织模式，集中优势资源，缩短生产调度链条，实现高效运维。
运维体系架构如下:(一)职能管理1.总部、省公司建设维护部负责对下级单位的管理考核(一)集中监控总部响应中心对全国站址设施进行集中监控，统一实施故障派单；工单直派地市公司现场维护人员与区域经理，进行现场故障处理；故障处理结束后，总部响应中心进行故障工单归档与质检。
(二)集中支撑总部建设维护部制定统一的维护作业标准与故障处理流程；协同信息技术研究院，建设集中化的运维支撑系统；址规模划分区域。
2.如室分系统具备一定规模，可按照室外站、室分系统分别设置区域经理。
3.可按照区域与行业（政府、交通等）相结合的方式进行划分。
第二节职责分工第八条总部建设维护部工作职责：(一)负责制定运行维护规程、维护管理规定及专项工作(二)负责接收总部客服中心转派的运营商故障申告，统一实施故障工单派发。
(三)负责为日常维护作业提供专业技术支撑、运维系统支撑。
(四)负责资源数据维护管理工作，分析资源共享能力。
第十条省公司建设维护部工作职责：(一)贯彻执行总部运行维护规程、维护管理规定及各专项工作方案，根据本省情况制定维护实施细则。
(二)负责本省运维预算编制、执行与管理。
(二)负责制定本省存量铁塔、机房改造方案，并协助省公司建设维护部组织落实。
第十二条地市分公司建设维护部工作职责：(一)负责本地站址设施维护与生产作业组织管理，执行本省维护实施细则。
(二)负责落实区域经理负责制，划分本地生产区域，配置区域经理，并进行管理与考核。
(三)负责本地运维预算编制、执行与管理。
人员承担。
第三节与运营商对接机制第十四条按照“主动承接、相互配合、友好协商”的原则，与运营商建立总部、省、地市三级运维对接机制，沟通维护需求，做好服务保障工作。
PIE作业管理规范
PIE作业管理规范引言概述：在现代企业管理中，作业管理规范是非常重要的一环。
PIE作业管理规范是指在生产、运营、销售等各个环节中，按照一定的标准和流程进行作业管理，以确保生产效率和质量，降低成本，提高企业竞争力。
本文将从五个方面详细介绍PIE作业管理规范的重要性和具体内容。
一、作业流程规范1.1 确定作业流程：根据生产、运营、销售等不同环节的需求，制定详细的作业流程，明确每个环节的责任和流程。
1.2 优化作业流程：定期对作业流程进行评估和优化，及时调整流程，提高作业效率和质量。
1.3 作业流程标准化：统一作业流程标准，确保每个环节按照规定的流程进行操作，减少人为失误。
二、作业人员培训规范2.1 岗位培训：为每个岗位的作业人员提供专业培训，确保其了解作业流程和操作规范。
2.2 定期培训：定期组织作业人员进行培训，更新作业知识和技能，提高作业效率。
2.3 考核评估：对作业人员进行考核评估，发现问题及时进行纠正和培训，提高整体作业水平。
三、作业设备管理规范3.1 设备维护：定期对作业设备进行检查和维护，确保设备正常运转，减少故障率。
3.2 设备更新：及时更新作业设备，引入新技术和设备，提高生产效率和质量。
3.3 设备标准化：统一设备标准，确保每台设备的性能和质量符合标准要求，提高整体作业效率。
四、作业质量管理规范4.1 质量控制：建立完善的质量控制体系，对作业过程中的每个环节进行监控和检测，确保产品质量。
4.2 质量反馈：及时收集作业质量反馈信息，分析问题原因，采取有效措施改进作业质量。
4.3 质量认证：通过ISO等质量认证，提高作业质量水平，提升企业竞争力。
五、作业安全管理规范5.1 安全培训：对作业人员进行安全培训，提高安全意识，减少作业事故发生。
5.2 安全设备：配备必要的安全设备和防护用具，确保作业安全。
5.3 安全检查：定期进行作业安全检查，发现隐患及时处理，保障作业人员的安全。
结论：PIE作业管理规范是企业管理中的重要环节，通过规范作业流程、培训作业人员、管理作业设备、控制作业质量和保障作业安全，可以提高生产效率和质量，降低成本，提高企业竞争力。
20110917第一物业流程与标准化里程碑执行表
流程与标准化名称：第一物业流程与标准化里程碑执行表 开始时间：2011年9月8日 填表时间：2011/9/8流程与标准化名称一、作业标准原则3.35.9可研第20日可研第22日研发小组3.36.9可研第160日可研第165日研发小组2.10.1前期第5日前期第15日3.37.1前期第5日前期第10日科技设施3.38.1前期第13日前期第15日科技设施3.39.1前期第13日前期第15日科技设施3.40.1前期第13日前期第15日科技设施3.41.1前期第13日前期第15日科技设施2.11.9前期第15日前期第17日3.42.9前期第15日前期第17日研发小组2.12.1前期第30日前期第50日3.43.1前期第30日前期第35日科技设施3.44.1前期第45日前期第50日科技设施3.45.1前期第45日前期第50日科技设施3.46.1前期第45日前期第50日科技设施3.47.1前期第45日前期第50日科技设施3.48.1前期第45日前期第50日科技设施2.13.9前期第50日前期第55日3.49.9前期第50日前期第55日研发小组2.14.7前期第70日前期第80日3.50.7前期第70日前期第80日信息运营3.51.7前期第75日前期第80日信息运营2.15.5前期第70日前期第80日3.52.5前期第70日前期第80日五个三2.16.2前期第70日前期第90日3.53.2前期第70日前期第80日客户服务3.54.2前期第70日前期第80日客户服务3.55.2前期第70日前期第80日客户服务3.56.2前期第80日前期第90日客户服务2.17.2前期第70日前期第100日3.57.2前期第70日前期第80日客户服务3.58.2前期第70日前期第80日人力资源与行政3.59.2前期第80日前期第100日客户服务2.18.8前期第100日前期第110日3.60.8前期第100日前期第105日人力资源与行政3.61.8前期第100日前期第105日人力资源与行政3.62.8前期第105日前期第110日人力资源与行政3.63.8前期第105日前期第110日人力资源与行政3.64.8前期第105日前期第110日人力资源与行政2.19.2前期第100日前期第120日3.65.2前期第100日前期第110日客户服务3.66.2长期长期客户服务3.67.2前期第110日前期第120日客户服务3.68.2长期长期人力资源与行政3.69.2每月一次每月一次人力资源与行政2.20.7前期第120日前期第130日3.70.7前期第120日前期第130日信息运营2.21.5前期第110日前期第110日3.71.5前期第110日前期第110日五个三2.22.6前期第110日前期第110日3.72.6前期第110日前期第110日计划财务完成体验中心的计划预算总规。
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适用于第一资产五个三专业。
三、作业标准职责
五个三专业岗位职责
序号
四个主体
岗位/部门
职责
3.1
执行主体
成本管理专业
成本管理
1.APH《动态成本数据库》的更新与维护；
2.第一资产相关的各业务版块的成本数据分析，出具成本优化建议；
3.协助各子公司、服务中心制订出库存的安全库存量；出具《库存分析报告》;
使用阶段
4.3.1.3第一会所里程碑执行表——五个三专业
序号
第一会所里程碑执行节点（五个三专业）
四个主体
节点完成标准
标准化文件
执行主体
责任主体
核算主体
控制主体
可研阶段
前期阶段
2.25.5
完成办公电器、用品、家具的采购。
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发Байду номын сангаас组组长
在客户入伙前60天内填制《成本预算集中和专项采购执行单》，完成专项服务外包集中或专项采购（秩序维护服务、环境管理服务等），签署相关合约并落实人员物资进场
物业项目信息运营专业
物业项目研发小组组长
物业研发小组五个三专业
物业项目研发小组组长
完成并填制《成本预算集中和专项采购执行单》并上线
《物资采购作业标准》、
服务外包
1.每年12月20日前，服务外包专业依据各中心、子公司、各服务中心填制的《成本预算和集中/专项采购执行单》对第一资产项下的所有的服务外包进行分类，制订下一年的服务外包计划，按照邀请招标或议标的形式进行集中采购或专项采购。
2.五个三工作中心服务外包专业在每年的1月10号前完成全年所有的服务外包项的在招标平台上上线，招标项则按流程进行招标，议标项在APH上招标平台上审核后直接流转至APH上进行管理审核；
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
、《成本预算和集中/专项采购执行单》
《服务外包作业标准》
2.58.5
完成毛巾洗涤合同签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《服务外包作业标准》
2.59.5
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《保险管理作业标准》
2.61.5
完成复印机租赁合同签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
2.62.5
完成电话及互联网使用协议签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
完成会所VIS标识的采购
第一会所信息运营专业
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
2.55.2
完成商业导视系统设计、制作、安装。
First Care中心市场推广专业
项目运营管理专业责任人
First Care中心市场推广部责任人/五个三
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
完成工程用品的采购
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
2.55.5
完成外包保洁合同签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
完成有毒有害生物治理合同签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《服务外包作业标准》
2.60.5
完成会所保险合同签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《物资采购作业标准》
2.63.5
完成泳衣、泳具代卖协议签订
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《物资采购作业标准
2.70.5
3.五个三工作中心服务外包专业每年12月20号前组织服务中心专项采购组共同对年度内完成的服务外包项（金额在十万以上）的新建、维修与改造项的评估，填写《成本结算和集中/专项采购评估单》，并上传至APH；
3.2
责任主体
五个三专业责任人
对五个三专业项下所有一、二、三级专业的工作过程、结果进行监督、复核。
3.3
4.1.2.2二级专业2个：成本管理专业、采购管理专业；
4.1.2.3三级专业4个：成本管理专业、供应商管理专业、物资采购专业、服务外包专业；
4.1.3五个三专业业务职责：
4.1.3.1第一物业：一级流程与标准化4个节点、二级流程与标准化4个节点；
4.1.3.2第一商业：一级流程与标准化2个节点、二级流程与标准化3个节点；
第一资产人力资源中心责任人/五个三
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
开发阶段
2.54.2
完成商业环境创设方案设计及制作、安装。
First Care中心市场推广专业
项目运营管理专业责任人
First Care中心市场推广部责任人/五个三
第一商业研发小组组长
2.29.7
依据第一物业标准化计划模型完成项目《标准化执行表》,填制《成本概算和集中/专项采购计划单》
物业项目信息运营专业
物业项目研发小组组长
五个三工作中心物资采购专业
第一物业研发小组组长
完成《成本概算和集中/专项采购计划单》填制并上线
《物资采购作业标准》、《招标采购作业标准》
开发阶段
使用阶段
2.58.5
王晶丽
目录
一、作业标准原则
二、作业标准范围
三、作业标准职责
四、作业标准指引
4.1定义
4.1.1五个三专业专业职能
4.1.2五个三专业业务职责
4.2标准
4.3流程
4.3.1.1第一物业里程碑执行表——五个三专业
4.3.1.2第一商业里程碑执行表——五个三专业
4.3.1.3第一会所里程碑执行表——五个三专业
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
2.26.5
完成馆健身器械、器材、泳池用品的采购
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
2.27.5
4.1.3.7第一教育：一级流程与标准化3个节点、二级流程与标准化4个节点
4.1.4五个三组织专业结构
4.1.5五个三岗位结构
4.2标准
4.3流程
4.3.1五个三专业在第一物业、第一商业、HotelMoMc、第一会所、通正设施、第一设施里程碑执行表的可研、前期、承接/开发三个阶段中对应的工作事项、四个主体、节点完成标准及支持此节点更好完成的标准化文件；
4.3.1.1第一物业里程碑执行表——五个三专业
序号
第一物业里程碑执行节点（五个三专业）
四个主体
节点完成标准
标准化文件
执行主体
责任主体
核算主体
控制主体
可研阶段
2.8.5
在地产项目公司获取项目后30天内，建立区域供应商库
物业项目信息运营专业
物业项目研发小组组长
五个三工作中心供应商管理专业
第一物业研发小组组长
4.4.2供应商管理专业评估
4.4.3物资采购专业业评估
4.4.4服务外包专业评估
五、作业标准图集
六、作业标准支持文件
七、作业标准表单
八、作业标准监约
一、作业标准原则
明确五个三专业下一、二、三级专业具体的工作范围、内容、专业之间的衔接、部门之间的对接及指导其如何展开工作，并规范五个三专业的工作标准及流程，从而为各子公司及各服务中心提供有序、快捷、公开、透明的采购、成本核算及供应商管理服务。
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
2.29.5
完成浴巾及客用品的采购
第一会所信息运营专业
第一会所项目研发小组组长
第一商业计划财务专业/五个三专业
第一商业研发小组组长
《成本预算和集中/专项采购执行单》
《动态成本数据库》，《物资采购作业标准》
2.30.5
4.3.1.4 Hotel MoMc里程碑执行表——五个三专业
4.3.1.5第一设施能源托管里程碑执行表——五个三专业
4.3.1.6第一设施能源自控里程碑执行表——五个三专业
4.3.1.7通正设施里程碑执行表——五个三专业
4.3.1.8第一教育里程碑执行表——五个三专业
4.4监约、评估、其他
4.4.1成本管理专业评估
五个三工作中心专业职能定位于：第一资产一级专业五个三专业，第一物业一级专业五个三专业；第一商业一级专业五个三专业；Hotel MOMC一级专业五个三专业；第一会所一级专业五个三专业；通正设施一级专业商务专业；第一设施一级专业五个三专业；第一教育一级专业五个三专业。