国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究

国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究作者：郝永刚

来源：《全国流通经济》2018年第24期

摘要：随着市场经济的快速发展，集团也朝着多元化发展，其规模不断扩展，旗下的子公司也在不断增加。但是由于子公司与集团的经营环境存在一定的差异，想要子公司为集团创造更高的效益，需要对子公司的绩效考核体系进行优化，进而保障集团和旗下子公司都能健康稳定发展。本文通过对当前子公司绩效考核中所存在的问题进行分析，并从建立绩效管理体系、全面的子公司绩效考核指标和根据公司需求设置绩效考核指标等方面，不断对子公司的绩效考核体系进行优化。

关键词：国有集团；子公司；绩效考核

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2018）24 -0010-02

由于集团旗下的子公司各自具有其自主经营权和法人地位，使得集团与子公司之间出现经济矛盾的现象日渐频繁，长久下去，必然会使得各子公司之间产生一定的利益冲突。因此，集团需要加强对各子公司经营管理的监控，让各子公司的发展战略目标符合集团的总体战略目标，从而促进集团全面发展。集团方面需要做好各子公司的绩效考核体系的优化工作，将集团的总战略目标进行分解，落实到各子公司，进而对各子公司的日常经营活动进行约束，使得各子公司为集团创造更高的效益。

一、集团优化子公司绩效考核体系的优点

1.推动集团整体发展战略进程

集团要想实现总的战略目标，就需要集团的分公司也有相同的战略目标并按照总战略目标去实施，最终通过各方面协调达到集团总战略目标的实现。但是，集团旗下的子公司有着自主经营权，集团无法直接干预子公司的日常运行，这就使得推动集团整体发展战略进程的速度减慢。而通过逐渐将集团总战略目标落实到旗下各子公司，对总战略目标进行划分，并根据绩效考核的环节对子公司日常运行进行约束，慢慢地将子公司的目标与集团的目标进行靠拢，从而保障集团总战略目标得以实现。

2.加强集团总公司与子公司之间的信息交流

集团在对子公司的绩效考核进行优化的时候，集团要跟自己的子公司进行沟通，集团要对子公司进行全面的了解，对当下子公司的绩效考核机制进行分析，然后知道他的优劣性。在集团与子公司沟通交流中，可以加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够有效改善集

团与子公司之间信息不对称的问题，而且能够使得集团对子公司的经营情况有进一步的了解，以便对集团的发展战略目标进行优化。

3.提高集团子公司经营管理质量，提高市场竞争力

集团对子公司的绩效考核进行优化后，在考核子公司的时候，集团就可以根据优化过的绩效考核，从宏观地角度去了解到目前子公司在发展经营中所存在的问题，进而方便集团对子公司发展经营中存在的问题进行分析，提出针对性的解决方案，以提高子公司经营管理水平，进而提高子公司的市场竞争力。

二、集团子公司绩效考核存在的问题

1.子公司与企业集团经营战略缺乏关联性

集团的战略目标是对集团的经营体系进行优化，从而为集团创造更大的收益。因此，集团旗下的子公司需要以集团战略目标作为出发点，子公司的绩效考核体系也应为集团的战略目标所服务。但是，集团在对子公司进行绩效考核时，为了简化绩效考核工作，并沒有给予过多的重视。而且，集团一般是以子公司的历史经营数据为绩效考核参考标准，这就造成了子公司现阶段的发展战略目标与集团的战略目标严重脱节。而且，集团旗下的各子公司的经营主体不同，其制定的战略目标不相同，使得各子公司在集团中的地位也不相同。比如：部分子公司以利益为主要目标，部分子公司以成本为主要目标。有些子公司处于初级发展阶段，而有的子公司已经步入成熟阶段。正是因为各子公司战略目标和地位不同，所以采用的绩效考核标准也不同，如果单纯对子公司历史经营数据进行考核的话，只会对子公司后期的经营发展造成误导，使得子公司与集团的战略目标相脱节。

2.考核指标过于单一

集团之所以成立为的就是能够去创造更多的社会效益和经济效益，但是，由于我国市场经济的飞速发展，绩效考核体系也向全面化进行发展。其中子公司的绩效考核更多的是以公司的财务为指标，虽然以财务作为绩效考核指标是一种正常的行为，但是，这种绩效考核方式过于单一，不符合当前集团的发展需求，而且不能明确地反映出当前子公司经营发展与管理中存在的问题，无法全面地考虑到子公司的经营风险和财务风险。从子公司的实际财务指标来看，这种指标很多都是具有短期效应的，使得子公司的管理没有真正落实到位，进而造成公司财务失真的情况出现。例如：一般子公司为了完成集团所下达的任务，会通过降低商业信誉或者是商业折扣的方式，来完成相应的指标，但是，这在一定程度上增加了子公司发展经营中的风险。而且，一部分子公司为了一味地完成集团所下达的指标，做出了一些不正当的行为，使得集团的利益受损。市场经济在不断发展，传统单一指标的绩效考核方式已经无法满足集团对子公司进行绩效考核的需求。

3.绩效考核与子公司经营背景不吻合

在传统的绩效考核中，集团对于子公司所下达的考核指标都是相类似的，绩效考核指标也是以利润指标和销售指标为主。由于集团旗下各子公司的营业领域存在一定的差异，使得子公司的经营背景和绩效考核存在很大的差异，无法具有公平性。例如：有A和B两个子公司，A 公司所经营的是手机，而B公司经营的是PC。目前市场对于手机的需求只增不减，手机仍旧是当前发展中的行业，但是PC行业则不同，人们对于PC的需求已经没有之前的那么大。如果此时A公司是盈利的，但是盈利的数额低于当地平均的水准，而B公司是亏损的，亏损的数额低于当地的平均水准，单从盈利上来看，A公司要优于B公司，但是从行业的层面上进行分析，B公司的绩效要高于A公司，这就是单一的绩效考核指标所产生的矛盾。

三、集团子公司绩效考核体系的优化方案

1.集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系

集团战略目标的实现可以促进集团长远目标的实现，也是树立良好集团形象的唯一方法。如果集团实行的绩效考核只是单纯的根据财务指标为准，那么肯定会影响到集团的后期发展。因此，要想让集团的绩效考核更加的科学，就需要在对当前的考核体系进行优化，在考核的时候要以集团的发展作为出发点，提高集团下的子公司的经济效益，从而提高子公司对集团的重视程度。子公司在进行绩效考核的时候要以集团的战略目标作为指导方向，子公司要对集团的整体发展实时的关注分析，以集团的战略总目标为核心，积极规划出实现集团战略总目标的经营方式。

2.科学、全面的子公司绩效考核指标

集团旗下的子公司无论是他们的发展目标还是他们的经济领域都是存在差异的，因此在进行绩效考核的时候要对子公司的经营发展状况实行综合的考虑，然后为各个子公司建立不同的绩效考核制度。但是，想要做好全面性的绩效考核，就需要绩效考核指标包括财务指标、核心竞争力指标、管理指标和外部利益指标。这四大指标又划分出很大的小指标，这就要求绩效考核时，综合考虑到各个指标，这样才能实现绩效考核的全面性。

3.根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置

要想对子公司的绩效考核进行优化，需要尊重子公司之间的差异性，这就需要集团做到以下两点。（1）考虑到各子公司绩效考核指标之间的差异，以各子公司的行业特点、定位和核心竞争力为出发点，落实子公司的发展方向和战略目标。（2）对于经营行业相同的子公司，在制定绩效考核指标时，需要根据子公司的权重来综合进行考量。如果一个子公司还处于发展的阶段，那么它当前的发展目标就是稳定发展，在市场中占有一定的份额，获得市场资源。因此，在设置子公司绩效指标的时候，要更加的注重产值目标，然后再是利润目标。如果子公司是处在成熟的阶段，那么就要将子公司的利润指标作为它的绩效考核。

四、总结