管理学第4章(战略管理)

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第4章现代服务业战略管理

2、系统性原则。现代服务企业的优秀管理者大都是将企业战略的制定、实施、控制、评价作为一个完整的过程来进行管理的。
3、最优原则。指在战略制定、战略实施过程中要着重强调企业整体价值的最大化。这就要求管理者在制定和实施战略的过程中将企业当做一个整体来看待，目的是要提高企业整体水平，不是强调企业某一个战略经营单位的重要性，而是重视企业整体效益的最大、最优。
【思考题】企业管理经历了哪三个阶段？【思考题】如何解读图4.2(P70)？流程管理（研究与开发、产品生产、市场营销）；要素管理（人力资源、财务、信息管理）【思考题】“战略”一词体现了哪三个性质？
二、现代服务业战略管理的原则
1、环境分析原则。战略的制定与实施必须与企业发展的环境相适应，企业发展的环境分外部环境和内部环境。现代服务企业必须重视企业与其所处环境的互动关系，从而使企业能够更加适应和改造外部环境。
2、总成本领先战略又称为低成本战略，即现代服务企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到同行业的最低成本水平，成本控制管理是实施该战略的重要核心环节，围绕这一核心需要进行一系列的具体战略活动，诸如紧缩成本开支、控制间接费用、尽量减少研发/广告/服务/销售等方面的投入。但是有一个值得注意的关键点就是，很多企业往往以牺牲和降低服务质量为代价来获取成本最低的效果，这将很可能使企业面临失去市场份额的危机。
（3）实施战略管理有助于将企业的近期目标和远期目标进行有效地结合。通过战略计划、战略实施、战略评价与控制等一系列流程，可以将企业的长远目标与近期目标有机结合起来，也有利于企业的战略目标与战术目标统一起来，从而充分调动各级管理人员的积极性和创造性，提高整体经营绩效。
（4）实施战略管理有助于增强企业的创新意识。现代服务企业战略是现代服务企业对自身总体和长远发展的分析和规划，它是在对现代服务企业所面临的内外部环境进行深入分析的基础之上制定的，同时还随着环境的变化而变化，这就使企业能够自始至终站在新的起点上对外界环境和企业战略进行及时更新，从而增强创新意识。

战略管理4：内部环境分析

❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程，基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。

《管理学原理》第四章计划(二)

✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨价
供应方
还
讨价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者企业
营销渠道
目标顾客
供应商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的（1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性；（2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；（3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章计划
第三节战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存

第4章国际战略管理

跨国战略选择
全球战略即低成本战略，全球战略即低成本战略，通过经验曲线效应及区位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业，位经济以做到成本最低。运用这一战略的企业，其生产、其生产、营销与研究开发活动集中于若干个有利的区位，的区位，不随地区条件而改变其供应的产品和营销策略；相反，销策略；相反，全球企业喜欢在全世界销售标准化的产品，取得规模经济，化的产品，取得规模经济，再利用成本优势在营销上支持进攻性的定价策略。销上支持进攻性的定价策略。跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。跨国战略：企业试图同时取得成本和差异化优势。可能吗？什么方法？可能吗？什么方法？
中外运战略转型
2007年7月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团年月中国对外运输集团总公司重组长江航运集团问题：问题：大而不强” 业务包括港口、公路运输、 “大而不强”：业务包括港口、公路运输、综合物流等众多领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。领域、但与中远集团、中海集团相比都不具有竞争优势。中外运如何寻找新的战略定位？外运如何寻找新的战略定位？战略定位：战略定位：由传统运输企业向综合物流服务提供商转化确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？？（和竞争对手比确定主营业务是什么？（和竞争对手比，其优势在何？）货代、船代、货代、船代、快递和合同物流支持性业务：堆场、支持性业务：堆场、仓库和码头及集装箱运输等业务中外运和长江航运的互补性：中外运和长江航运的互补性：中外运的航运业务以近洋和远洋线的集装箱为主，洋线的集装箱为主，长江航运则擅长内贸的干散货运输和油轮运输
国际化经营如何创造竞争优势？国际化经营如何创造竞争优势？
区位经济效应：区位经济效应：把单个价值创造活动分散到全球最具效率和效果的地区去做结果：结果：创建全球网络问题：问题：运输成本和贸易壁垒评估经济与政治风险

企业战略管理第4章

精品课件
导入性案例：阿里巴巴
自1999年成立以来，随着公司内外环境与顾客需求的快速变化，阿里巴巴先后经历了诸多威胁与机会，公司的业务范围、市场范围与管理模式一直在变化，但公司始终坚守未变的就是明确和坚定的战略承诺。
秉承“让天下没有难做的生意”的宗旨，十几年以来，阿里巴巴始终把中小企业的生存、成长和发展作为自身生存、成长的根基和希望。
• 一个好的战略意图首先要做到言简易懂和便于记忆，其次是要做到志向高远和取舍清晰，最后是要做到现实可行和富于挑战。
• 企业的战略意图需要体现：
• 方向感 • 使命感 • 探索感
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经营理念
• 一个公司能够统率众多员工，使众多员工团结一致的中心思想，就是该公司的经营理念。
• 首先，企业的经营理念是企业的使命、宗旨等，它是企业自觉经营的依据。
精品课件
4.2.1 战略承诺的性质
• 在企业战略的内容体系中，时间跨度最长和影响最为广泛的战略就是企业战略承诺。
• 企业战略承诺也可看成是价值层面的企业战略选择，其既受企业价值观的影响，又需要采用科学方法来决策。
• 企业的战略承诺一经做出就必须长期坚持，承诺坚定是企业决策科学和行动迅速的前提。
• 作为企业内部行为的驱动者与塑造者，价值观通常被视为企业文化的基础，即如何控制员工努力实现公司宗旨和目标的价值准则、规范和标准的设定。
精品课件
4.3 战略方向选择
以行业与市场范围为依据的战略方向选择以发展态势分析为依据的战略方向选择
精品课件
4.3.1 以行业与市场范围为依据的选择
行业
• 企业宗旨解释了企业存在的根本理由，反映了人们在企业中从事工作的理想与动力，它并不是仅仅描述企业的产量或目标客户，而是企业的灵魂。

管理学第4章ppt课件

案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司，有员工2500人，公司效益一般。今年该市要进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨对未来充满了信心，决定干出一番事业来。由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作，导威信困难；
降低招聘和培训成本；
近亲繁殖造成思维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类按培训对象－新员工和在职员工培训按培训内容－知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义（1）HRM的内容量的管理，就是人力和物力匹配。质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘）－用人系统（培训、考核、薪酬）

管理学基础第4章习题及答案

第4章习题及答案一、判断题1.有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

( √)2.根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体计划和指导性计划。

具体计划既可以有明确规定的目标，也可以模棱两可。

(X )3.认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点，因为它预测到了未来可能出现的变化。

(√)4.再好的方案，必须要可以执行，否则就是空谈，负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

(√)5.评估实质上是一种价值颠覆，是完全脱离以前的思想前提下进行的，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。

(X )二、单项选择题1.应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为（C）。

A.营销计划B.战术计划C.战略计划D.管理计划2.（B）是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。

A.移动计划法B.滚动计划法C.图表计划法D.变化计划法3.在管理学领域，我们认为战略规划是企业一种长远计划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。

具体来说就是企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营方式，形成自己的（D）。

A.营销优势B.生产优势C.管理能力D.核心竞争力4.我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之（A）。

A.定量化B.组织化C.行政化D.定性化5.在（C）中各分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。

同时各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。

企业管理学(第四章战略管理)

第四章战略管理——4.3
第四章战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势内部 1、文化理念新条 2、技术条件优件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案利用机会积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案加快变革主动适应
外部环境 O 机会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林主编胡祥培傅为忠副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（2）经济环境因素经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤：（1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O）和威胁（T）。（2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）。（3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩阵，见例图4.7。（4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。

管理学第四章计划教学要点

管理学第四章计划“凡事预则立，不预则废。

”《礼记·中庸》。

科学而周密的计划是成功的一半计划是现实的开端，是目前组织的现状同组织想要达到的状况之间的桥梁。

计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。

计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。

其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。

再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。

第一节计划的特点与作用一、计划的定义名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

（广义和狭义的）计划：广义的计划是指对未来所要从事事业的谋划、规划和打算。

可分为动态和静态两层含义：从动态来看，它是在科学预测的基础上对未来某一活动预先作出的安排，包括确定行动的时间、方法、步骤和手段等，一般通常称之为“计划工作”。

从静态来看，就是指规划好的行动方案或蓝图。

狭义的计划，仅指未来有希望达到或实现的目标。

实际包括四个要素：核心是实现目标，目的是指导行动，内容是筹划和安排，着眼点是未来。

切实可行的计划应当满足以下几个方面的要求：第一，必须有具体明确的目标；第二，计划工作必须先于其他各项管理活动而展开；第三，必须是准备付诸实施的、切实可行的方案；第四，必须有益于在总体上提高管理效益。

二、计划的特点（一）首位性：计划处于一切工作之首，计划相对其他管理职能处于领先地位，居于主导地位。

它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导，它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。

计划是实施其他各项管理职能的依据。

计划与未来有关，它不是过去的总结，也不是现状的描述，而是考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。

组织人员配备领导控制计划目标和如何实现目标解决解决什么样的组织结构需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准（二）目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。

《管理学》第四章

计划的含义和性质二、计划的类型
（二）按计划的层次分
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
1．战略计划战略计划也称战略规划，是指由高层管理者制定的，为组织设立总体目标和寻求组织战略方案的计划。 2．战术计划战术计划是指为了实现企业的总体目标，组织的具体部门或职能部门在未来各个较短时期内的行动方案。 3．作业计划作业计划是指由基层管理者制定的，规定总体目标如何实现的细节性的操作计划。
管理学
第一节
计划的含义和性质
第三节
计划编制的原则和过程
第二节
计划的内容和类型
KPI与BSC
过渡页
TRANSITION PAGE
1 计划的含义和性质
--计划的含义 --计划的性质
计划的含义和性质一、计划的含义
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
计划是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调，组织各种资源以顺利达到预期目标的过程。
计划的含义和性质一、计划的内容
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
（四）策略策略是指管理者实现未来总体构想和目标的一整套具体的谋略方案。组织要制定有效的策略，首先必须进行彻底的自我评价。
计划的含义和性质一、计划的内容
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
（五）政策政策是指组织成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来指导和决策行动的。
计划的含义和性质二、计划的性质
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
普遍性和秩序性
组织中所有的管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要制订计划。虽然计划的工作特点和广度因管理人员所处的部门、层级的不同而不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。

管理学原理第4章目标与战略

第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。

目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。

从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。

（一）突破性目标和控制性目标。

前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。

（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。

从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。

图4—1 是目标层次的示意图。

社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。

（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。

（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。

将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。

将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。

以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。

环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。

但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。

管理学概论第四章

环境的不确定性
环境多变
较高不确定环境
高不确定环境
要素少低不确定环境
要素多较低不确定环境
环境稳定
二、决策
决策的含义决策制定过程决策的分类决策方法
一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不及时，船即将沉没。
船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带，请你按重要程度将它们排序。
极参与讨论。
缺点：
互相扯皮，决策迟缓、消耗时间，个人控制，小群体意识，倾向于折衷，责权分离责任不清
“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”
改善群体决策的方法
头脑风暴法
名义群体法
德尔菲法
电子会议
（名义群体+ 计算机技术）
（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。这是一个思想的产生过程，鼓励任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基
层面临的大多为程序化决策。
只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。
决策时不同风格的争论是最有创造性的。最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正
确的措施，这将在错误的道路上走得更远。最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）

管理学(第四版)第四章战略管理

企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。

波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活动
波特的价值链模型
基础设施人力资源管理技术与开发采购
内部后勤
生产经营
外部
后勤
市场与销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。

案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁－所有竞争对手的赶超目标。案例2：星巴克SWOT分析：优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁－咖啡和奶制品成本的上升。案例3：耐克SWOT分析：优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）机会－产品的不断研发。威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析

质量管理学——第四章领导和战略计划PPT教学课件

• 组织一般用“计分卡”进行评审。计分卡上
登记：绩效指标、定量绩效报告数据、判断
性的定性报告、审核情况，最后形成综合性
2020/12/10 报告（交给高管理层）
13
第三节战略计划活动
• 报告形式：表格形式或图示形式 • 表格形式：目标、实际绩效、差异 • 图示形式：反映绩效相对于目标的趋势 – 7.经营审核 • 高层对管理体系进行定期或不定期的审核 • 审核标准分内部目标和外部标准（三大质量
其他相关方，即顾客和供应商方面 – 第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责
任
2020/12/10
7
第二节组织的社会责任
• 2、确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：
– 使组织的行为符合道德规范的要求是组织承担社会责任的基本要求
– 途径： – 1.在录用人员时注重候选者的道德水准 – 2.建立组织的道德准则和决策规则
– 7.消除各种计划中的可能冲突
2020/1–2/180 .集中资源确保财务计划的实现
11
第三节战略计划活动
• 2、战略计划活动的过程：
– 1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针
– 2.将愿景分解为少数（4或5个）关键的战略
– 3.制定战略目标
• 明确、可测量的战略目标
• 战略目标考虑一下7个领域：产品绩效、竞争绩效、质量改进、质量成本、业务过程绩效、顾客满意和顾客忠诚
• 道德准则是组织的正式文件，表明期望员工遵守的基本价值观和道德规则
• 道德准则是减少组织的成员在道德方面的困惑的一种通行做法
• 2020/12/10 世界500强，95%有自己的行为准则
8
第二节组织的社会责任

专升本《管理学》第四章考点总结

外部一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
顾客（目标市场)
迈克尔。

波特；发明了价值链模型; 企业的各种价值活动分为两类，基本活动(输入物流、生产作
业、输出物流、市场营销和销售、服务）、辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、
采购）
记忆技巧：输入物流、服务、生产，输出物流、服务销售，人源（人力资源）、采购、基础设施、搞技
术开发；
天一教材P104
总体环境；政治、社会、经济、技术、自然五个方面；
总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位
竞争战略计划迈克尔。

波特提出；竞争战略有三个：成本领先战略、差异化战略、集中战略（成本集中
战略、差异化集中战略）
企业可供选择的战略类型：（天一教材P108）
外部分析
内部分析
机会（Opportunities）、威胁（Threats）
优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）。

《管理学》八大章节重点汇总(二)

《管理学》八大章节重点汇总（二）第四章战略管理一、SWOT分析法（重点）对组织优势、劣势、机会和威胁的分析，完成SWOT分析以后，管理者要准备制定合适的战略。

这些战略要；1、利用组织优势和外部机会2、减少或消除组织外来威胁3、弥补组织的主要劣势、二、公司业务组合分析（波士顿矩阵/BCG矩阵）（重点）作用：当组织的公司战略中包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。

通过BCG矩阵，管理者可以确定哪些业务可以提供较高的潜在收益，哪些业务在消耗公司的资源，BCG矩阵分析有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。

涉及两个维度：预期增长率（市场增长率）：市场份额（相对竞争地位）：现金牛（低增长，高市场份额）落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。

市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。

明星（高增长，高市场份额）这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额。

在企业全部业务中，明星业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

为了保护或扩展明星业务在增长市场中的主导地位，企业应该在短期内优先供给它们需要的资源，以支持它们的持续发展。

问号（高增长，低市场份额）这类业务通常处于最差的现金流状态。

一方面，所在行业市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份额较低，能够产生的先进较少。

因此，企业对“问号”业务的投资需要进一步的分析，判断时期转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资。

瘦狗（低增长，低市场份额）处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。

如果这类业务还能够自我维持，则应缩小其经营范围，加强内部管理。

如果这类业务已经彻底失败，企业应该及时采取措施，清理业务或者退出经营领域。