千佛山医院绩效交流ppt课件
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绩效考核管理体系思路沟通PPT课件
4、其他领导 临时交办任务
指标 权重
目标承诺
1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作
40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 3 、根据岗位编制要求，完成招聘计划
1 、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致
3 、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表
按部门分解 按时间分解
岗位职责
注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考
员工绩效考核
部门月度工作目标 岗位工作目标
示意
目录
一、绩效管理
（一）绩效管理概述 （二）绩效考核 （三）考核结果及应用 （四）考核沟通及常见考核误区
二、薪酬激励
（一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他
管理是什么
管理： 为了达成公司的目标，管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成公司目标所预期的利益
• 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求
•根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比
• 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划
1、工作计划阶段
3、绩效考核阶段
绩效考核不是……
绩效考核是……
对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足
绩效目标设定的SMART原则
• Special:工作目标应该是准确界定的； • Measureable:工作目标应该是可测量和评价的； • Agreed:工作目标应该是双方认可的； • Realitic:工作目标应该是可达到且具有挑战性
指标 权重
目标承诺
1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作
40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 3 、根据岗位编制要求，完成招聘计划
1 、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致
3 、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表
按部门分解 按时间分解
岗位职责
注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考
员工绩效考核
部门月度工作目标 岗位工作目标
示意
目录
一、绩效管理
（一）绩效管理概述 （二）绩效考核 （三）考核结果及应用 （四）考核沟通及常见考核误区
二、薪酬激励
（一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他
管理是什么
管理： 为了达成公司的目标，管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成公司目标所预期的利益
• 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求
•根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比
• 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划
1、工作计划阶段
3、绩效考核阶段
绩效考核不是……
绩效考核是……
对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足
绩效目标设定的SMART原则
• Special:工作目标应该是准确界定的； • Measureable:工作目标应该是可测量和评价的； • Agreed:工作目标应该是双方认可的； • Realitic:工作目标应该是可达到且具有挑战性
医院绩效考核总结报告PPT
绩效反馈与改进
将考核结果反馈给被考核者， 指出优点和不足，提出改进意 见和措施。
参与人员及职责
考核领导小组
被考核者
由医院领导和相关职能部门负责人组 成，负责制定考核计划和政策，监督 考核过程，审批考核结果。
医护人员作为被考核者，需要积极配 合考核工作，提供必要的数据和信息 ，接受绩效反馈和改进意见。
激励机制优化建议
完善绩效考核体系
加强职业培训和发展机会
进一步优化绩效考核指标和权重设置，确 保考核结果更加客观公正。
为医护人员提供更多的职业培训和进修机 会，促进其职业成长和发展。
提高福利待遇和薪酬水平
建立良好的工作氛围和团队文化
根据医护人员的工作表现和贡献，适当提 高其福利待遇和薪酬水平，增强工作积极 性和满意度。
未来发展趋势预测
1 2
考核指标将更加科学
未来医院绩效考核将更加注重质量、效率和患者 满意度等综合性指标。
数据分析将更加智能
随着人工智能和大数据技术的发展，医院绩效考 核将实现自动化、智能化和实时化。
3
Байду номын сангаас
多方参与将更加普遍
政府、社会组织和患者等多方将共同参与医院绩 效考核，推动医院持续改进和提高服务质量。
考核实施小组
由人力资源部门和相关业务科室负责 人组成，负责具体实施考核工作，包 括设定考核指标、收集数据、分析绩 效等。
03
考核指标与权重
医疗质量指标
01
02
03
04
治愈率
反映医院医疗水平的重要指标 ，体现医院对患者疾病的治愈
能力。
好转率
表示患者病情改善程度的指标 ，反映医院治疗效果。
死亡率
医院绩效考核工作总结PPT
患者需求的多样性
患者对医疗服务的需求是多样化的，医护人员需要关注患者的需求 和满意度，以满足患者的期望。
需要改进的地方
完善考核标准
医院应该制定更加完善、具体和客观的考核标准，以确保考核 结果的公正性和公平性。
加强沟通与解释
医院应该加强与员工之间的沟通和解释，让员工更加了解考核标 准和过程，以增强员工对考核结果的认可度。
医院绩效考核工作总结
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 绩效考核方案及实施情况 • 考核结果分析与运用 • 绩效考核中的问题与挑战 • 绩效考核优化建议与展望 • 结论与总结
01
引言
背景介绍
医院作为医疗卫生服务的重要机构，提供高质量的医疗服务 是其主要使命。
绩效考核是医院管理的重要组成部分，对于提高医疗服务质 量、效率和满意度具有重要意义。
03
监督与评估
对改进计划的实施进行监督和评估，确保改进计划的落实和执行效果
。
04
绩效考核中的问题与挑战
存在问题
考核标准不明确
绩效考核的标准应该清晰明确，但有时医院在考核过程 中，对考核标准的解释不够清晰，导致员工对考核结果 产生异议。
考核过程不透明
绩效考核的过程应该是公开透明的，但有时医院在考核 过程中缺乏必要的沟通和解释，导致员工对考核过程产 生疑虑。
3
医务人员的收入与工作绩效挂钩，激励员工努 力工作，提高了服务质量。
不足与需要加强的方面
01
绩效考核的标准还需要进一步完善，以更好地反映医务人员的 工作质量和贡献。
02
在绩效考核的实施过程中，还需要加强监督和审核，确保考核
结果的公正和客观。
医务人员对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训和教育
患者对医疗服务的需求是多样化的，医护人员需要关注患者的需求 和满意度，以满足患者的期望。
需要改进的地方
完善考核标准
医院应该制定更加完善、具体和客观的考核标准，以确保考核 结果的公正性和公平性。
加强沟通与解释
医院应该加强与员工之间的沟通和解释，让员工更加了解考核标 准和过程，以增强员工对考核结果的认可度。
医院绩效考核工作总结
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 绩效考核方案及实施情况 • 考核结果分析与运用 • 绩效考核中的问题与挑战 • 绩效考核优化建议与展望 • 结论与总结
01
引言
背景介绍
医院作为医疗卫生服务的重要机构，提供高质量的医疗服务 是其主要使命。
绩效考核是医院管理的重要组成部分，对于提高医疗服务质 量、效率和满意度具有重要意义。
03
监督与评估
对改进计划的实施进行监督和评估，确保改进计划的落实和执行效果
。
04
绩效考核中的问题与挑战
存在问题
考核标准不明确
绩效考核的标准应该清晰明确，但有时医院在考核过程 中，对考核标准的解释不够清晰，导致员工对考核结果 产生异议。
考核过程不透明
绩效考核的过程应该是公开透明的，但有时医院在考核 过程中缺乏必要的沟通和解释，导致员工对考核过程产 生疑虑。
3
医务人员的收入与工作绩效挂钩，激励员工努 力工作，提高了服务质量。
不足与需要加强的方面
01
绩效考核的标准还需要进一步完善，以更好地反映医务人员的 工作质量和贡献。
02
在绩效考核的实施过程中，还需要加强监督和审核，确保考核
结果的公正和客观。
医务人员对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训和教育
医院绩效考核讲解PPT课件
★传统 • 管理者们只关心结果而根本不考虑过程 。在过程中 不闻不问，结果出来则“秋后算帐” • 考核者与被考核者之间的关系是“警察”与“小偷” 的关系 ，被考核者对待考核的态度自然会抵抗、反 感
传统与现代绩效考核区别
★现代
• 关注绩效能力的提升，因为只有能力提升了，才能保证绩效的 持续性
• 而现代考核考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参 与了考核的全过程，在考核过程中，个体受到尊重，对考核， 自然会认同。
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定， 从具体考核的实施，直至信息反馈，总结和改进工 作等全部活动的过程。
绩效考核完整过程
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
一、绩效计划
1、医院确定总目标、分解总目标 2、科室确定目标 3、审视岗位说明书，了解考核指标 4、形成契约 ★绩效计划至少要经过两上一下的过程 ★正确的判断很重要
（7 ）确定考核方法
• 360度考核法 • （KPI）重点指标考核法 • （BSC）关键指标考核法 ★医院绩效考核操作是用360度考核法，考核指标的制定用的是 重点指标和关键指标
360度考核法框架图
直 接 主 管 同事
间接主管
被考评者 病人 外 部 人 员 下属
平衡计分卡框架图
财务 要在财务方面取得成功 我们向政府展示什么 目标 指标 目标值 计划
考核标准制定
★岗位手册是基础和依 • 任职条件 • 上下级关系 • 权利范围 • 工作职责 • 服务规范 • 标准的前提是公平 切蛋糕的故事 选美的故事
二、绩效实施 建立考核体系和考核框架
1、考核实施的基础 2、成立考核办 3、调整核算方案 4、确定考核内容 5、确定考核流程 6、确定考核原则 7、确定考核方法 8、确定考核形式
传统与现代绩效考核区别
★现代
• 关注绩效能力的提升，因为只有能力提升了，才能保证绩效的 持续性
• 而现代考核考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参 与了考核的全过程，在考核过程中，个体受到尊重，对考核， 自然会认同。
绩效管理：
从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定， 从具体考核的实施，直至信息反馈，总结和改进工 作等全部活动的过程。
绩效考核完整过程
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
一、绩效计划
1、医院确定总目标、分解总目标 2、科室确定目标 3、审视岗位说明书，了解考核指标 4、形成契约 ★绩效计划至少要经过两上一下的过程 ★正确的判断很重要
（7 ）确定考核方法
• 360度考核法 • （KPI）重点指标考核法 • （BSC）关键指标考核法 ★医院绩效考核操作是用360度考核法，考核指标的制定用的是 重点指标和关键指标
360度考核法框架图
直 接 主 管 同事
间接主管
被考评者 病人 外 部 人 员 下属
平衡计分卡框架图
财务 要在财务方面取得成功 我们向政府展示什么 目标 指标 目标值 计划
考核标准制定
★岗位手册是基础和依 • 任职条件 • 上下级关系 • 权利范围 • 工作职责 • 服务规范 • 标准的前提是公平 切蛋糕的故事 选美的故事
二、绩效实施 建立考核体系和考核框架
1、考核实施的基础 2、成立考核办 3、调整核算方案 4、确定考核内容 5、确定考核流程 6、确定考核原则 7、确定考核方法 8、确定考核形式
绩效沟通与反馈策略课件(PPT 29张)
选择适宜的时间
做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置
准备面谈资料
绩效评估表、各种记录
面谈要点
排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 问题对本人的影响 着重发展 员工建议
聆听
优点与缺点
支持但不承诺
征求意见
面谈的步骤
1.正式沟通—定期的七天连锁酒店书面报 告； ----定期的主管【员工面谈】； ----定期的团队会议沟通。 2.非正式沟通
三、绩效沟通的步骤 1.营造和谐氛围，鼓励员工主动交流； 2.阐明管理者的需要； 3.付诸行动； 4.进行协调式沟通；
附---有效的绩效辅导
1)连续的，贯穿全过程的。 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并 不限于会议、会谈等形式。 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工 作。 4)明确加强对要实现目标的期望值。 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励 等。 6)针对结果目标和行为目标。
事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
面谈的内容
围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。
1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字
做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置
准备面谈资料
绩效评估表、各种记录
面谈要点
排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 问题对本人的影响 着重发展 员工建议
聆听
优点与缺点
支持但不承诺
征求意见
面谈的步骤
1.正式沟通—定期的七天连锁酒店书面报 告； ----定期的主管【员工面谈】； ----定期的团队会议沟通。 2.非正式沟通
三、绩效沟通的步骤 1.营造和谐氛围，鼓励员工主动交流； 2.阐明管理者的需要； 3.付诸行动； 4.进行协调式沟通；
附---有效的绩效辅导
1)连续的，贯穿全过程的。 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并 不限于会议、会谈等形式。 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工 作。 4)明确加强对要实现目标的期望值。 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励 等。 6)针对结果目标和行为目标。
事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
面谈的内容
围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。
1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字
千佛山医院绩效交流
奖金差别的原因： 门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病
人的差别也导致病房奖金相差2倍。
找出奖金差别的源头，职工也就找到自 身工作上的差距，明白了以后工作的方 向。
2 护理类
⑴ 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣
除可控成本后与各项质量控制指标综合计算。 • (实际占用床日+3×出入院人数） ×护理时数×护理时
绩效管理
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
千佛山医院绩效交流
2021年7月13日星期二
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配：
• 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％
• (以收入为导向)
一、原成本核算方案 存在的不足
成本核算的优缺点
• 1、无法全面反映不同科室、不同
医疗服务高技术、高风险的价值含 量。无法体现提供不同医疗服务所 需的技术含量和风险因素。
而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指 标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念 。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也 结合了有形财务指标和无形指标（如工作质量、服务 质量等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。 每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影 响或占用大量工作时间的内容。
EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是 孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿 ，能够有效地将高层压力分解到基层。公立医 院推行岗位绩效工资制七年报告(上海、山东 201004）.ppt
人的差别也导致病房奖金相差2倍。
找出奖金差别的源头，职工也就找到自 身工作上的差距，明白了以后工作的方 向。
2 护理类
⑴ 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣
除可控成本后与各项质量控制指标综合计算。 • (实际占用床日+3×出入院人数） ×护理时数×护理时
绩效管理
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
千佛山医院绩效交流
2021年7月13日星期二
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配：
• 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％
• (以收入为导向)
一、原成本核算方案 存在的不足
成本核算的优缺点
• 1、无法全面反映不同科室、不同
医疗服务高技术、高风险的价值含 量。无法体现提供不同医疗服务所 需的技术含量和风险因素。
而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指 标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念 。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也 结合了有形财务指标和无形指标（如工作质量、服务 质量等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。 每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影 响或占用大量工作时间的内容。
EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是 孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿 ，能够有效地将高层压力分解到基层。公立医 院推行岗位绩效工资制七年报告(上海、山东 201004）.ppt
绩效面谈培训课件PPT(共 22张)
面谈时应注意：
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈， 吴局长对田主任的工作不太满意，田主任 又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导 的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈 过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不 欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程 。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象 平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然 后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现， 比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也 有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管 应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮 助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间， 尽量不要安排在刚上班或下班， 时间尽量避开整点， 确定后要征询一下员工的意见， 最好提前3天通知员工。
绩效评估和绩效沟通课件
从财务、客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度对员工绩效进行评价 。
02
绩效评估标准和指标
绩效评估标准的制定
01
02
03
明确评估目的
在制定绩效评估标准前， 需要明确绩效评估的目的 ，以确保评估标准与组织 目标保持一致。
参考行业标准
在制定评估标准时，可以 参考行业标准和最佳实践 ，以确保评估标准具有可 行性和客观性。
绩效评估的方法
关键绩效指标（KPI）
根据组织的战略目标和员工的岗位职 责，确定若干关键绩效指标，以此衡 量员工的工作表现。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作进行评价，提供全 面的反馈信息。
目标管理（MBO）
通过设定具体、可衡量的目标，对员 工的工作进行评估。
平衡计分卡（BSC）
评估对象
全体员工，包括基层员工、中层 管理者和高层管理者。
绩效评估的数据收集和处理
数据收集
通过工作记录、业绩指标、客户 反馈等方式收集员工的绩效数据
。
数据处理
对收集到的数据进行整理、分析 和对比，以便更好地了解员工的
绩效表现。
数据应用
将绩效评估结果应用于员工的晋 升、薪酬调整、培训发展等方面
，以激励员工提高工作表现。
绩效评估和绩效沟通 课件
xx年xx月xx日
• 绩效评估概述 • 绩效评估标准和指标 • 绩效评估的实施 • 绩效沟通 • 绩效反馈和改进 • 绩效评估和绩效沟通的案例分析
目录
01
绩效评估概述
绩效评估的定义和目的
定义
绩效评估是对员工在一定时期内的工作表现和结果进行客观、公正的评价。
目的
通过评估，了解员工的工作状况，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据 ，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织绩效的提升。
02
绩效评估标准和指标
绩效评估标准的制定
01
02
03
明确评估目的
在制定绩效评估标准前， 需要明确绩效评估的目的 ，以确保评估标准与组织 目标保持一致。
参考行业标准
在制定评估标准时，可以 参考行业标准和最佳实践 ，以确保评估标准具有可 行性和客观性。
绩效评估的方法
关键绩效指标（KPI）
根据组织的战略目标和员工的岗位职 责，确定若干关键绩效指标，以此衡 量员工的工作表现。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作进行评价，提供全 面的反馈信息。
目标管理（MBO）
通过设定具体、可衡量的目标，对员 工的工作进行评估。
平衡计分卡（BSC）
评估对象
全体员工，包括基层员工、中层 管理者和高层管理者。
绩效评估的数据收集和处理
数据收集
通过工作记录、业绩指标、客户 反馈等方式收集员工的绩效数据
。
数据处理
对收集到的数据进行整理、分析 和对比，以便更好地了解员工的
绩效表现。
数据应用
将绩效评估结果应用于员工的晋 升、薪酬调整、培训发展等方面
，以激励员工提高工作表现。
绩效评估和绩效沟通 课件
xx年xx月xx日
• 绩效评估概述 • 绩效评估标准和指标 • 绩效评估的实施 • 绩效沟通 • 绩效反馈和改进 • 绩效评估和绩效沟通的案例分析
目录
01
绩效评估概述
绩效评估的定义和目的
定义
绩效评估是对员工在一定时期内的工作表现和结果进行客观、公正的评价。
目的
通过评估，了解员工的工作状况，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据 ，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织绩效的提升。
绩效面谈与考核结果应用课件(PPT 43张)
绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出
绩效管理全过程的沟通
反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共 12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表
考核结果的十个应用
1.帮助员工绩效改进 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.导引员工的行为趋向组织的目标
4.招募与甄选有效性的依据
◆绩效评估结束后
◆年度内任何时后绩效大幅下降时
绩效改进政策
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期
( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进政策
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 ② 给予启示，再让他提出
从年终考核到绩效管理——山东省千佛山医院绩效工资改革纪实
行 政 后 勤 人 员 未 执 行 绩 效 考 核 分 配
为规 范 、 人满意 度 等进行 科学 量化 、 病 综 合 考 核 、全 面 评 价 ，确 定 优 劣 奖 惩 。
人费 用 ， 高 病人 满意度 ， 院美誉 度不 提 医 断 提 升 ，社 会 影 响 力 逐 渐 加 强 。
方 案 ，绩 效 管 理 在 今 后 的 工 作 中要 加 以
需 在 医 院 内逐 渐 推 广 同 工 同 酬 、 加 大 绩
护士 长统 计每 位病 人的满 意度 ，并请病 人选 出前 四位最 满意 护士 ，月底 与护士 奖金挂钩 。 医 技 类 质 量 控 制 ： 以 工 作 质 量 、 出 院 者 人 均 费 用 、 病 人 满 意 度 等 指 标 为 每
践， 并尝试提 出引发思考的 问题 ， 同探讨如 何抓 住机遇 。 效 地实施和改善绩效 管 共 有
理工作 。 一
文◎黄鹤 妹
医 院 绩 效 考 核 怎 么 搞 ？ 考 评 分 配 方 案如 何 制 定 ？ 山 东 省 干 佛 山 医 院 探 索 实
施 绩 效 工 资 改 革 两 年 多 ，取 得 了 可 资 借 鉴 的经验 。
科 研 教 学 综 合 目标 控 制 体 系 （ 教 科 部 ） ；
律 打 破 正 式 职 工 与 合 同 制 职 工 的 身 份 区 别 ， 照 岗 位 、工 作 职 责 、职 称 、工 作 质 按 量 、 意 度 来 分 配 奖 金 ， 夜 班 多 的 合 同 满 值
制 护士 奖金 多过护 士长 。
科 ） ；
３职 工积极性 创新意识得到提升 ．
医 师 、 理 人 员 不 断创 新 工 作 ， 有 护 具
国 内 先 进 水 平 的 新 技 术 不 断 应 用 到 临 床 中 ， 医疗 手 段 的 多 样 化 也 提 高 了 病 人 的
为规 范 、 人满意 度 等进行 科学 量化 、 病 综 合 考 核 、全 面 评 价 ，确 定 优 劣 奖 惩 。
人费 用 ， 高 病人 满意度 ， 院美誉 度不 提 医 断 提 升 ，社 会 影 响 力 逐 渐 加 强 。
方 案 ，绩 效 管 理 在 今 后 的 工 作 中要 加 以
需 在 医 院 内逐 渐 推 广 同 工 同 酬 、 加 大 绩
护士 长统 计每 位病 人的满 意度 ，并请病 人选 出前 四位最 满意 护士 ，月底 与护士 奖金挂钩 。 医 技 类 质 量 控 制 ： 以 工 作 质 量 、 出 院 者 人 均 费 用 、 病 人 满 意 度 等 指 标 为 每
践， 并尝试提 出引发思考的 问题 ， 同探讨如 何抓 住机遇 。 效 地实施和改善绩效 管 共 有
理工作 。 一
文◎黄鹤 妹
医 院 绩 效 考 核 怎 么 搞 ？ 考 评 分 配 方 案如 何 制 定 ？ 山 东 省 干 佛 山 医 院 探 索 实
施 绩 效 工 资 改 革 两 年 多 ，取 得 了 可 资 借 鉴 的经验 。
科 研 教 学 综 合 目标 控 制 体 系 （ 教 科 部 ） ；
律 打 破 正 式 职 工 与 合 同 制 职 工 的 身 份 区 别 ， 照 岗 位 、工 作 职 责 、职 称 、工 作 质 按 量 、 意 度 来 分 配 奖 金 ， 夜 班 多 的 合 同 满 值
制 护士 奖金 多过护 士长 。
科 ） ；
３职 工积极性 创新意识得到提升 ．
医 师 、 理 人 员 不 断创 新 工 作 ， 有 护 具
国 内 先 进 水 平 的 新 技 术 不 断 应 用 到 临 床 中 ， 医疗 手 段 的 多 样 化 也 提 高 了 病 人 的
医院绩效考核方案)ppt课件
绩效工资＝{绩效工资基数×（急诊当月业务总收入÷指标）＋
【（当月业务收入×1.3%×质量考核完成率×满意度考核完成率 ×
（当月本人业务收入÷当月科室本专业医生平均业务收入）×当 月
科室本专业药品收入比例完成率×当月科室本专业成本节约率】
×1或0.7}×主管满意度——————————————————
质量考核部门：院办、质控办、医务科、院感科、药学科 每个部门考核方式为100分制，指标为95分，指标总分数为475
23
护理组——————————————————
绩效工资＝{绩效工资基数×（急诊当月业务收入÷指标）＋（质 量绩效工资×科室成本节约率＋满意度绩效工资） ×1×0.7}×主管 满意度——————————————————————————
质量考核部门：院办、质控办、护理部、院感科、药学科 每个部门考核方式为100分制，指标为95分，指标总分数为380分
内容
负责部门
月总公里÷（汽油、维修）÷ 绩效办：蔡福子
指标
物品部：金永哲
8. 当月车队人员平均公里数
物品部：金永哲
9. 主管满意度
优秀100%，良好95%，一般 90%，较差80%，很差50% 总 支：孙亚光
说明： 考核期限：从当月21日至下月20日； 组织部门：绩效办
上报时间：每月25日 上报部门：劳资人事科
24
满意度绩效工资＝考核分数分值×（当月满意度考核分数－指标） 满意度考核为100分，指标为80分
25
考核要数
要素 1.绩效工资基数
2.层级系数 3. 指 标
4.当月业务收入 5.病床使用率完成率
内容
负责部门
档案(核定)工资30%
人事科：金丹
【（当月业务收入×1.3%×质量考核完成率×满意度考核完成率 ×
（当月本人业务收入÷当月科室本专业医生平均业务收入）×当 月
科室本专业药品收入比例完成率×当月科室本专业成本节约率】
×1或0.7}×主管满意度——————————————————
质量考核部门：院办、质控办、医务科、院感科、药学科 每个部门考核方式为100分制，指标为95分，指标总分数为475
23
护理组——————————————————
绩效工资＝{绩效工资基数×（急诊当月业务收入÷指标）＋（质 量绩效工资×科室成本节约率＋满意度绩效工资） ×1×0.7}×主管 满意度——————————————————————————
质量考核部门：院办、质控办、护理部、院感科、药学科 每个部门考核方式为100分制，指标为95分，指标总分数为380分
内容
负责部门
月总公里÷（汽油、维修）÷ 绩效办：蔡福子
指标
物品部：金永哲
8. 当月车队人员平均公里数
物品部：金永哲
9. 主管满意度
优秀100%，良好95%，一般 90%，较差80%，很差50% 总 支：孙亚光
说明： 考核期限：从当月21日至下月20日； 组织部门：绩效办
上报时间：每月25日 上报部门：劳资人事科
24
满意度绩效工资＝考核分数分值×（当月满意度考核分数－指标） 满意度考核为100分，指标为80分
25
考核要数
要素 1.绩效工资基数
2.层级系数 3. 指 标
4.当月业务收入 5.病床使用率完成率
内容
负责部门
档案(核定)工资30%
人事科：金丹
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千佛山医院绩效交流
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。
山东省千佛山医院
• 5．成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分
配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中。 其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力 较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固 定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床 科室的工作积极性。 绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由 专门的成本核算系统负责。两者相辅相成的，而不应将成 本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个 系统的功能。
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 4、未以医院发展目标为导向，未建立相关 考核体系，体现公益性较差，容易导致医 疗费用快速增长
• 如某些医院将药费纳入核算范围 • 综上：成本核算这种分配方法的缺点是显而易见的。在一 定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严 重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。
• 如：心外科与小儿科的区别
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 3、科室奖金数与工作量间的相关性较差， 难以反映实际工作量水平的变化。医生和 护理人员的工作全部以收入来体现,无法反 映各自工作数量和质量，奖金分配无法细 化到个人;科室收益受医疗服务、卫生材料 价格等外部因素的影响。
• 如影像科更换CT，导致奖金增长。
山东省千佛山医院
• 概念二：绩效管理
• 绩效管理：是对绩效实现过程中各要素 的管理，是基于组织战略的一种管理活动 。绩效管理是通过对组织战略的建立、目 标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用 于日常管理活动中，以激励员工持续改进 业绩从而最终实现组织战略及目标的一种 管理方法。绩效管理的目的在于提高员工 的能力和素质，从而改进并提高组织的绩 效水平。
山东省千佛山医院
新旧绩效制度间的差异比较
指标因素一：收入
全成本核算
指标因素二：成本
结余提成
绩效目标
鼓励收入最大化成 本最小化
科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％
医师工作 奖金制度
指标因素一：工作服 务总量 指标因素二：工作难 度和风险系数
工作量奖金
绩效目标
鼓励创新和多劳多得
科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效考评工具
• 1、目标管理和KPI是把企业的工作目的和任务自上而下地 转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从 控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己 的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标 ，然后考核。虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重 结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致 的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩 效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到 下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（ 如工作质量、服务质量等等）的思路，但更侧重过程中的 辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效 产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
工 700 作 600 量 500 绩 400 效 300 奖 200 金 100 制 度 0
800
绩效奖金
医疗收入 可控总成本
基本工作量成本
100 200 300 400 500 600 700 800
山东省千佛山医院
• 概念一：绩效考核
• • 绩效考核，也称绩效考评，是针对组织中 每位员工所承担绩效的工作，通过应用各 种科学的方法，对员工的工作行为、工作 效果及其对组织的贡献或价值进行考核和 评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
• 2、360度打工本人、 上下级、同事之间以及终端客户的打分， 但如果打分的内容缺乏针对性，如很多组 织对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的 时间和人力的耗费就没有起到积极的作用 ，因此最重要的还是清晰界定打分的内容 ，使其能够真正反映该岗位对客户（包括 内部客户）的增值点，使打分更具有针对 性。 •
优点:
1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际
奖金效益更具比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一) 2.奖金来源100%直接归属医师贡献与变动成本的控管力度、奖金直观效果强。 3.区分不同医疗工作难度、价值含量与风险系数。 4.过去强调“控制”、新制强调“激励”。 山东省千佛山医院
全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异
800 700
医疗收入 盈亏平衡点P A%结余提成 总成本 变动成本
以完成任务与工作结果为导向
全 600 成 500 本 400 核 300 算 200
100 0
固定成本
100 200 300 400 500 600 700 800
结果与行为的统一体
A%结余提成
山东省千佛山医院
• 回顾：问题的提出？
• 基于原成本核算方式的绩效分配： • 科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成 本）×α％ • (以收入为导向)
山东省千佛山医院
一、原成本核算方案 存在的不足
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点 • 1、无法全面反映不同科室、不同医 疗服务高技术、高风险的价值含量。 无法体现提供不同医疗服务所需的技 术含量和风险因素。
• 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000 元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000 元来衡量的.
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 2、以科室为单位,以总收入为统一评价标
准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、 医院投入、技术水平、劳动强度、管理水 平、激发潜力等都无法体现。
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效管理是一个完整的系统， 以组织战略为导向。绩效计划 建立在组织目标管理与工作分 析之上，如果组织没有建立目 标管理系统，就无法确定不同 部门与岗位绩效目标。开放沟 通的行为将持续贯穿绩效管理 的过程。绩效管理不仅要对员 工的工作绩效做出考核与评价 ，更重要的是通过管理过程促 进员工能力的提高与绩效的改 进。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用 于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经 超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个 成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习 与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分 解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就 是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发 新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分 卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计 分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既 跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。
山东省千佛山医院
• 5．成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分
配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中。 其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力 较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固 定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床 科室的工作积极性。 绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由 专门的成本核算系统负责。两者相辅相成的，而不应将成 本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个 系统的功能。
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 4、未以医院发展目标为导向，未建立相关 考核体系，体现公益性较差，容易导致医 疗费用快速增长
• 如某些医院将药费纳入核算范围 • 综上：成本核算这种分配方法的缺点是显而易见的。在一 定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严 重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。
• 如：心外科与小儿科的区别
山东省千佛山医院
成本核算的优缺点
• 3、科室奖金数与工作量间的相关性较差， 难以反映实际工作量水平的变化。医生和 护理人员的工作全部以收入来体现,无法反 映各自工作数量和质量，奖金分配无法细 化到个人;科室收益受医疗服务、卫生材料 价格等外部因素的影响。
• 如影像科更换CT，导致奖金增长。
山东省千佛山医院
• 概念二：绩效管理
• 绩效管理：是对绩效实现过程中各要素 的管理，是基于组织战略的一种管理活动 。绩效管理是通过对组织战略的建立、目 标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用 于日常管理活动中，以激励员工持续改进 业绩从而最终实现组织战略及目标的一种 管理方法。绩效管理的目的在于提高员工 的能力和素质，从而改进并提高组织的绩 效水平。
山东省千佛山医院
新旧绩效制度间的差异比较
指标因素一：收入
全成本核算
指标因素二：成本
结余提成
绩效目标
鼓励收入最大化成 本最小化
科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％
医师工作 奖金制度
指标因素一：工作服 务总量 指标因素二：工作难 度和风险系数
工作量奖金
绩效目标
鼓励创新和多劳多得
科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）
山东省千佛山医院
绩效管理
绩效考评工具
• 1、目标管理和KPI是把企业的工作目的和任务自上而下地 转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从 控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己 的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标 ，然后考核。虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重 结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致 的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩 效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到 下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（ 如工作质量、服务质量等等）的思路，但更侧重过程中的 辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效 产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
工 700 作 600 量 500 绩 400 效 300 奖 200 金 100 制 度 0
800
绩效奖金
医疗收入 可控总成本
基本工作量成本
100 200 300 400 500 600 700 800
山东省千佛山医院
• 概念一：绩效考核
• • 绩效考核，也称绩效考评，是针对组织中 每位员工所承担绩效的工作，通过应用各 种科学的方法，对员工的工作行为、工作 效果及其对组织的贡献或价值进行考核和 评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
山东省千佛山医院
绩效考评工具
• 2、360度打工本人、 上下级、同事之间以及终端客户的打分， 但如果打分的内容缺乏针对性，如很多组 织对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的 时间和人力的耗费就没有起到积极的作用 ，因此最重要的还是清晰界定打分的内容 ，使其能够真正反映该岗位对客户（包括 内部客户）的增值点，使打分更具有针对 性。 •
优点:
1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际
奖金效益更具比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一) 2.奖金来源100%直接归属医师贡献与变动成本的控管力度、奖金直观效果强。 3.区分不同医疗工作难度、价值含量与风险系数。 4.过去强调“控制”、新制强调“激励”。 山东省千佛山医院
全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异
800 700
医疗收入 盈亏平衡点P A%结余提成 总成本 变动成本
以完成任务与工作结果为导向
全 600 成 500 本 400 核 300 算 200
100 0
固定成本
100 200 300 400 500 600 700 800
结果与行为的统一体
A%结余提成