中建三局五位一体管理办法
中建三局项目全额承包管理办法
中建三局工程全额承包打点方法第一章总那么第一条为尺度全局工程全额承包打点，提高工程打点程度，按照局有关规定，特制定本方法。
第二条工程承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。
第三条工程全额承包的原那么：目标控制、基数合理、典质承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条工程全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚方法应在工程全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工出产单元及所承接的所有新建、扩建和改建等施工工程。
第二章工程承包打点职责第六条公司〔分公司〕与工程的关系1、工程经理部是公司〔分公司〕派出打点工程工程的一次性打点机构，工程与公司〔分公司〕之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、工程经理是公司〔分公司〕在工程工程上的委托代办署理人，受〔分〕公司经理委托，履行〔分〕公司与业主签订的合约，对工程施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代办署理的关系。
第七条公司〔分公司〕的职责1、编制工程打点规划大纲，并审核〔批〕工程编制的工程打点实施规划。
2、选聘与工程工程相适应的工程经理，组建精干、高效的工程打点班子。
3、成立工程成本测算体系，公平、合理地测算工程承包基数，并组织签订工程全额承包责任书。
4、提供工程所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等出产要素。
4、协调工程与工程之间、工程与外部之间的关系，为工程出产缔造良好的外部环境。
5、为工程打点或提供施工出产必备的法律手续和相关资料。
6、对工程施工过程中的质量、安然、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部分对工程进行审计，并按照审计结论和工程全额承包责任书进行兑现。
8、负责工程的回访与保修工作。
第八条公司〔分公司〕的权限在工程打点上，公司〔分公司〕是打点中心，工程是执行中心，以下几个方面的权利由公司〔分公司〕实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司〔分公司〕统一打点。
中建三局项目管理办法(22个doc)54
中建三局项目管理办法(22个doc)54灵敏、可靠，做到一机、一闸、一漏、一箱。
第二十条机械设备旁应悬挂岗位责任制、安全操作规程和责任人标牌。
第二十一条主要机械设备操作人员、指挥人员必须持证上岗，特殊工种作业人员应持当地有关部门颁发的操作证；其他机械操作人员也应经培训考核合格后上岗，并建立人员花名册（附表十）。
第二十二条开展机械安全教育和安全检查（1）对机械操作人员进行入场安全教育及上岗安全交底；（2）坚持机械设备定期安全检查制度（要求每周至少一次）；（3）有检查整改通知书及整改结果；（4）均应做好记录，履行签字手续。
第二十三条发生机械设备事故应及时报告，并保护现场。
第五章机械设备的成本核算第二十四条随时掌握了解机械设备完成单位产量、所需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能。
做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。
第二十五条对运转台班、台时、完成产量、燃油电力消耗等，做好基础资料收集，施工项目按月汇总、按月租计费结算，填写机械设备月租赁结算单（附表四），并对其使用效果进行评估分析。
第二十六条采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。
第二十七条应提前做好准备，及时组织设备进、出场，做到进场即用，用完早退，减少闲置占用时间。
第六章奖罚第二十八条奖励（一）对于机械设备保养好，且在季度被评为红旗设备的操作人员，每次应予以100-300元的奖励。
（二）对于项目机械设备维修、保养好，在公司级以上检查时，机械设备管理单项得分在90分（百分制）及以上的，每次对项目机械管理员应予以300-500元的奖励。
（三）分公司机械部门、采用技术革新，优化方案等措施，为项目节省开支、降低成本，项目应对分公司机械部门人员进行奖励。
第二十九条处罚（一）对于机械设备维修、保养差，在公司级以上检查时，设备管理单项得分在60分（百分制）及以下的，每次对项目机械管理员应处以300-500元的罚款，对存在问题多的机械设备的机械操作人员处以100-300元的罚款。
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
中建三局项目管理办法(22个doc)58
中建三局项目管理办法(22个doc)58一、严格执行国家、地方政府有关安全的法律、法规及局、公司有关安全制度和规定；二、主持制定受监项目的《安全监理计划》；三、主持安全监理小组的日常工作，明确各成员分工，搞好综合协调，保证《安全监理计划》的实施；四、按建设部颁发的《工程建设重大事故报告和调查程序规定》，参与项目施工过程中发生的安全、责任事故，主持调查、处理项目施工过程中发生的一般安全事故，统计事故损失并上报处理意见；五、监督检查安全相关设施的安全状况；对存在安全隐患的项目，有权要求停工整改；六、建立和完善监理小组动态管理模式，定期或不定期向公司（分公司）质量安全监理站提交项目安全动态报告，加强信息传递；七、参与对所管辖单位工程施工过程的安全等级进行评定；八、审核并签署相应的安全监理报告，主持编写安全监理小组工作总结。
第十二条质量监理员的职责一、认真执行国家、地方政府有关质量的法律、法规及局、公司有关质量制度和规定；二、结合项目具体情况，制定受监项目的质量监理工作实施细则，做好受监项目质量监理检查记录（监理日志），定期向质量安全总监提交监理报告和工程质量动态报告；三、监督项目按照批准的施工组织设计和施工技术措施组织施工生产，确保工程质量达到合同规定的标准；四、督促、指导项目完善质量管理机构、管理制度及措施，检查制度、措施的落实情况；五、参与执行监理旁站，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场采取不同的旁站监理方式（全过程旁站、施工前旁站、施工后验收旁站、定时旁站、巡回旁站、监督旁站等），及时发现和处理出现的工程质量问题；六、根据施工的进度，有责任向施工人员提出当前分部（子分部）分项工程中应注意的质量问题，并提出预防措施；七、检查工程质量保证资料；八、检查验收所监督管理项目的检验批质量，并参与所管理项目的分部分项工程的质量验收；九、协助工程质量事故的调查处理；十、做好与业主、地方质量监督站、监理单位的互相联络，协助项目进行工程质量竣工验收。
02中建三局项目组织管理办法
中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。
《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。
专案经理。
第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。
从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。
在项目完成并解决后，它将被解散。
第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。
对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。
第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。
第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。
第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。
分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。
2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。
3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。
五位一体项目工程管理制度
五位一体项目工程管理制度一、项目背景为了更好地规范和管理项目工程，提高项目管理水平和工作效率，确保项目按时按质按量完成，特制定五位一体项目工程管理制度。
二、总则1. 本制度适用于公司内所有项目工程管理行为，包括但不限于项目立项、计划编制、执行实施、监督检查和总结评估等各个环节。
2. 项目工程管理应遵循“五位一体”原则，即依法依规、质量第一、安全第一、进度优先、经济合理。
3. 各相关部门和人员应严格执行本制度，确保项目工程管理的顺畅进行。
三、责任分工1. 项目管理部门负责制定、实施和监督项目工程管理制度的执行，负责项目的整体规划、组织、协调和管理。
2. 项目经理负责具体项目的实施和管理工作，负责项目的执行、控制和监督。
3. 相关部门、人员按照分工各司其职，密切配合，共同推动项目工程管理的顺利进行。
四、具体要求1. 项目立项阶段（1）项目管理部门应根据公司实际情况，明确项目的目标、范围、目标受众和实施计划。
（2）项目经理应编制详细的项目计划，包括工作任务、时间节点、资源需求和风险预测等内容。
（3）项目评估委员会应对项目计划进行评估，确保项目的可行性和适宜性。
2. 项目执行阶段（1）项目经理应按照项目计划，组织、协调和管理项目的执行，确保项目按时按质完工。
（2）项目经理应定期召开项目进展会议，及时了解项目进度和问题，做出相应调整。
3. 项目监督阶段（1）项目管理部门应成立项目监督组，对项目的执行情况进行监督检查，发现问题及时处理。
（2）项目监督组应定期向公司领导和相关部门汇报项目进展情况，接受监督和指导。
4. 项目总结阶段（1）项目结束后，项目经理应组织撰写项目总结报告，对项目的成果、经验和教训进行分析总结。
（2）项目管理部门应组织评估委员会对项目进行评估，提出改进建议，并对项目经理进行绩效评定。
五、制度执行1. 本制度自发布之日起正式执行，违反制度规定的行为将受到相应的纪律处分。
2. 项目管理部门应定期对本制度的执行情况进行评估，及时调整和完善。
浅析建筑施工项目“五位一体”管理
浅谈建设项目的“五位一体”管理精细化项目管理摘要本文对建筑工程项目管理现状中存在的不足以及未来的发展趋势进行了分析和总结。
通过找出不足，提出五位一体的精细化管理是企业发展的根本。
质量管理、工期管理、安全管理、技术管理、效益管理将得到全面提升和改善，提升整体管理水平，成为企业的核心竞争力。
关键词:精细化管理，精益管理，五位一体项目管理一.导言(一)当前建筑工程项目管理的现状和不足1、建设项目管理的现状①项目管理的理念不成熟。
项目经理对精细化管理认识不足，观念滞后，导致项目管理混乱，主要追求产值和工期，忽视精细化管理对整个项目的重要性，短期行为严重；②项目管理体系不健全，制度不完善。
各种规章制度不健全，内容不及时变更，导致按经验、直觉、惯例操作，没有形成一套完善的责权利相结合的管理制度。
常见的问题是利益和风险不对等，权利和义务不对称，责任意识不到位。
③组织体系不完善。
很多项目部存在管理人员不到位的现象；④项目的盈亏很大程度上取决于项目经理的个人素质。
由于这种弊端，项目的管理者可能不重视各种成本，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。
但是项目的员工会因为成本与自己的切身利益无关而对成本漠不关心，于是成本管理成为一句空话，项目的利润目标大打折扣；⑤人才机制薄弱。
在人才素质方面，项目经理不仅仅是项目的执行者，还应该能够胜任更复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目策划、项目收尾的全过程，对项目进行时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等全方位的管理，但几乎没有一个项目的所有关键人员的水平和素质能够达到或超过岗位要求。
在人员培训方面，项目管理人员的培训和资格认证还处于起步阶段，重视不够，没有形成规模，培训水平低。
⑥成本管理基础工作不扎实。
成本计划和成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、原始成本记录、材料计量和验收管理制度等。
，因为如果这些基础工作做得不够，成本规划和成本决策缺乏真实可靠的基础数据，导致企业做出不当或错误的决策；⑦项目管理的信息化和网络化应用处于起步阶段，只有集团和公司建立了协同办公平台。
01中建三局施工项目管理条例
01中建三局施工项目管理条例第一章总则为推动全局施工项目治理工作的进展，促进工程项目施工治理的系统化、科学化和规范化，持续提升企业竞争力，特制订本条例。
施工项目治理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的打算、组织、监督、操纵、和谐等全过程治理。
施工项目治理的核心是以项目全额责任承包为依靠，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化治理。
本条例规定了施工项目治理的差不多模式、原则、方法和要求，是制订项目治理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目治理的差不多依据和强制性条文。
本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业治理层的差不多要求和职责局、公司应主动进行施工项目治理的配套改革，制造项目治理的条件，营造项目治理的环境，推动项目治理的进展。
局应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。
项目治理领导小组负责全局项目治理的战略决策；工作小组负责项目治理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理制度的修订，并推动项目治理各项制度的落实。
公司是项目治理的主体，应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。
公司项目治理领导小组负责项目治理实施中的重大决策；工作小组负责项目治理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的咨询题进行调研，提出解决方法；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理的实施。
各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加大对项目经理部的治理、操纵和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范畴内项目经理部的监督、指导、操纵和服务；应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室，组织项目治理的具体实施，并主动开展项目治理创新活动。
中建三局经营部管理制度
中国建筑第三工程局有限公司经营部管理制度为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。
1.经营部主要职责1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。
1.2 负责工程预算、结算工作。
1.3 负责编制工料分析。
1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。
1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。
1.6 负责内外业中经济指标的审核。
1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。
1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。
1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。
1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。
1.11 负责组织本部门的体系运行工作。
1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。
1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。
2.预算员主要职责2.1 必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。
2.2 必须参加图纸会审，违者负激励50元／次。
2.3 负责预结算书的编制与对外核算工作。
2.4 负责编制工料分析表。
2.5 负责审核外分包结算书。
2.6 负责内外业中经济指标的审核。
2.7 参与编制与建设单位往来的书面材料。
2.8 必须积极参加招投标工作。
2.9 协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。
2.10 预算员必须深入到施工现场。
2.11 负责项目部中体系运行相关记录。
3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。
3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。
3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。
浅谈建筑施工项目“五位一体”管理
浅谈建筑施工工程“五位一体〞管理工程精细化管理作者杨宗朝〔XX建工第四建立XX〕摘要本文对建筑施工工程管理现状存在的缺乏和未来的开展趋势进展浅析总结，通过找出缺乏，提出了五位一体的精细化管理是企业开展的根本。
分别从质量、工期、平安、技术、效益五个方面的管理进展全面提升和改良，以提升整体管理水平来成为帅哥企业的核心竞争力。
关键词：精细化管理精益管理五位一体工程管理一、引言(一)目前建筑施工工程管理状况和缺乏1、建筑施工工程管理现状①工程管理理念不成熟。
工程管理人员对精细化管理的认识不深、观念滞后，导致工程管理无序，主要以产值、工期为追求，无视了精细化管理对整个工程的重要性，短期行为较严重；②工程管理制度尚不完善，体制不健全。
各项规章制度不健全、未及时更替内容，导致管理上凭经历和直觉以及惯例进展操作，没有形成一套完善的责权利相结合的管理体制，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称，致使责任心不到位；③组织体系不健全。
许多工程部存在管理人员配备不到位现象；④工程的盈亏很大程度上依赖于工程经理的个人素质。
正是由于这种弊端的存在，可能导致工程的经营管理者对各项本钱不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞〞。
而工程的职工由于本钱与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对本钱漠不关心，于是本钱管理就成为一句空话，工程利润目标大打折扣；⑤人才机制薄弱。
在人才质量方面，工程管理者不应仅仅是工程的执行者，而应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、工程选择、工程方案直至工程收尾的全过程，在时间、本钱、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对工程进展全方位管理，但几乎没有一个工程的所有关键岗位人员的水平素质能到达岗位要求或超过岗位要求。
在人才培养方面，工程管理人才培养与资质认定还处于起步阶段，重视程度不够，没有形成规模，培训的层次和水平都较低;⑥本钱管理的根底工作不扎实。
本钱方案、本钱决策的实施依赖于本钱管理的根底工作，如定额管理、本钱原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些根底工作假设做得不够，那么本钱方案、本钱决策缺乏真实、可靠的根底数据，导致企业作出不当或错误的决策；⑦工程管理的信息化、网络化应用处于起步阶段，仅集团和公司建立了协调办公平台。
02中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局五位一体管理办法
山东分公司实名制考核管理办法第一章总则第一条实名制管理工作目标为进一步加强项目用工管理制度，建立务工人员信息档案，登记记录劳务人员的基本信息、培训和技能状况、从业经历、出勤状况、诚信信息、工资结算及支付情况等，落实资源培育、务工人员权益保护的责任，保障劳务人员的合法权益，构建有利于分公司资源的长效机制，特编制本管理办法。
第二条实名制管理范围适用项目：分公司2014年以后新开项目，具备门禁条件项目。
使用人员：项目劳务、专业分包务工人员。
第二章组织机构及职责三级责任体系：1、分公司实名制管理责任，（1）新开项目部设置门禁系统，并建立远程监控和务工人员信息收集系统。
（2）财务部按照项目审核工资表工资支付，由每月工程款统一支付；由于特殊原因未能支付，则财务部督促劳务单位先行垫付。
（也可采取务工人员的工资卡每月由劳务企业先行支付，根据支付情况安排每月工程款计划。
）（3）进退场务工人员资料收集归档，并按照考核情况进行初步筛选，便于后期项目进场参考，并建立劳务黑名单整理登记，进入系统考核。
（4）定期对项目劳务管理进行监督，并下发整改通知单；根据检查情况进行考核。
（5）对项目专职劳务人员进行绩效考核，并建立个人档案；定期（每月）召开劳务管理推进会和培训活动。
（6）制定分公司务工人员突发事件应急预案，成立突发事件应急处置机构，将工资纠纷处置在萌芽状态。
（7）定期约谈劳务企业法人，对“五位一体”管理模式及时更新、优化。
（8）分公司财务部根据项目提供工资表和相应付款手续，按时支付务工人员工资。
（9）分公司工程部在劳务招投标过程中，对不响应实名制管理办法的劳务企业视为废标处理。
2、项目经理部实名制管理责任（1）项目经理第一责任人，项目必须安排一名副经理进牵头劳务管理员负责劳务实名制工作，项目经理按周进行抽查，项目进场初期进行劳务策划工作，劳务管理员参与并制定以下制度，便于项目过程实施。
进场体检制度门禁系统管理制度务工人员生活及现场管理制度务工人员考勤制度务工人员工资发（工资卡）放制度务工人员合同签订、变更制度纠纷争议处理制度入场教育及培训制度工资表考核制度（2）项目部专职劳务管理人员，负责务工人员现场管理，填写务工人员花名册，发放门禁出入卡（包括姓名、照片、性别、身份证号码、工程名称、从事工种、特种操作证编号、体检情况、入场教育等）。
项目五位一体质量安全成本进度技术综合管控措施
质检评定表
楼地面工程
水泥砂浆面层质量
土建工程师
楼面标高，面层平整度
设计图纸规范要求
质量证实表
施
工
过
程
3
回填土
回填土的平整度、密实度、标高
土建工程师
土质情况、土的干容重、含水率、土的平整度、标高控制
设计图纸规范要求
土壤环刀取样试验报告
设计
变更
设计变更合理
各专业
工程师
确认下达执行设计变更的合理性
钢筋
工程
钢筋
制作
土建
工程师
钢筋原材料复试，对焊接头检验下料长度、弯钩尺寸
设计图纸、有关规范钢筋翻样图
质检评定表
钢筋
绑扎
土建
工程师
接头位置、钢筋规格、型号、绑扎牢固
设计图纸有关图集、规范
质检评定表、隐蔽验收记录
施
工
过
程
1
模板
工程
模板支设
土建
工程师
模板尺寸、垂直度、平整度、加固情况
设计图纸、施工方案
自检记录
经常检查加工设备的加工轴与钢筋弯曲半径的关系是否符合规范的规定。采用冷拉调直的设备，冷拉率的控制是否符合规范的规定。套丝加工机械的完好率，要经常检查，同时检查操作工人的上岗证书，用检查工具检查丝头的加工质量。
粗钢筋的直螺纹套丝，套丝加工完经预检后必须戴上塑料帽，直螺纹套筒的标识。
3.2模板工程
模板表面脱模剂的涂刷、拼缝严密性、位置，穿墙螺栓设置位置及端头处理，梁柱节点角线顺直度控制，超高构件分段浇筑模板接缝处理，地下室底板导墙与外墙接缝模板处理，楼梯间剪力墙层间接缝模板处理，连墙柱及各种异形构件模板控制，拆模时间控制等。
中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法第一章 总 则第1条 为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第2条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第3条 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第4条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第5条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第6条 本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章 项目规模的划分第7条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目管理办法(22个doc)8
中建三局项目管理办法(22个doc)8
第二十二条项目应加强物资采购计划管理，限量采购，避免存货积压、浪费。
第二十三条项目应建立健全分包工程结算台帐，核实计算分包单位完成工作量及质量安全等情况，协助公司办理有关分包工程付款审批程序。
第六章项目资金检查与分析
第二十四条各单位应定期检查项目资金收支管理情况，特别是对单独开设银行帐户的项目应加强检查、监督，发现违反资金管理规定的应严肃处理，给企业造成损失的，应追究有关人员相应责任。
第二十五条项目资金分析是项目经济活动分析的重要内容。
项目应于每月经济活动分析会时进行分析，通过对收支情况分析，及时发现项目资金管理中存在的问题，以便及时采取措施，管好用好资金，提高资金使用效益。
第七章附则
第二十六条本办法适用于局所有新建、扩建和改建等施工项目，自2002年11月12日起开始施行。
第二十七条本办法由局财务部负责解释。
附：《项目资金收支计划》
月份资金收支计划
项目名称：单位：万元
（分）公司经理（审批）：财务部门（审核）：项目经理（审核）：成本员（制表）：。
中建三局项目施工技术管理办法
中建三局项目施工技术管理办法第一章总则第一条为了把项目技术管理工作纳入规范化的轨道，充分发挥工程技术人员的作用，把生产与技术活动和谐地组织起来，提高项目的施工管理水平，特制定本办法。
第二条本办法规定了项目技术管理体系的确立、技术管理要求与遵循的原则。
第三条本办法适用于局属各施工项目。
第二章技术管理体系第四条项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系，具体工作包括：明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。
项目的各项技术工作应严格按企业技术管理制度执行。
第五条项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度确定，大型或特大型工程项目设专职总工程师一名，中型或中型以下工程项目设主任工程师一名。
大型项目的总工程师一般应具备工程师职称，特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。
第六条项目应设测量员、试验员、计量员、资料员等技术岗位，大型或大型以上工程项目还应设1名或1名以上内业技术员协助总工程师工作。
第三章施工组织设计与施工方案（作业指导书）第七条工程开工前应编制施工组织设计，并按有关规定履行审批手续。
若工程开工后10日内还未报审施工组织设计，上级部门应责令项目停工整顿。
第八条施工组织设计编制与审批施工组织设计的编制应按《建设工程管理规范》及中建三局企业标准《施工组织设计编制与管理》执行。
①特大型项目和特殊工程的施工组织设计一般由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施；②大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由公司技术部门或分公司总工程师（项目）负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报公司审批，并按审批意见修订后实施；③以局名义承接的大型及大型以上项目施工组织设计由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施。
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山东分公司实名制考核管理办法第一章ﻩ总则第一条实名制管理工作目标为进一步加强项目用工管理制度,建立务工人员信息档案，登记记录劳务人员的基本信息、培训和技能状况、从业经历、出勤状况、诚信信息、工资结算及支付情况等,落实资源培育、务工人员权益保护的责任，保障劳务人员的合法权益,构建有利于分公司资源的长效机制,特编制本管理办法。
第二条实名制管理范围适用项目：分公司２０14年以后新开项目,具备门禁条件项目。
使用人员：项目劳务、专业分包务工人员。
第二章组织机构及职责三级责任体系:1、分公司实名制管理责任,(1)新开项目部设置门禁系统,并建立远程监控和务工人员信息收集系统。
（2）财务部按照项目审核工资表工资支付，由每月工程款统一支付；由于特殊原因未能支付,则财务部督促劳务单位先行垫付。
(也可采取务工人员的工资卡每月由劳务企业先行支付，根据支付情况安排每月工程款计划。
)(3）进退场务工人员资料收集归档，并按照考核情况进行初步筛选,便于后期项目进场参考,并建立劳务黑名单整理登记，进入系统考核。
（４）定期对项目劳务管理进行监督，并下发整改通知单;根据检查情况进行考核。
(5)对项目专职劳务人员进行绩效考核，并建立个人档案；定期(每月)召开劳务管理推进会和培训活动。
（6)制定分公司务工人员突发事件应急预案，成立突发事件应急处置机构,将工资纠纷处置在萌芽状态。
(７）定期约谈劳务企业法人，对“五位一体”管理模式及时更新、优化。
（8）分公司财务部根据项目提供工资表和相应付款手续，按时支付务工人员工资。
（９）分公司工程部在劳务招投标过程中，对不响应实名制管理办法的劳务企业视为废标处理。
2、项目经理部实名制管理责任（1）项目经理第一责任人，项目必须安排一名副经理进牵头劳务管理员负责劳务实名制工作，项目经理按周进行抽查,项目进场初期进行劳务策划工作,劳务管理员参与并制定以下制度，便于项目过程实施。
进场体检制度门禁系统管理制度务工人员生活及现场管理制度务工人员考勤制度务工人员工资发（工资卡）放制度务工人员合同签订、变更制度纠纷争议处理制度入场教育及培训制度工资表考核制度(2）项目部专职劳务管理人员，负责务工人员现场管理，填写务工人员花名册，发放门禁出入卡（包括姓名、照片、性别、身份证号码、工程名称、从事工种、特种操作证编号、体检情况、入场教育等)。
（3)配合安监部门做好务工人员体检和安全教育工作，并及时录入信息。
(4)项目部指派劳务管理人员定期如实检查务工人员出勤情况，填写《考勤及工资明细表》；每月考勤及支付情况在现场进行公示,每月向分公司主管部门进行备案。
(5)项目部要及时掌握务工人员变动情况,督促劳务企业执行务工人员身份管理的相关规定,并定期对劳务制度进行宣贯。
（6)项目部要及时收集务工人员居住证,并与当地派出所（边防)进行互动,核实务工人员合法信息。
（7）项目部应在施工图牌中设立农民工维权告示牌,公布项目部劳务纠纷举报电话和地方建设主管部门维权举报电话，落实手里人员，建立通畅的投诉举报渠道，及时处理本项目部的各类投诉,并记录在案。
（8)建立“黑名单”档案，对于恶意讨薪务工人员，及时登记造册，并与当地职能部门及时沟通上报；及时更新青岛市务工人员“黑名单”,进行对本项目进行核实。
3、劳务企业实名制管理责任（1）劳务企业应服从项目部管理,与项目部签订《劳务管理协议》,负责收集务工人员身份证复印件，配合项目经理和劳务管理员,做好务工人员实名制管理和工资支付并签字确认。
（2）务工人员进场之前，必须与务工人员签订劳务分包合同，并在项目部备份。
（３）劳务企业必须配备专职劳务管理员,进行务工人员进场考核教育培训，配合项目部进行在册人数的确认和检查工作。
(4)劳务企业负责人应按照项目劳务管理规定，做好统计、核实每月务工人员出勤记录，依据所签订的用工合同，每月结算完成工程量,并核定工资单价，计算出工资数额,审核后,上报项目部。
(5）工程竣工或分包合同终止，劳务企业应按规定与劳务人员算清劳务工程款,结清劳务费并登记造册，签字确认交于项目部,项目部认可后,方可离场。
（6）执行总包劳务实名制管理承诺函，响应招标文件规定，认真对务工人员进行宣贯和管理。
第三章工作流程（一）施工现场封闭管理，在平面布置图中要有体现，门禁系统能够确实有效,出入口根据流量合理设置。
（二）务工人员进场提供有效体检报告，(项目可指定体检机构，一周完成)保卫部门、综合办公室协助身份核实，体检等相关工作。
（三）合同签订管理,身份核实后且体检合格后，劳务企业与班组合同,劳务与工人合同，合同中要附上照片，与相关卡片照片统一，对于过程中合同变更、解除和终止管理并留存项目部备案。
（四)办理相关证件录入所需信息，做到人证相符，依据身份证办理IC卡、工资卡、居住证、床头卡，照片统一使用。
(五)入场相关教育由安监部、相关责任队伍负责人、主管负责人组织入场教育，培训后进入现场,岗位证书留存管理。
(六)专职人员负责考勤收集整理确认并归档，工资表以月为单位及时更新,门禁系统的考勤记录定期与劳务公司和务工人员进行核实，签字确认，便于考勤表审核。
（七）工程款支付需提供工资表,由劳务企业发起办理委托付款，由项目部各分公司财务核定后直接进行支付。
（八）项目部各部门核定退场手续并签署意见,工资表审核完成后归还门禁卡押金，相关IC卡回收，终止考勤记录，记录封存,不得丢失。
(九)务工人员退场后,项目整理相关信息和相对评价到分公司统一备案,便于后期管理和分公司系统完善。
第四章实名制目标考核针对考核表,分公司每月对项目部进行考核,考核主要以现场随机抽查10名以上务工人员后，笔录其姓名、工种、班组等信息,然后根据其信息，在项目部汇总的管理信息中的其他信息和资料,其中进场体检、合同签订、进场ＩＣ卡工资卡、门禁考勤和入场培训教育为考核底线管理,有任何一项完全缺失,直接考核为不合格。
１、项目劳务管理策划：(１）未编制项目策划书10分；（2）策划书内容不符合要求或者未按策划书内容执行3分；（3）策划书未审批2分;(4)未对项目人员进行项目策划交底１分；（5)交底记录不齐全1分;(６）未按项目策划书实施2分;(7）按项目策划书实施未达到预期效果１分。
２、参与项目招投标和合同签订：参与过程每缺一次扣１分。
3、进场务工人员身份核实体检记录：抽查务工人员中检查项每缺失一人扣0.５分,扣完为止。
4、劳务企业与劳务班组合同签订：(１）抽查务工人员中检查项每缺失一人扣0.５分;（2）合同内容不全、工作范围和单价不明确、签字不全、无加盖公章(手印）扣1分;扣完为止。
5、劳务企业与务工人员合同签订：(1）抽查务工人员中检查项每缺失一人扣0．5分；(2）合同内容不全、无工人签字、无加盖公章（手印）扣１分；扣完为止。
6、进场务工人员安全教育记录：（1)抽查务工人员每缺一人扣0.５分;(２）安全教育无针对性１分;（３）安全教育参加人员不全1分；扣完为止。
７、进场劳务工人培训教育:(1）抽查务工人员每缺一人扣０.5分;（2)培训教育无针对性扣1分；（3）培训教育没有定期开展1-5分。
8、进场务工人员IC卡、工资卡齐全:（1)抽查务工人员每缺一人扣1分;(2)丢失后没及时办理0.5分/人；(3)台账缺失扣１分。
9、进场务工人员考勤记录整理确认:（1)抽查务工人员每缺一人扣１分;(２）考勤整理不及时扣1分；(3）考勤无核实确认扣２分。
１0、考勤有劳务企业、班组长及务工人员确认记录:(1)抽查务工人员每缺一人扣0．5分;（2)确认记录人员缺失1分。
11、参与务工人员结算:（1）配合商务部办理分包月结月清，未参与扣1分;(2）协调劳务公司与劳务班组及务工人员办理结算，未协调或办理不及时扣0.5分/人。
1２、进场务工人员工资表、发放记录齐全：(1)进场务工人员工资表、发放台账是否齐全，每缺失一人扣1分;(2）无记录扣5分。
1３、工资发放公示记录:（１)台账是否公示5分；（2)公示不齐全、不及时3分;(3)公示位置不明显2分。
14、劳务纠纷处理台帐：(1)无纠纷处理记录台账5分;(2)台账不及时更新或缺失1分／次。
１5、项目副经理牵头负责是否到位:(1)项目副经理（生产负责人)是否签字齐全、及时2分；(2)是否定期参加安全教育及策划交底2分;(3)是否参加专题会1分。
1６、项目经理抽查是否及时:(1)抽查记录表５分；(2)是否有抽查意见1分;(3)意见整改情况1分。
１７、务工合同的变更、解除、终止记录：(1)记录是否齐全０．５分；(2）记录签字是否齐全1分;18、退场记录齐全:（1)退场记录劳务企业是否签字确认1分;(2)退场记录是否及时归档0.5分;(3）是否及时更新0.5分。
实名制管理考核办法与项目绩效考核挂钩,根据月考核分８0分以上为合格,80分以下为不合格，定性为触犯劳务考核底线管理的加重处罚:对于月度考核９１-１00分，对项目部奖励2000元,其中项目经理1０00;对于月度考核８0-90分,对项目部和项目经理不奖不罚;对于月度考核70-79分，对项目部处罚1000元，其中项目经理处罚５000元；对于月度考核７0分以下，对项目部处罚200０元,其中项目经理处罚1000元；对于月度考核为触犯劳务底线管理，对项目部处罚5000元，其中项目经理处罚2500元;抽查工人中存在某一个工人所有资料缺失,对项目部处罚按照１00０元/人,抽查中有超3人所有资料缺少，按照触犯劳务管理底线处理。
季度平均考核结果，达到9１-10０分,项目部整体绩效考核基础上调2０%;达到８０-9０分,项目部整体绩效考核基础上调１0%;达到70－７９分,项目部整体绩效考核基础下调1０％；未达到７0分,项目部整体绩效考核基础下调20％；季度中有两次触犯劳务管理底线,项目部整体绩效考核基础下调４0％。
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