留住核心人才的团队管理模式

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荣誉机制的管理实践
表扬工程 绝活命名 星星评选
荣誉的日常化应用：
每日标杆
每周之星
每月之星
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分享机制的管理实践
每个人都有表现和表达的欲望 分享是低成本的快乐体验 团队成长源自团队学习 分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互
动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验 双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成 长与团队发展的有效“习学”模式。
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评议机制的管理实践
工作评优 星星评选 分享学习 案例评议 即时点评 ……
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荣誉机制的管理实践
荣誉是积极的强化 溶入团队来自于团队的认可和尊重 被赋予荣誉的人会自我设置更高标准 每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉
机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和 把握，对人心理动机的满足。 在团队管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作 出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称 号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。
目标
规范
资源有限 欲望无穷 需求多元化
奖罚
思考:核心人才的内在需求
✓ 他为什么要加入组织； ✓ 组织想通过他得到什么; ✓ 他想通过组织得到什么；
核心人才的五重需求
✓ 自我实现：自我理想、发挥才能、做有意义有价值的事、获得成就 ✓ 尊重需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位 ✓ 归属需求：爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同等 ✓ 安全需求：免于危险、恐惧及不安，身体与财产不受侵害等 ✓ 生理需求：衣、食、住、行等
“ T型”人才的成长路径
姓名
技能1 技能2 技能3 技能4 技能5
李文彬
技能 评级
18
见习 独立 自主 熟练
崔克勤
12
王海
6
张彤
4
……
核心人才能力提升的四个步骤
需求
计划
实施
要点：- 找准差距是成功培育的开始
评估
- 培训的关键是“补差”，而非“普及”
- 训后行为没有改变，培训就没有结束
- 训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化
工具：培育需求制定表
技能
要求
现状
1
2 3 4
差距
需求排序
工具：培训效果评估表
技能 1 2 3 4
掌握理解
行为改变
绩效改变
员工培育的三种常用方法
自我学习
工作内指导
工作外培训
不同类型员工培育的方法
人员类别 工作内指导 工作外培训 自我启发
核心人才
●
●
●●●
中坚员工
●●
●●
●●
新进员工
●●●
●●●
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赛马机制的管理实践
分组竞赛 个人评比 岗位练兵 技术比武 绝活分享 ……
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链锁机制的管理实践
链锁是团队协作的体验与训练 人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进 人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜
能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。 链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相
留住核心人才的团队管理模 式
核心人才流失带来的管理思考
工资已经不错了，为什么还是要走？ 上级对他不错了，为什么就是不领情？ 每次都说想干好，为什么就是不好好干？ ……
企业发展中普遍存在的三个问题
明确了战略和目标却无法保障实现 细化了流程和规范却无法保障执行
设计了考核和奖罚却无法驱动绩效
传统管理逻辑存在的漏洞
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分享机制的管理实践
早晚会分享 学习会分享 交流会分享 非正式分享 案例分享（最有效的分享形式
）
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分享机制的管理实践
每日一题
每日一议
每日一新
每日一例
每日一论
每日总结
……
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●
核心人才需要的团队氛围
老子关于领导力的描述
亲而誉之 不知有之
侮之
惧之
创造自动自发的“组合机制”
活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制
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活力机制的管理实践
情绪影响工作效果； 每个人都想奉献价值，只是未被激活； 活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员
人人都是管理者
人人都是改善者
人人都是创新者
人人都是推进者
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赛马机制的管理实践
竞争是生物本能 竞争是最快的成长方式 竞争是激活团队内在活力的具体方式 赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过
程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练 ”提供了以赛代练，不断提升的平台。 赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机 制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。
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轮值机制的管理实践
全员参与的具体方式 责任可以激发潜能 促进团队成长的最有效方式 轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利
，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务 。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体 体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管 理模式。
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轮值机制的管理实践
塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时
ห้องสมุดไป่ตู้
，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生
良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也
就具备了修炼自身领导力的基础。
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轮值机制的管理实践
轮值管理流程 确定轮值内容 确定轮值人员 确定轮值周期 确定轮值职责 进行轮值评比
轮值管理特点
团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为 积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋， 位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能 有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管 理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性， 才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入 、透彻的认知。
工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工 激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打 造和谐团队。
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活力机制的管理实践
团队活力文化 团队活力仪式
——我们团队的士气激励仪式是什么？ ——我们团队的表扬嘉许仪式是什么？
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轮值机制的管理实践
例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ……
核心人才的成长发展
激发核心人才热情的三个面谈
发展规划面谈 非正式专项面谈 月度绩效面谈
单项技能的成长路径
技能
技能娴熟 资格评定
独立工作 无需监督
独立工作 需要监督
不能独立 开展工作
熟练期
自主期
独立期 见习期
0
3
6
9 12
进程 （单位月）
要点: - 时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长 - 明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准 - 通过考核才能进阶 - 鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作
互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的 的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与 技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。
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链锁机制的管理实践
工作组 结对子 师+徒 ……
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评议机制的管理实践
人们总是忍不住去评价他人 实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身） 没有评议就找不到差距，就无法成长 通过评议看清事情的全貌 评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行 评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优 势，弥补能力缺陷。