咨询师入门培训
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咨询师入门培训
主题1：了解管理咨询
什么是管理咨询？
针对有关管理问题提出独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题以及 机会推荐合适的行动方案并且为所提出的建议提供帮助。
——英国管理咨询协会MCA 管理咨询是又经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立的提供的以合同为 基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决 方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供实践帮助。
问题诊断工作内容
1，项目启动会后，根据事先准备好的资料收集清单，先 行进行资料的收集、整理和分析；
2，根据资料分析内容，设计相应的访谈提纲； 3，根据访谈提纲进行企业访谈：先从中基层员工开始，
最后访谈高层和老板。访谈公司决策层时应该有基本 的思路和假设进行充分的交流； 4，根据访谈内容补充收集相关资料，进行问卷设计：问 卷应不仅体现问题的诊断、确认，还要包含我们形成 的基本假设和思路，而后根据分析证明或证伪； 5，根据资料分析、访谈、问卷等内容形成诊断报告
——L Greiner& R Metzger
问题识别
解决方案 辅助实施
企业发展过程
性质上，科学与艺术。 产品上，点子与系统。
运作，个人与团队。 功效，治本与治标。
创业期 成长期
策划
成熟 期
管理
衰退期
管理咨询是做什么的？
咨询业的划分方法很多。其中有一种划分方法是按照纵向与横向划分的：按照纵向 划分，可以划分为信息咨询、管理咨询、战略咨询三大类；每一类从横向又可以根 据不同的业务领域划分出业务类别。
项目建议书撰写要点
内容要点 •项目背景 •咨询理念 •咨询内容 •项目范围 •咨询方法 •项目成果 •项目目标与控制 （咨询委员会） •项目进度与时间 安排 •项目组织形式 •项目费用等
注意事项 •尽可能在项目建议书撰写之前与客 户会谈或调研掌握客户核心需求和关 键问题 •项目建议书的撰写不仅应明确工作 内容和框架，更应融入我们对客户咨 询问题的理解和认识 •建议书的最主要目的是说服客户我 们有能力完成委托项目 •有可能将过去操作过的类似项目做 简单介绍 •咨询成员的简历主要陈述相关经历， 不需要详列每一个项目
•分析客户问题，把握客户需求 •确定思路、项目目标和预期效果
主要工作
•与客户沟通，分析客户问题 界定咨询需求 •提交项目建议书 •签定合作协议
客户的角色
•提出需求，进行洽谈 •项目建议书审阅、讨论 •合作协议商讨
注意事项
•会谈前顾问应做充分的准备 •在接触中设法找到KEY MAN •在会谈中关键目标是向客户证明其选择是正确的，而不主要是 顾问本身的技术才能 •要争取提交项目建议书的机会
访谈准备
▪确定访谈目 的
•收集信息/数 据
•了解企业文化
•建立信誉和信 任
•进一步了解相 关议题、领域 和公司状况
•找到前进中的 障碍
•优化下一步的 工作
▪访谈办公用 品
•要用公司统 一文具，太 随意的文具 是对对方的 不尊重
•注意带名片
•行前注意是 否文具充足
▪访谈提纲
•访谈前一定要写提纲
•提纲要注意问题分类， 每一类问题再分小项， 提纲要细致
二、项目启动
工作目标
•达成项目共识，作好客户方管理咨询的动员工作 •明确项目人员的职责分工 •明确项目详细计划
主要工作
•组建双方项目组 •制定项目计划 •召开项目启动会
•客户的角色
•成立项目协调小组 •参与动员会 •确认项目计划
三、问题诊断
工作目标
•准确界定客户问题，挖掘问题根源，找出解决思路 •通过访谈，使中高层人员对咨询目标进一步达成共识
访谈
• 访谈准备 • 访谈过程 • 分享成果
访谈准备
▪确定访谈目标 ▪确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长 ▪建立访谈背景资料 ▪考虑细节问题：时间、地点、内容、情绪 ▪尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、 行业术语等) ▪如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者 ▪以“问题树”为基础设计访谈提纲 ▪在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题
•要制作两份提纲，一 份列出主要问题，供 访谈时据以提问；一 份是细致提纲，用于 内部培训，或作为访 谈提纲的说明
主要工作
•资料收集、分析 •管理访谈与调研 •问卷调查 •问题分析，整理
客户的角色
•提供资料 •接受访谈 •问卷填写
注意事项
•在诊断期间避免与客户直接谈及具体的解决思路 •在项目组内部应该抓紧时间充分讨论： 1，项目的核心问题 2，可能形成的假设并在适当时机与客户沟通碰撞这些假设 •项目组应形成例会讨论制度，在讨论之前由项目经理确定议题 或基本框架思路交项目成员思考，而后进行讨论。
战略咨询
战略规划 业务领域分析
决策咨询
管理咨询 （狭义）
财务
组织与人 力资源
市场营销
流程重组
信息咨询
市场调查
市场分析
市场信息
管理咨询的产品是什么？
无形
ห้องสมุดไป่ตู้
创新
产品特性 价值
定制
主题2：管理咨询的主要流程
咨询流程
项目前期准备 项目启动 问题诊断 方案设计 培训实施 服务跟踪
一、项目前期准备
工作目标
资料来源
•客户高中低层人员访谈 •竞争对手访谈 •政府官员访谈 •专家访谈 •用户访谈 •统计年鉴 •INTERNET网 •专业报刊杂志 •客户内部统计资料 •市场调查 •咨询顾问研究分析
内部资料收集注意事项
•内部资料收集时，根据资料清单内 容及工作分工安排寻找相关部门 •不得擅自要资料 •不得重复要资料 •同一部门资料尽可能同一人收集 •收集来的资料要由项目组内专人及 时登记，统一保管，统一借阅 •内部资料不要随便复印，不要随意 放置，注意保密 •内部资料先交咨询部行政助理登记 编号后项目组使用
资料收集
• 力求真实性 • 注意数据口径 • 资料来源 • 内部收集资料注意事项
资料真实性
• 获得的资料要力求真实可信 • 对得到的资料要初步分析，如果认为该资 料有明显漏洞，一定要核实 • 不要随便编造数据 • 不要轻信不可靠的资料
数据口径
• 要区分不同口径数据形成的定义 • 要注意一份报告的资料口径要统一，不能出现前后 不一致 • 分析对比时要注意可比性，不同口径不具有可比性 • 同一项内容各种口径数据相差太大时，取最可靠的 • 专家口径不如统计资料说服力，外部资料不如内部 资料说服力 • 引用的观点、数据一定要标明数据来源
主题1：了解管理咨询
什么是管理咨询？
针对有关管理问题提出独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题以及 机会推荐合适的行动方案并且为所提出的建议提供帮助。
——英国管理咨询协会MCA 管理咨询是又经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立的提供的以合同为 基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决 方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供实践帮助。
问题诊断工作内容
1，项目启动会后，根据事先准备好的资料收集清单，先 行进行资料的收集、整理和分析；
2，根据资料分析内容，设计相应的访谈提纲； 3，根据访谈提纲进行企业访谈：先从中基层员工开始，
最后访谈高层和老板。访谈公司决策层时应该有基本 的思路和假设进行充分的交流； 4，根据访谈内容补充收集相关资料，进行问卷设计：问 卷应不仅体现问题的诊断、确认，还要包含我们形成 的基本假设和思路，而后根据分析证明或证伪； 5，根据资料分析、访谈、问卷等内容形成诊断报告
——L Greiner& R Metzger
问题识别
解决方案 辅助实施
企业发展过程
性质上，科学与艺术。 产品上，点子与系统。
运作，个人与团队。 功效，治本与治标。
创业期 成长期
策划
成熟 期
管理
衰退期
管理咨询是做什么的？
咨询业的划分方法很多。其中有一种划分方法是按照纵向与横向划分的：按照纵向 划分，可以划分为信息咨询、管理咨询、战略咨询三大类；每一类从横向又可以根 据不同的业务领域划分出业务类别。
项目建议书撰写要点
内容要点 •项目背景 •咨询理念 •咨询内容 •项目范围 •咨询方法 •项目成果 •项目目标与控制 （咨询委员会） •项目进度与时间 安排 •项目组织形式 •项目费用等
注意事项 •尽可能在项目建议书撰写之前与客 户会谈或调研掌握客户核心需求和关 键问题 •项目建议书的撰写不仅应明确工作 内容和框架，更应融入我们对客户咨 询问题的理解和认识 •建议书的最主要目的是说服客户我 们有能力完成委托项目 •有可能将过去操作过的类似项目做 简单介绍 •咨询成员的简历主要陈述相关经历， 不需要详列每一个项目
•分析客户问题，把握客户需求 •确定思路、项目目标和预期效果
主要工作
•与客户沟通，分析客户问题 界定咨询需求 •提交项目建议书 •签定合作协议
客户的角色
•提出需求，进行洽谈 •项目建议书审阅、讨论 •合作协议商讨
注意事项
•会谈前顾问应做充分的准备 •在接触中设法找到KEY MAN •在会谈中关键目标是向客户证明其选择是正确的，而不主要是 顾问本身的技术才能 •要争取提交项目建议书的机会
访谈准备
▪确定访谈目 的
•收集信息/数 据
•了解企业文化
•建立信誉和信 任
•进一步了解相 关议题、领域 和公司状况
•找到前进中的 障碍
•优化下一步的 工作
▪访谈办公用 品
•要用公司统 一文具，太 随意的文具 是对对方的 不尊重
•注意带名片
•行前注意是 否文具充足
▪访谈提纲
•访谈前一定要写提纲
•提纲要注意问题分类， 每一类问题再分小项， 提纲要细致
二、项目启动
工作目标
•达成项目共识，作好客户方管理咨询的动员工作 •明确项目人员的职责分工 •明确项目详细计划
主要工作
•组建双方项目组 •制定项目计划 •召开项目启动会
•客户的角色
•成立项目协调小组 •参与动员会 •确认项目计划
三、问题诊断
工作目标
•准确界定客户问题，挖掘问题根源，找出解决思路 •通过访谈，使中高层人员对咨询目标进一步达成共识
访谈
• 访谈准备 • 访谈过程 • 分享成果
访谈准备
▪确定访谈目标 ▪确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长 ▪建立访谈背景资料 ▪考虑细节问题：时间、地点、内容、情绪 ▪尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、 行业术语等) ▪如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者 ▪以“问题树”为基础设计访谈提纲 ▪在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题
•要制作两份提纲，一 份列出主要问题，供 访谈时据以提问；一 份是细致提纲，用于 内部培训，或作为访 谈提纲的说明
主要工作
•资料收集、分析 •管理访谈与调研 •问卷调查 •问题分析，整理
客户的角色
•提供资料 •接受访谈 •问卷填写
注意事项
•在诊断期间避免与客户直接谈及具体的解决思路 •在项目组内部应该抓紧时间充分讨论： 1，项目的核心问题 2，可能形成的假设并在适当时机与客户沟通碰撞这些假设 •项目组应形成例会讨论制度，在讨论之前由项目经理确定议题 或基本框架思路交项目成员思考，而后进行讨论。
战略咨询
战略规划 业务领域分析
决策咨询
管理咨询 （狭义）
财务
组织与人 力资源
市场营销
流程重组
信息咨询
市场调查
市场分析
市场信息
管理咨询的产品是什么？
无形
ห้องสมุดไป่ตู้
创新
产品特性 价值
定制
主题2：管理咨询的主要流程
咨询流程
项目前期准备 项目启动 问题诊断 方案设计 培训实施 服务跟踪
一、项目前期准备
工作目标
资料来源
•客户高中低层人员访谈 •竞争对手访谈 •政府官员访谈 •专家访谈 •用户访谈 •统计年鉴 •INTERNET网 •专业报刊杂志 •客户内部统计资料 •市场调查 •咨询顾问研究分析
内部资料收集注意事项
•内部资料收集时，根据资料清单内 容及工作分工安排寻找相关部门 •不得擅自要资料 •不得重复要资料 •同一部门资料尽可能同一人收集 •收集来的资料要由项目组内专人及 时登记，统一保管，统一借阅 •内部资料不要随便复印，不要随意 放置，注意保密 •内部资料先交咨询部行政助理登记 编号后项目组使用
资料收集
• 力求真实性 • 注意数据口径 • 资料来源 • 内部收集资料注意事项
资料真实性
• 获得的资料要力求真实可信 • 对得到的资料要初步分析，如果认为该资 料有明显漏洞，一定要核实 • 不要随便编造数据 • 不要轻信不可靠的资料
数据口径
• 要区分不同口径数据形成的定义 • 要注意一份报告的资料口径要统一，不能出现前后 不一致 • 分析对比时要注意可比性，不同口径不具有可比性 • 同一项内容各种口径数据相差太大时，取最可靠的 • 专家口径不如统计资料说服力，外部资料不如内部 资料说服力 • 引用的观点、数据一定要标明数据来源