新任主管经讲义理的管理技巧
新任主管的管理理念和技巧 2 有效的沟通技巧
第二加油站有效的沟通技巧本单元的重点是：✧沟通定义与重要性✧沟通障碍剖析✧识别自我沟通风格✧四种典型的管理人员✧双赢的沟通技巧❑原因1❑原因2❑原因32~2－3~一、沟通概述1、沟通的基本模型2、何谓沟通❑沟通定义✧ 沟通被理解为是涉及信息传递和某些人为活动的内容 ✧ 有效沟通，不仅信息被传递，而且被准确地理解❑ 为何沟通研究发现，工作中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。
避免错误是人们需要沟通的的理由之一文化4✧ 提升管理效率 ✧ 了解员工状况 ✧ 使员工参与管理✧ 有助于组织内外人员之间的相互沟通和相互理解3、沟通障碍→ →5~ ❑管理者认为的导致沟通困难的原因✧缺乏信息与知识✧没有适当地阐明重点✧没有倾听或者倾听能力不强✧没有完全理解问题或不会提问✧只顾按自己预先设计的思路交谈✧不了解与不理解他人的需要✧没有经过慎重的思考就得出结论✧失去耐心使讨论变得更加白热化✧时间太短或者太长✧情绪不佳✧选择失误❑如何去消除沟通障碍呢？二、沟通风格1、确立沟通风格敏感性－敏感性－敏感性＋控制性－控制性+❑果断型（驾驭型，控制型）✧特征✓独立、坦率、果断、实际、讲求效率✓要求沟通对象具有一定的专业水准和深度✧有效行为✓首先刺探其想法✓提供各种方案供其选择✓若决定不适合，可提供其它✓投其所好，趁其不备，给出新点子－－利益驱动✧无效行为✓直接反驳✓使用结论性言语✓罗罗嗦嗦最忌讳：为了辩护去防御，去争吵❑表现型（热情型，暴露型）✧特征✓外向、热忱、说服力、有情趣、率真✓充满自信和表现欲望，若要取得成功，首先作一个好观众或听众✧有效行为✓引导✓少说多听✓热情✓支持肯定✧无效行为✓强加✓打断（插话）✓冷静（冷漠）✓反对6~2－7~❑平易型（随和型，退却型）✧ 特征✓ 合作、支持他人、擅长外交、有耐心、忠诚 ✓ 不愿作出决策。
希望他人助其一臂之力 ✧✧ 有效行为 ✧ 了解内心世界 ✧ 多谈主题内容 ✧ 多提封闭式问题 ✧ 以自己的观点影响他 ✧✧ 无效行为✧ 少用开放式问题✧ 不要增加主观意识（压力太大，令人退却） ✧ 避免跟着此人的思路走❑思维型（分析型、怀疑型）✧ 特征✧ 推理、一丝不苟、严肃、按部就班、谨小慎微✧ 把握不准时间，不敢承担风险，要求对象具有一定的专业水准 ✧✧ 有效行为✧ 表达准确，内容突出 ✧ 资料齐全，举证充分 ✧ 逻辑性强，数字观念强 ✧ 引导其分析方向✧ 鼓励或激励其尽快作出决定 ✧✧ 无效行为✧ 空谈－－海阔天空，打情骂俏 ✧ 任其方向方向偏离 ✧ 过分要求其迅速决策 ✧ 流于外表轻浮8自我了解信息不了解信息了 解 信 息 不 了 解 信 息他人自我暴露反馈~2－9~3、四种类型的管理者❑A 型(双盲式)✧ 既不暴露也不反馈 ✧ 占据双盲式的位置 ✧ 自我充满焦虑与敌意 ✧ 群体中人际交往低效 ✧ 同事缺乏创造性✧ 采取专横独断式的沟通方式❑B 型(反馈式)✧ 同事之间有一定的满意关系 ✧ 自我不愿打开心扉 ✧ 依靠反馈，缺乏暴露 ✧ “假面式”的沟通✧ 同事可能会产生对其的“信任危机” ✧ 采取承诺兑现式的沟通方式❑C 型(强制式)✧ 自我至高无上，他人一无是处 ✧ 用暴露取代反馈 ✧ 滔滔不绝，言过其实 ✧ 巩固自己的地位和威信 ✧ 同事充满敌意、不安和怨愤 ✧ 采取强制灌输管理方式❑D 型(平衡式) ✧ 合理使用暴露与反馈 ✧ 达到最佳人际沟通 ✧ 自由地暴露自己的情感 ✧及时收集他人的反馈 ✧ 注重自我与他人的互动10三、双赢的沟通技巧1、人际关系的交互分析人际关系中的自我状态❑父母状态：自我意识✧ 倾向于权威性、严厉性和支配性✧ 态度独断、摆出居高临下的权威神态 ✧ 说话盛气凛人，吹毛求疵✧ 伴随着指点江山、摇头晃脑的非言语行为❑儿童状态：个人情感✧ 依赖性强，缺乏独立性 ✧ 反复无常，变化多端 ✧ 乐观好奇、感情冲动 ✧ 可能绝对服从、任人摆布 ✧甚至于自私自利、毫无责任❑成人状态：富有理性✧ 正视现实，行为稳重 ✧往往三思而行✧ 对人对事都有自己独特的见解✧ 对信息交流和人际沟通有浓厚的兴趣 ✧ 不乏人情味和情感色彩~2－11~❑ 改善员工的自我状态✧ 通常成人状态是改善人际关系的主要途径✧ 成人的刺激，往往会诱使对方也作出“成人”的反应✧ 从而保持人际关系的正常而又持续的进行✧ 一般可采取案例分析、 情景模拟、角色扮演、心理测试等方法❑ 完善管理者的自我状态✧ 首先要强化个人的自我状态--成人状态✧ 避免父母状态的偏执性和儿童状态的情绪化✧ 对外界保持一种客观的关系✧ 形成一套相对独立的感觉、态度、思维和行为方式✧ 知己知彼，客观理智，睿智豁达，避免一时的感情冲动✧ 培养自尊心和自信心，对人不卑不亢，热情大方✧ 不断超越自己，追求卓越父母状态 自我意识成人状态富有理性儿童状态个人情感2、双赢沟通的基本法则❑基本原则✧重视协商的结果与彼此的关系o肯定彼此的利益o坚持解决方案的寻求o转变对立为相互了解与理解✧平衡的观念与模式✧个人的理念与原则❑谈判的重要策略✧注重利益而非立场o确认利益o双赢原则o具体而有弹性o对问题坚持，对人要温和✧人与事分开o感受o情绪o对事不对人o沟通✧寻求共同的解决方法o头脑风暴o增加备选方案o确认双方利益✧坚持客观标准o案例研究与讨论o寻求客观标准o按照标准进行谈判~2－13~3、五位一体的倾听技巧❑倾听的四大要素 ✧专注：集中精力仔细倾听 ✧移情：把自己置于说话者的位置 ✧接受：客观地倾听而不作出判断 ✧ 对完整性负责：千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息❑ 有效倾听的障碍✧ 这些我早就听过了✧ 你说的这些不太容易接受✧ 我知道你不同意，所以我正准备做解释呢✧ 我以前听你说过，但我根本不感兴趣✧ 我更关注那些我感兴趣的事✧ 如果我表现出有兴趣的话，你可能还会待下去，可我真的厌烦了✧我讨厌你用这个字眼 ✧ 这对我来说太不实际了✧ 我觉得你有效害怕，所以我打算离开✧ 我确实对回到这个话题不感兴趣步骤一：全神贯注(耳朵倾听)✧ 把注意力放在对方的讲话上❑ 步骤二：善解人意(眼睛观察)有效倾听意味着：不仅仅理解别人字面的意思，而且也能通过别人话语中的提示获取信息✧ 他们的坐姿✧ 眼神的交流✧ 表情，包括脸色的变化等✧ 话里话外的情绪和意思✧ 遗漏的问题✧ 暗示的信息✧ 语气语调9％书写 40％倾听 16％阅读 35％交谈 沟通行为比例❑步骤三：言简意赅(嘴巴提问)你要言简意赅的反馈你所听到的。
新经理培训-新任主管管理技巧提升
成功经理的四个法宝-用人哲学
能力 > 技能
结果 > 步骤 优点 > 弱点 用其所长，尽其所能
成功经理的四个法宝
选拔人才 绩效评估 激励员工 培养员工
成功经理的四个法宝-绩效评估
绩效评估就是界定绩效考核的目标,并制定 适用于每个人的行动计划。
目标必须是具体的和可衡量的 联合确定目标，提倡员工的参与 目标应利于公司，客户和员工的需求
他是否愿意接受你能交给他的任何新任务？
成功经理的四个法宝-激励
满足有趣工作的需要
给员工提供交叉培训的机会
给雇员以机会，给他新的责任 把你的某些花费时间但不需很多培训的任务授权给
雇员承办
成功经理的四个法宝-激励
识别成长的需求
他是否在某个班上学习，是否读某一个文凭或者要求就读 一个课程？
一学就会 高人一筹
持续进步
成功经理的四个法宝-选拔人才
破除能力的迷信：
每个正常人都有独到的能力 做好任何工作都需要能力
能力区分优秀与平庸
成功经理的四个法宝-选拔人才
知识和技能： 后天获得
能够传授
态度： 体现个人情感
受工作环境和生活环境影响
能够改变
能力：
先天和早年形成 (天赋)；
因人而异；
她对她的成就是否表达自豪感？ 他是否过份以任务为导向，而限制了他个人与他人的联系？
她是否十分努力对工作中过去的表现作改进？ 他是否抵制学习新东西或利用新机会？
• 她是否要求反馈意见？
成功经理的四个法宝-激励
满足成就需要
确保目标持续地确定和监测 对于目标的实现提供持续的反馈意见 如果目标受到破坏，与你的雇员对它们进行讨论并提供支
她是否要求与某人联合起来学习一种新的技能？ 他是否正在试图靠自己学习一种新的技能？
公司主管的管理技巧
公司主管的管理技巧在现代企业中，公司主管是一个至关重要的角色。
他们不仅需要具备专业知识和领导能力，还需要应对各种管理挑战和问题。
本文将讨论一些有效的公司主管管理技巧，帮助他们更好地应对工作中的各种情况。
1. 强化沟通能力作为公司主管，良好的沟通能力是至关重要的。
他们需要与员工、同事和上级进行有效的沟通，以确保工作的顺利进行。
在与员工交流时，主管应该保持耐心和开放的态度，倾听他们的意见和问题，并及时提供反馈和解答。
此外，主管还应该用清晰明确的语言传达指令和目标，避免产生误解和混淆。
2. 建立团队合作精神成功的公司主管应该懂得如何建立团队合作精神。
他们需要鼓励员工之间的合作和支持，以实现公司的共同目标。
为了促进团队合作，主管可以组织团队建设活动，提供适当的培训和发展机会，并设立奖励制度来激励团队成员发挥他们的最佳水平。
通过建立积极的工作氛围和帮助员工建立互信关系，主管能够提高整个团队的合作效率和工作质量。
3. 激励员工有效的公司主管应该懂得如何激励员工，帮助他们实现更高的绩效。
激励可以通过多种方式实现，例如奖励和认可、追求个人发展、提供良好的工作环境等等。
主管可以了解员工的需求和目标，并与他们合作制定个人发展计划和目标。
此外，主管还可以定期进行绩效评估和反馈，给予员工适当的奖励和鼓励，以激励他们不断提升自己的表现。
4. 管理冲突和解决问题公司主管常常需要应对冲突和问题。
他们需要具备解决问题的能力和技巧，以确保团队的和谐和工作的顺利进行。
当面临冲突时，主管应该尽早介入并采取适当的措施来解决问题。
他们需要维持公正和中立的立场，并促使各方通过对话和妥协来解决分歧。
除了解决冲突，主管还应该具备分析和解决问题的能力，以找到最佳的解决方案和应对策略。
5. 持续学习和自我提升作为公司主管，持续学习和自我提升是至关重要的。
管理环境和挑战不断变化，主管需要不断学习新的管理理念和技能，以适应不同的情况。
他们可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和文章、参与行业讨论等方式来增强自身的知识和技能。
如何当主管-主管的核心管理技能
如何当主管-主管的核心管理技能作为一名主管，拥有良好的管理技能至关重要。
只有掌握了适当的管理技能，主管才能成功地领导团队并实现目标。
本文将介绍主管的核心管理技能，包括沟通能力、决策能力、团队建设和激励技巧。
一、沟通能力作为主管，良好的沟通能力是成功管理的关键。
主管需要与团队成员、上级领导和其他部门进行有效的沟通。
以下是一些提高沟通能力的技巧：1. 清晰明确地表达意见和要求。
主管应该用简洁明了的语言向团队传达指令和目标，同时保持开放性，允许员工提出问题和建议。
2. 善于倾听。
主管应该倾听员工的想法和问题，并提供积极的反馈。
通过倾听员工的声音，主管可以更好地了解团队的需求和挑战。
3. 非语言沟通。
除了语言表达外，主管还应关注非语言沟通，如肢体语言、面部表情和姿态。
这些非语言信号可以传递情感和意图，帮助建立更紧密的工作关系。
二、决策能力主管在日常工作中经常需要做出决策，这需要良好的决策能力。
以下是提高决策能力的方法：1. 收集信息。
在做出决策之前，主管应该尽可能多地收集相关信息和数据，以便做出全面和准确的判断。
2. 分析和评估。
主管需要对收集到的信息进行分析和评估，评估不同方案的优劣，并权衡利弊。
3. 勇于决策。
在分析和评估了各种选择后，主管需要有勇气做出决策，并对所做出的决策负责。
三、团队建设主管的另一个核心管理技能是团队建设。
一个团结和高效的团队可以取得更好的业绩。
以下是一些促进团队建设的技巧：1. 设定共同目标。
主管应该与团队成员一起制定明确的目标，并确保每个人都理解和接受这些目标。
2. 促进合作和协作。
主管应该鼓励团队成员之间的合作和协作，建立积极的工作氛围。
3. 提供培训和发展机会。
主管应该关注团队成员的个人发展，并提供培训和发展机会，以提高他们的能力和士气。
四、激励技巧有效的激励可以帮助提高团队成员的工作动力和表现。
以下是一些激励技巧：1. 表扬和奖励。
主管应该及时表扬和奖励团队成员的成就和努力，以增强他们的工作动力和满意度。
《新任主管管理技巧》PPT课件
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
• 指挥——激励、领导、沟通控制 ——设置标 Nhomakorabea控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路
少管人。做钟表制造者。
培训者：部属的指导者、辅导员、教练
和导师。
管理层次与技能：
高层领导
决策者
中层主管 计划组织
为什么 干什么
如何做
一线主管
监督执行者
何时做
管理技能：
专业
决策
技 能
能力
人际 能力
能力
要
求
职务
管理的两难现象
展吗？
主 管 ——
主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 主管
管理者管理技能结构
工作管理
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
自我管理
角色定位 心智修炼 时间管理
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
课程大纲
• 主管的角色定位 • 目标管理与跟进 • 时间管理技巧 • 自我管理与发展 • 员工激励技巧
管理的两难现象
有 情的领导 无情的管理 绝情的制度
案例研讨1：
• 年轻的主管被提拔时，过去同期
进公司的同事常常不服气，工作有 时不配合、或讨价还价，领导权威 不够，但又不能把关系搞僵，常常 也很无耐。
• 该怎么办呢？
新任主管管理技巧
通过激励，能认同企业 勇挑重担，积极向上
管理的两难现象
有 情的领导 无情的管理 绝情的制度
案例研讨1：
• 年轻的主管被提拔时，过去同期
进公司的同事常常不服气，工作有 时不配合、或讨价还价，领导权威 不够，但又不能把关系搞僵，常常 也很无耐。 • 该怎么办呢？
案例研讨2：
• 部门新进了2名新员工，当月不良率
管理的循环
计划——执行——检讨——改进 （即P－D－C－A循环）
计划— 制定实现目标的路线图
战略规划
为什么？
政策
做什么？
程序
如何做 制度流程
战术计划
何时做？ 日程表
使命总方针 做事准则
执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
•指挥——激励、领导、沟通
控制
一、主管的角色定位
主管的角色定位
管理层次与技能 主管的常见病症 管理的两难现象
主管的角色定位
管理：运用各种资源去达成
企业目标的过程。 “运用”的含义：
• 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 开发：提升员工技能
企业的目标 是什么？
• 利用：资源互补、最高效率
企业的赢利模式
• 促进销售，扩大份额 • 客户服务，满意忠诚 • 服务的内部客户 • 服务的外部客户 • 服务导向与生产导向 • 金字塔与倒金字塔
四、自我管理与发展
观念决定心态
心态决定行为
行为决定习惯 习惯决定未来
态度决定一切
• 积极的态度，消极的态度 • 归罪于外，归因于内 • 不是不可能，只是暂时没有找到方法 • 成功一定有方法，千万别说不可能 • 在每一个不幸中孕含着同当量幸运
新任主管工作总结5篇
新任主管工作总结新任主管工作总结精选5篇（一）尊敬的领导：经过三个月的新任主管工作，我深感责任重大，任务繁重，但同时也意识到领导和同事们的关心与支持，使我可以更加沉着地面对各种挑战。
在此我将对这三个月的工作进展总结和反思，以便可以更好地指导今后的工作。
一、进步管理才能作为新任主管，我深知自己的缺乏之处，因此努力进步自己的管理才能是我最重要的任务之一。
在工作中，我注重学习和借鉴先进的管理理念和方法，不断进步自己的管理程度。
我积极参加公司组织的培训和学习活动，与其他主管和员工分享管理经历和心得，并主动寻求领导的指导与帮助。
通过这些努力，我逐渐掌握了一些管理技巧，如沟通技巧、决策才能和团队建立等。
二、加强团队合作作为团队的主管，我深知团队合作的重要性。
因此，我积极倡导和组织各种团队活动，进步团队合作的意识和才能。
我注重培养团队成员之间的互相信任和合作意识，鼓励大家充分发挥自己的才能和智慧，共同完成工作任务。
在平时的工作中，我注重与团队成员的交流和沟通，及时解决各种问题和困难，确保工作的顺利进展。
通过这些努力，团队的凝聚力和执行力得到了明显的进步。
三、改善工作流程在分析工作中存在的问题和症结之后，我积极与团队成员讨论和研究如何改良工作流程，通过调整和优化工作流程，进步工作效率和质量。
我组织了几次工作讨论会，邀请团队成员共同参与，提出改良意见和建议。
我注重倾听团队成员的声音，鼓励他们积极提出自己的想法和改良措施。
通过这些努力，我们成功改善了一些工作流程，进步了工作效率和质量。
四、注重员工培养作为主管，我深知员工培养是进步团队整体素质的重要环节。
因此，我注重培养团队成员的才能和素质。
我不仅通过工作上的指导和教学，帮助团队成员进步自己的技能和知识程度，还注重进步他们的综合素质和职业素养。
在分配工作时，我注重根据团队成员的特长和才能进展合理的分工，激发他们的工作热情和积极性。
通过这些努力，我们团队的整体素质得到了明显的进步。
新任主管的管理理念和技巧 5 执行力
第五加油站新任主管的执行力本单元的重点是：✧执行与执行力概述✧执行中的7种领导行为✧组建高效执行的团队✧团队冲突的处理方式一、执行力概述1、执行是什么？❑执行是一种纪律，是策略不可分割的一环❑执行是新任主管首要的工作❑执行必须成为组织文化的核心成分❑执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段2、构成执行力的二大要素执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。
执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。
执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。
❑服从：没有借口❑细节：决定成败3．团队领导在执行中需要具备的7个行为❑了解公司、团队与团队成员✧团队领导必须学会全心全力地体验自己的公司与团队✧深入实际的工作作风可以使团队领导与团队成员建立更加密切的关系✧使团队领导对自己的业务工作和团队成员有更加直接的认识与直觉❑直面现实并不回避问题✧实事求是是执行文化的核心，这种工作态度有时会使工作变得残酷✧坚持实事求是就意味着你用一种客观的态度来担待公司与团队✧需要开阔眼界，与外面的公司做对比，实施定点超越（BENCHMARKING）❑明确目标，设定优先顺序✧具有执行力的领导者会聚焦与3-4个清晰的目标✧团队成员也需要明确的目标，以此作为团队运行的关键✧若没有预先设定的清晰目标，各团队在决策时会陷入无休止的冲突✧为了明确目标顺序，我们需要简化，甚至改变自己以往的视角❑跟踪目标，高效解决问题✧清晰、简洁并优先排序的目标，若不及时跟进的话，仍然是一纸空文✧确立目标并实施后，团队领导仍然需要及时跟进，并排除各种障碍✧同时建立反馈机制，让每个团队成员意识到并切实完成自己的任务❑对团队成员进行激励✧若你期望团队成员能够及时完成具体任务，你就需要及时给予激励✧当然激励有物质的，也有精神的，有正强化，甚至有负强化❑培训、发展团队成员，不断提升其执行力✧一个人的成长轨迹其实就是一个不断吸取知识、经验和智慧的过程✧团队领导工作的重要组成部分就是将它们传递给团队成员和你的接班人✧通过学习与指导的方式提升团队中的个人和团队整体的能力❑了解自我、超越自我✧团队领导不仅了解自我，更需要了解团队成员的优势与弱点✧能够最大限度地帮助团队成员发挥自己的优势，并完善自己✧优秀团队领导具备的4个特质：真诚、自我意识、自我超越和谦虚二、组建善于执行的团队1、高效执行团队的基本要素工作定义与纪律约束❑互补的技能✧技术性与职能性的整合✧解决问题的技能与决策的技能✧人际关系的技能，包括承担风险、善意的批评、客观公正、积极倾听❑共同的远景✧远景其实是一种看得见的理想，经过长期努力是可以实现的✧有意义的愿景能确定团队基调和志向，并激发团队成员✧远景不仅是团队领导，更是团队成员接受和追求的目标❑明确的绩效目标✧具体业绩目标是愿景整体的一部分✧将愿景分解为具体的可衡量目标，是团队对成员产生意义的最必要的第一步✧共同愿景与绩效目标都需要对方才能站稳并保持活跃❑使用共同的方法✧团队需要形成共同的方法，即如何一起工作才能得到目标✧团队成员必须投入时间与精力来磨合其工作方法、✧在这样的团队中，成员更加直截了当，坦城相见❑相互承担责任✧没有一个群体在使其自己为团队负起责任之前能成为团队的✧共同愿景与共同的方法就是试金石✧团队承担责任乃是我们对自己和投入作出严肃的承诺：责任与信任2、团队中的冲突处理与协商冲突的竞争性反应与合作性反应❑强制型✧ 只满足自身的利益 ✧ 为达目标无视他人的利益 ✧ 施加压力，迫使另一方放弃 ✧ 取决于陈述者的可信度 ✧ 对方愿意接受的程度✧ 在达成目标方式上分歧时，十分有效 ✧当目标不一致时，则不很有效不合作的合作的合作程度肯定的竞争程度❑回避型✧既不满足自身的利益也不满足对方的利益✧试图置身与冲突之外✧无视不一致的存在，或保持中立✧当双方依赖很低时，减少消极后果✧当双方相互依赖时，影响工作，降低绩效❑顺从型✧只考虑对方的利益，或屈从对方意愿✧若是情绪冲突，和解能避免冲突升级，改善双方关系✧当冲突是实质的，涉及合作、资源共享、责任共担时，和解并不能解决问题，反而会被视为软弱❑妥协型✧一种交易，双方在现有条件下获益最大✧为避免僵局，双方会作一定让步✧双方持灵活应变的态度、相互信任✧消极影响是满足了短期利益，但牺牲了长期利益❑合作型✧尽可能满足双方利益✧成功取决于是否达成共识✧成功取决于双方同样获利的可能3、冲突处理的策略❑指明相互依赖性✧为了完成工作你们希望从对方那儿得到什么呢？✧事实上，人们都很明了需要彼此协作才能完成工作❑陈述他人的目标✧告诉别人你认为他们的目标是什么✧从而确认你自己的理解与认知与对方的差异点❑请求反馈✧弄清楚为什么他人用这个作为他/她的目标✧从中知道问题或差异的症结所在❑寻求达到目标的其他方法✧请记住：方法总比问题多；不怕做不到，只怕想不到✧这是一个寻求“双赢”解决方案的机会❑陈述不解决冲突的后果✧这是一个重新提及你们共同的利益✧任何后果将会对你们双方产生怎样影响的大好时机4、建立共同目标❑认清共同目标✧各部门应意识到各自在实现公司总体目标的进程中对于其它部门的依赖性✧各部门应以明确而又具体的方式列出他们部门的目标并寻找重叠与差异✧将共同目标为标志以寻求共同实现它们的最有效策略❑发展私人间的理解✧我们都体会到通过与同事发展工作之外的情谊能得到好处✧当找机会认识跨部门新同事并与之交往，比如共进午餐、喝杯咖啡或举行有利于发展密切的工作关系的集会❑建立部门间联系机制✧鼓励更多的跨部门员工会议✧建立迎合部门外人员兴趣的备忘录或其它文件✧邀请经精心挑选的员工参加小组会议✧小组会议的结果应既能影响这些人的工作也能为他们的工作所影响❑建立相互信任的氛围✧建立合作关系的最重要因素就是信任✧为了发展相互间的信任，有关各方必须主动暴露自己的长处和短处✧证实同舟共济的决心并在他们日后的承诺中始终如一地体现❑树立积极的合作形象✧其他部门的同事能通过与他们有合作关系的少数员工来形成对我们整个部门的看法✧部门的这种“合作形象”将影响将来的跨职能的工作关系✧必须视参与跨部门工作的人为“形象大使”，他们代表了我们对于本公司的贡献✧精心选择本部门的形象大使，以增强本部门与其他部门的沟通与合作你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更加明亮成功的管理是建立在他人成功的基础之上心动，更要行动：我的行动计划每个人基本上都想要出人头地－－他们渴望作出贡献经理人必须让他们参与策划，帮助他们实现愿望成功的职业经理人一定会心想事成帮助你，我成功！。
如何做一名新上任的部门经理
如何做一名新上任部门经理一、认识自我1、分析自己的性格任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。
如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
2、了解自己的技能对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。
制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
新上任管理者：做好管理四窍门
新上任管理者：做好管理四窍门作为一位新上任的管理者，要想顺利地管理团队，取得理想的成绩，需要掌握一些管理的要领。
在新的岗位上，我将遵循以下四个管理的“窍门”：第一窍门：建立良好的沟通渠道沟通是管理团队的基石。
作为新上任的管理者，我将与团队成员建立良好的沟通渠道。
首先，我会定期召开团队会议，以了解团队成员的工作进展和问题。
同时，我将随时保持开放的沟通渠道，随时与团队成员交流和解决问题。
其次，我将倾听团队成员的意见和建议，并且鼓励他们积极参与团队决策。
通过良好的沟通，我将能够更好地了解团队成员的需求和想法，提高团队的凝聚力和工作效率。
第二窍门：建立明确的目标和责任一个团队的成功无法离开明确的目标和责任。
作为管理者，我将确保团队的目标清晰明确，并向团队成员明确他们的责任和职责。
我将与团队成员一起制定明确的目标，并定期跟踪和评估团队的工作进展。
同时，我将根据团队成员的才能和兴趣合理分配任务，激发他们的工作积极性。
通过建立明确的目标和责任，我将能够提高团队的工作效率和质量。
第三窍门：激励团队成员激励是管理团队的关键。
作为新上任的管理者，我将通过不同的方式激励团队成员。
首先，我将根据团队成员的兴趣和潜力，提供适当的培训和发展机会。
其次，我将通过及时给予团队成员认可和奖励，激发他们的积极性和工作动力。
同时，我还将与团队成员建立良好的工作关系，帮助他们解决工作和生活中的问题。
通过激励团队成员，我将能够提高团队的士气和工作表现。
第四窍门：关注团队的发展和团队文化团队的成长是管理者的责任。
作为管理者，我将关注团队的发展和团队文化。
首先，我将定期评估团队成员的技能和能力，为他们提供个人发展的机会和建议。
其次，我将重视团队之间的合作和团队精神，培养良好的团队文化。
我将鼓励知识分享、合作交流，并设立团队奖励制度来激励整个团队。
通过关注团队的发展和团队文化，我将能够提高团队的整体能力和竞争力。
作为新上任的管理者，我将努力做好这四个管理的“窍门”，建立良好的沟通渠道，建立明确的目标和责任，激励团队成员，关注团队的发展和团队文化。
新主管生存之道
一、前言：一如新进的属下,当他刚踏入公司,刚踏入我们的部门那份新鲜的感觉,带着不确定感,带着不安全,无所适从的感觉,正如以前的我们刚入公司的感受,所以身为主管的我们无不想尽办法使他们能在最短的时间内能明白、能接受公司的生活节奏、作业的规范,以便他能尽速的安定下来,从而发挥他的生产力,成为我们的好帮手新上任的主管亦然,虽然他可能是从内部提升的,但当一个人工作责任一旦大幅改变,需要独当一面时,那份惶恐与刚新进的员工一比绝不多让;因此,身为上司的或同阶的主管们,无不想好好的告诉他,引导他,成为一个新的主管的基本功夫有哪些过程时,不但起自我惊醒的目的,一方面也协助他尽速的能与我们起协力作战、增加团队效能的作用当然,在以公司的管理立场,我们希望能将之制度化,使新进人员,新上任的主管均能有一套程序、一套教材,使用公司同仁能以之协助他们缩短生手的期限,且保持不同的期间的新主管均有相同的过程,使公司的主管在基本的观念,作法上能一开始就有机会一致而达到管理的目的之一：一致化、定型化,更何况我们的期盼是：人不能等到要用时才开始训练,而是要先将他训练好,使他准备好,随时可以上任;如此,公司的人力资源才不会断层,才能生生不息二、管理原则：管理大师费尧所提的工业管理五项要素,至今仍是一位管理者必须身体力行的,你可不能像从前那样,只管自己的事情就好,你必须有一个主管的样子,分清楚事情的轻重缓急,你必须知道你的任务,你在组织的定位;你的资源有哪些属下、授权、上下工序...等,你必须知道属下的分工、能力,在做些什么感觉如何,对你的期望,并把他扩展到同辈、上司间：1.管理的五项要素：A.预测与规划：探究未来,订定行动计划B.组织：建立完成行动计划的结构,筹备必要的人力与物力;C.指挥：维持人员达成计划的活动知识、技术、时间进度....D.协调：是结合、整合组织的所有活动与努力;E.控制：是确保所有事情按既定的规则与指令进行;2.因此,身为生手的你,须确实的体会到,在担任别人的部属或副手时,很多的事、很多的人,都有上司在承担,但现在己后无退路,你须要承担所有的一切,来经营自己,经营你的团队,你须要有舍我其谁的豪气,愿承受职责内的喜、怒、哀、乐的勇气,要有行动家的霸气;以下我们依管理的原则,提醒你必须完全做到的功课,而不应该只有60分,你必须有想要90分、100分的自我要求的动机与豪气三、管理技巧：新主管最可怕的陷阱是认不清现状,认不清自我,不能以符合达成目标的领导方法来带动团队,而以自我为中心,要团队来配合你;须知,在组织内,团队的存在有他目标,有他的理由,这目标、理由绝不是你自己的,你要去认清他,否则管理的五项要素你无从展开;1．你必须对公司的发展有清楚的了解A.公司以前的业务是什么B.现在是什么未来又有可能要发展什么C.现在的愿景,经营理念、企业文件是什么D.现在的组织是什么未来会怎么变E.现有的组织彼此间的关系与互动如何F.现有的程序、规定是什么G.如果你是部门主管,你尚须去探讨a.我们的产业是什么b.产业的游戏规则供应链是什么c.我们的竞争优势核心能力及其相对的弱点与威胁是什么2．你必须了解三种重要关系人在想什么A.你的上司最重视哪些事情：a.他对你的期望有哪些b.你有哪些权限可以自己做决定c.他希望你多久和他沟通一次d.他最讨厌的事情是什么e.哪些人是他的朋友哪些人不是B.你的顾客下工序真正的期望是什么千万不要以为,你已经知道他们要什么了,你真的必须和他们谈一谈,才会更清楚的了解与感受到那份急迫,清楚之后要和部属谈谈,要满足顾客下工序,有哪些挑战要去做,再来订目标、订行动计划;C.你的部属期望和关切的是什么他们希望看到哪些改变和部属沟通时请特别注意到下列重点：a.慎选场所、时间：在充满噪声、干燥不断的环境中,在人很疲倦或饥饿的时候,或在主管讲话的态度不是很好的时候,对方通常听不下你的话,有时候你所说的,不一定是员工听到的,所谓的断章取义,其来自,环境与时间是一个关键b.你和上司沟通的方式不能用在部属上,同样地,你对个别部属谈话的方式,也和你面对一群人的沟通方式不同,但不论对谁,你的态度都要清楚、开放、诚实,而且若要答应则一定要保证做到,不可模棱两可;模棱两可,你自己的内心尚有尺度,所以你清楚方向,但对方则完全迷茫c.沟通最重要的基础就是你平常在办公室的声誉、可信赖度和你想表达的想法,如果部属觉得你有企图、或不诚实,他们内心不会相信你的话;d.聆听有时比说重要,即要沟通就是双向的互通,把重点放在对方说的话上,而不是你打算要怎么反应e.注意肢体语言的反应,创造并引导属下有一个安心谈话的环境从条件一所得到的工作方向,在订定目标、引导团队方向时应该注意SMART的原则1.明确 SPECIFIC明确的说出必须要完成什么事2.可衡量 MEASURABLE可以让你追踪做了什么事,什么还没做3.可达成 ACHIEVABLE所订定的目标是用来做为行动的依据,而不是在划大饼,谈理想,所以不可以不切实际,免得徒然让部属沮丧;4.相关 RELEVANT目标必须能支持公司的使命,目标或策略;5.有时间限制 TIMEBOUND决定在什么时间完成,或者应该每隔一段时间就完成作为一位主管不但要考虑自己的时间的运用顺序,同时也要考虑所属团队的时间运用,因为时间的运用顺序即代表所属资源的投入顺序,而这个顺序优劣马上展现在顾客下一工序的满意度上,通常第一线的主管其优先顺序最重要的十件事为：（1）决定优先顺序（2）定好计划、分配工作（3）协调工作（4）观察、评估员工表现（5）根据部属的表现,给予精确而诚实的回馈（6）为员工提供训练（7）处理必要的行政和文件作业（8）向部属清楚沟通政策、流程（9）立即处理问题和冲突（10）找出改善的工作方法通常在决定优先顺序时,不妨使用下列的公式,依事情的重要性打分数及急迫性打分数：（1）重要性：极有必要的五分必要的四分重要的三分有帮助的二分不太重要的一分（2）急迫性：本月五分下月四分本季三分一季二分年底一分3 将重要性与急迫性之分数相乘起来,16分以上为A级,9分-15分为B级,1分-8分为C级;4A级在月底之前必须完成,B级在本季度内完成,C级在年底完成即可;生产线组长其优先顺序最重要的7件事情：（1）作业指导与教育2改善活动3作业计划与分配4不良处理对策5部品之督促6行政与文书作业7直接作业1.成为新主管的你,要了解计划是管理的开始,也是基本的管理功能,计划要将前期修正的结果反应於次期的计划中,来推动P-D- C-A的管理循环,虽然在P-D-C-A的循环中要花掉你很多的时间及面对很多繁杂的细节,但不断的透过计划---执行---查核- --改善是帮助你面对环境不断变迁与外来竞争最好的手段;2.制定计划时要能回答以下三个问式：A.要能配合,实现上级主管的目标、策略;B.要能实现自己部门的任务C.要能成为部属行动的依据及评价自己及部属成果的基准;3.计划的类型：A.长期计划：其主题为企业愿景,事业范围,设立企业期望达成的目标,属经营主管的工作;B.年度计划：以企业长期计划为前提,计划出年度详细的行动计划,它明确指出企业各部门在新年度应做些什么目标,并计划如何达成年度目标及投入多少资源,属经营主管与部门主管的工作;C.功能性计划：每一个部门为了完成部门主要功能都会做出一些部门功能性之计划;如：每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招聘计划、库存计划、资金计划等均系部门主管的工作范围;D.专案性计划：企业为解决一些特定的问题,而往往集结跨部门的人来共同完成计划,属部门主管尤其是总经理室主管的工作范围;E.行动计划：为完成上述A-D之计划所拟订的具体行动计划,使之付之实现,所以任何计划均须将其转成行动计划,行动计划必须明确的依5W2H来规划,属于组织内组、课、部主管的工作范围;F.时间行动计划：使行动计划的工作项目,时间预估与优先顺序有条理的依序来完成,以取得行动计划结果的最佳化,属于组织内组、课、部主管的工作范围,此项计划对全公司性或跨越年度或横跨好几个计划的特别重要;4．计划的内容：（1）达成目标型计划A.把握现状B.设定目标C.研拟手段方法D.行动方法（2）解决问题型计划A.问题点B.要因分析C.确定要解决的课题D.解决对策E.行动方法（3）例行性建立基准型计划A.基准作业对象B.工作内容分析C.设定目标D.决定基准E.通知训练F.内部稽核5．为了确保计划可能,要尽量的把你的计划和上司、属下和任何可能的帮助你的人讨论,确保他们了解自己所扮演的角色,当计划改变时,也要让他们知道如果你要让自己的日子过得愉快,或者更有时间专注於那些无法授权的事情上,或者准备使自己有机会将来承担更大责任时,那你一定要学会授权;一念定江山：请注意授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢,而是应该把你很喜欢做的事情分担给你的属下,让他们有更多的挑战并藉以提高能力;1.授权时机：当你有信心认为你的属下已准备好承担这些责任的时候;想一想,之所以你会有信心是因为：A.他们对公司的目标投入吗B.他们想不想要接受新挑战C.要办理的事情很急迫吗2.授权项目的决定：A.把你目前的工作列出一张表来a.哪些工作上司会特别注意b.哪些工作还需要教导属下c.把a与b留给自己,其它的只要可以的话就可授权出去B.把表现良好的属下与A项可以授权的工作连起来a.哪个属下适合哪项工作b.可能会有哪些困难c.如何激励他去完成d.依a-c决定哪个属下可以授权哪项工作C．决定后,告诉属下你的想法、背后的原因是什么清楚让他知道你希望他完成的工作是什么,以后他有多少权责,例如：他做每个决定之前都必须先和你讨论,或者他可以在什么范围内做决定,时间表是什么等;一念定输赢：让员工觉得你对他们很有信心,千万不要把事情拿回来自己做除非你认错如果有问题,要了解问题的真因是什么是属下不够有信心,或不够了解你的期望,或你的期望太高找出原因后,设法修正,在下次授权时,你就可以做得更好除了例行性的早会,集会外,作为一个主管,集合所有属下,分享资讯是少不了的工作,但是真的少不了这个会议吗真的会帮助你达成目标吗以下的时机或时候是不适合开会的,请注意：1.事情紧急,必须快速做决定2.手上的资讯还不足以做决定3.你其实并不需要属下的意见4.问题出在你和某位属下之间吗5.你已经有答案而且属下之间并无严重的主观意识分岐时只有在你希望了解大家的意见,或专案性解决问题或是把想法和大家分享时,才应该开会,同时既叫做开会就要把握住效能;1.事前有议程,每件事情要花多少时间都写清楚;2.议程先发给与会者且时间要充裕;3.会议时要告之会议目标、时间分配以及由谁扮演什么角色和由谁记录,由谁控制时间;4.每次只讨论一个题目,如有新的问题需要讨论不妨记录下来,稍后再讨论5.进入下一议题前要做出决议依5W1H法新主管的你请注意,任何的绩效评估是依据标准而来的,没有标准共同认知的标准就没有评估的基准,在执行绩效评估时,其目的不是为了替属下打分数,而是透过分数的评估把他们的工作和公司的目标紧紧的结合在一起,切不可为评估而评估,也不可使属下只追求分数,而忘了公司的目标,否则就会陷入目标替换的漩涡中,在进行绩效评估时与属下讨论的重点有二：1.属下的工作结果：工作结果指的是具体的产出,如拿到了多少订单,每小时处理多少文件,达成率等,及与目标的比较2.属下的工作习惯：属下的行为和公司规定的标准有多少差别,如属下的操作程序是否不遵守规定,不注重安全,常常迟到等;在进行评估时,要尽量具体,用实际的例子来支持你的观察,不要说一些抽像的话：请你改进你的态度,请尽量提高达成率等也请你在评估时,不要因为一次事件,就让你的评估太正面或负面,或让你的个人情绪影响你的判断,每个人都不一样,表现也可能不一样,作为主管的你,必须认清这个事实四、结束语：这些看似简单的基本重点,却是决定一位主管未来表现最重要的基础,还记得你最讨厌的上司吗他所欠缺的,可能不是什么复杂的理论或技术,不过是上述所提的这几个管理技巧而已,马步扎得深,就不会使出绣拳花脚,新手上路,请别忘了上述的基本管理功夫。
职场新知：新上任主管如何玩转管理
职场新知：新上任主管如何玩转管理一个优秀的主管，一定是上级满意、下级认可的管理者；一定是上级支持、下级拥护的管理者；一定是尊重上级、善待下级的管理者。
1. 搞清楚自己的定位很重要新任职的主管，要特别注意自己的定位，定位清楚了，工作的重点和方向也就理顺了。
定位明确就是知道什么是自己该做的，什么是不该做的；该做的要做到什么程度，不该做的怎么避免；什么是团队该做的，什么是主管该做的，怎么做好。
优秀主管的定位应该是：上级的好帮手、下属的好领导、工作中的领头羊。
在履行主管职能时，能做得更充分、更灵活、更高效，特别是能抓好：目标设置、进度控制、考评评价、激励设计、规范梳理这五方面的工作。
把更多时间，放在工作计划的制定上、任务安排分配上、难点重点带头突破上、团队考评激励机制设计上、下属能力培养提升上、团队文化打造上。
要特别重视工作规范、标准、流程的细化优化固化梳理，要特别重视帮助下属协调资源解决问题并助推其成长进步。
要让团队之间的沟通更加顺畅、工作更加高效、配合更加有力、态度更加积极，而不是事必躬亲，事事过问。
2.带领团队创造优秀业绩是关键主管首先姓“主”，即主管是主心骨、主导者，是主要负责人。
一方面，主管本身一定要有极强的工作能力，有丰富的业务知识，有强烈的目标感，工作效率高、工作执行能力强、工作成效显著，这是赢得上级和下属的基本条件。
另一方面，主管要能带领整个团队取得卓越绩效，这点特别重要。
主管作为团队的代表要对团队负责，要做好计划统筹安排，工作目标任务的分解，要能知人善任，用人所长，善于发挥每个团队成员的优势，以达到最优效果。
以身作则、率先垂范。
一般来说，成熟的职场人都是比较自觉的，有较强的自主工作能力，会自觉把自己的情况做好，但人毕竟都会有惰性，这个时候主管的模范带头作用就凸显出来了。
因此，主管首先要要动起来，一定是带领团队打仗，而不是让员工打仗，自己躲在一边，特别是遇到急难险重的任务时，主管更要积极带头，要成为一面旗帜，要在听得见炮火的一线和团队成员并肩作战。
新任经理的基础管理技巧讲义
高绩效团队的建立和管理
高绩效团队的建立和管理
团队的定义 团队成功的要素 团队的不同发展阶段及领导风格 团队中不同队员的管理
团队的定义
一小群知识与技能互为补充的个体， 他们致力于：
共同的奋斗目标 一致认可的行动策略 为任务一起分担责任
成功团队的特点
选择合适的成员 成员绩效最大化 成员能扬长避短 有强有力的领导 具有共同的目标 有效的内部沟通 具有严明的纪律 能够保证高质量 能够不断地改进
高指挥和低 支持行为
指挥行为
中
D3
D2
高 低 D1
发展中
内容总结
一：迈向管理之路
领导的职责与角色定位
➢ 计划、组织、控制、领导
迈向管理之路上常见问题 领导力的三个加速器
➢ 注重真实可信 ➢ 释放员工潜力 ➢ 勇于接收反馈
领导力的5项基本原则
KP1：维护自尊 增强自信 KP2：仔细聆听 善意回应 KP3：谋求协助 促进参与 KP4：分享感想 传情达理 KP5：给予支持 鼓励承担
行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
如何带领表现期的团队
变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 培养队员自信、勇于挑战自我 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 了解并关注团队成员个人发展需求并提供帮助 和机会
领导者管理功能的内涵
计划
控制
协 组织 调
领导
领导者管理功能的内涵
计划
设定目标 研拟策略 提出计划
控制
▪ 安排工作 ▪ 支援 ▪ 整合 ▪ 绩效评核
协调
组织
• What • Who • How • Feedback • When • Where