商业模式戴尔商业模式研究
戴尔商业模式探讨
戴尔商业模式探讨戴尔（Dell）是世界著名的电脑制造商和电子产品供应商，是全球最大的个人电脑供应商之一。
戴尔公司的商业模式一直备受关注和探讨。
本文将深入分析戴尔的商业模式，并探讨其成功背后的原因。
戴尔的商业模式可以总结为直销模式。
戴尔通过自有的在线销售渠道，通过电话或互联网等远程方式与终端消费者直接沟通和交易。
这一模式的成功和戴尔公司自身的定位、经营理念以及市场环境等有着密不可分的联系。
首先，戴尔的商业模式使其能够更好地了解市场需求。
通过与终端消费者直接交流和接触，戴尔可以第一时间获取到消费者的需求和反馈信息。
这样，戴尔就能更准确地了解市场上的需求变化，并及时调整产品策略和生产计划。
这种直接的沟通机制是戴尔成功的基础之一。
其次，戴尔的商业模式使其能够灵活地组织供应链。
由于戴尔的产品直接向终端消费者销售，它可以更加灵活地与供应商进行合作，避免了传统渠道中的中间环节和高额的库存成本。
此外，戴尔还采用了“定制化制造”的方式，根据客户需求定制产品，大大降低了库存风险和成本。
这种供应链的灵活性和高效性是戴尔商业模式的重要特点。
再次，戴尔的商业模式使其能够提供个性化的服务。
通过直销模式，戴尔能够与客户建立起直接的关系，提供个性化的产品和服务。
客户可以根据自己的需求和偏好选择配置、定制电脑，而不再受限于传统渠道中的固定配置和产品选择。
戴尔还通过提供卓越的售后服务，建立了可靠的客户关系，提高了客户忠诚度，进一步巩固了市场地位。
最后，戴尔的商业模式使其能够降低成本并提高效率。
通过直销的模式，戴尔避免了传统零售渠道中的各种中间环节和费用，减少了销售成本。
此外，戴尔通过与供应商的合作、整合和优化，实现了规模经济效益，提高了生产效率和产品质量。
这些都使戴尔能够以更低的成本提供产品，增强了市场竞争力。
戴尔的成功商业模式背后有着多方面的原因。
首先，戴尔准确把握住了个人电脑市场的发展趋势和需求变化，及时调整产品策略，推出满足客户需求的产品。
美国戴尔公司电子商务模式分析
美国戴尔公司的电子商务分析（英102班薛芳 101674）摘要：戴尔公司有自己特有的电子商务运作模式，并以其特有的模式成为世界领先的电子商务公司，本文要论述戴尔公司电子商务的实际运作方法，并对其存在的问题进行分析，从而获得一些解决办法和对戴尔公司及中国电子商务的一些启示。
关键词：戴尔公司美国戴尔公司的概况一、公司简介1. 1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；2. 在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；3. 1988年，戴尔股票上市；4. 1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；5. 2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
6. 戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
二、实施电子商务的背景和原因电子商务（Electronic Commerce,简写为EC）就是指交易当事人或参与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进行的各种商务活动的总称。
电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引起全球贸易活动的大幅度增加。
利用电子商务方式，企业可以构筑覆盖全球的商业营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收益。
促使全球经济形成良好的发展趋势。
推动企业的发展。
戴尔公司成立于1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定位方向就比较明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。
这就构成了戴尔公司的电子商务。
戴尔公司有着独特的电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其成为世界领先的电子商务公司。
DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向客户直接发货。
戴尔案例分析报告
电子商务案例分析——戴尔小组成员：金鹏朱凤尹晓芬徐秀娟卢志琴罗茜萍班级：电子商务0802一、戴尔的基本情况戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
1996年开始通过网站销售戴尔计算机。
戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。
这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链二、戴尔的商业模式戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
戴尔B2C 电子商务
戴尔（B2C）案例分析一、公司概况戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。
戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，戴尔由于成功地将其直接面向最终用户的销售策略推向internet而广为人知。
戴尔公司称其网上商店为“戴尔皇冠上点缀的珠宝”。
通过戴尔公司的网上商店，顾客可以在网上组装、定制并购买电脑。
早在不到20年的时间时，戴尔计算机公司的创始人迈克尔•戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。
即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。
二、商业模式戴尔的商业模式主要是直销模式。
在戴尔的直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。
戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。
戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。
其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。
Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。
戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。
而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。
而戴尔存货只有6％，且不断下降。
三、怎样开展电子商务面对骄人的业绩，总裁迈克尔•戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。
戴尔公司电子商务化物流的八个步骤：1.订单处理。
在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。
戴尔商业模式案例分析
收入和利润来源
将戴尔的收入来源按照其业务来分 类的话，戴尔收入和利润主要来源 于消费者业务、新兴国家市场业务、 笔记本电脑业务、企业级业务和中 小企业业务。
第四章商业模式(1)
核心竞争力
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
伙伴网络
新企业不具备执行所有任务所需要的资源，有些工作对 于构建竞争优势并不重要，因此新企业要依赖其它合作伙伴 以发挥重要作用。
在以有效成本进行采矿、炼制合金、生产铸件和机器零部 件、设计航空电子设备及生产控制系统、制作发动机等诸多方 面，无论是波音公司还是空客公司，连十分之一的知识资本或 整合能力都不具备，飞机的复杂系统要遍布全球市场的上千家 企业资源合作才能够完成。
企业盈利所需要采用的核心业务决策与平衡。
——哈佛商学院
商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展 的“故事”。
企业如何竞争、如何使用资源、如何构建关系、如何与顾 客互动的计划或意图。商业模式用以阐明某个特定实体的商 业逻辑。
第四章商业模式(1)
对商业模式的理解
利润聚焦：思考如何挣钱 利益博弈与合作网络：基于利益共赢，构建网络关系 顾客聚焦：对顾客的准确理解与把握 价值聚焦：利润产生与提供独特的价值与服务 资源聚焦：在对自身准确的定位的基础上有效利用各 种资源
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
2 产品/市场范围
企业的产品/市场范围定义了企业集中关注的产品和 市场
企业
产品/市场范围
亚马逊网站 从网上书店到销售CD、DVD、珠宝、服饰等
雅虎网站 从提供免费网上搜索服务通过广告获利到提供更多的订 刊服务
戴尔电脑 把企业与政府机构作为目标市场，提供定制化直销服务， 到向提供IT服务转型
商业模式的组成要素
顾客界面
指企业如何与顾客相互作用。顾客相互作用的类型依赖 于企业选择如何在市场上竞争。
1 目标市场
谁是真正的购买者？ 他们有哪些特征？ 如何追求和吸引他们？ 理解他们的行为
商业模式案例之“戴尔的成功秘密”
商业模式案例之“戴尔的成功秘密”1. 前言戴尔(Dell)作为一个全球领先的科技大企业，它的成功更多地来自于其独特的商业模式。
戴尔的商业模式主要是针对个人电脑市场的直销模式，戴尔公司不通过零售商、批发商和经销商，直接把产品销售给客户。
戴尔的成功离不开其积极的创新和高效的管理，但是其商业模式也是其成功的关键之一。
本文将从一些方面来解析戴尔的成功秘密。
2. 直销模式的优势戴尔的直销模式是其成功的核心。
与传统的零售商和经销商模式有所不同，戴尔采用直销模式，产品直接销售给客户，去除了经销商、批发商和零售商等中间环节。
这样可以降低成本、提高效率，更好地控制产品的品质和服务。
戴尔是从个人电脑市场开始的，当时的市场上充斥着昂贵的PC机，普通用户会觉得这种价格太高，而小型公司则会认为送货、保修等成本太高。
麻烦配对纷繁复杂，效率低下等等问题。
戴尔将电子商务运用到了极致，不仅降低了手工制造成本，而且可以更快地实现设计到实际推出，比同类产品快很多。
另外，戴尔的直销模式可以让客户直接反馈。
客户的反馈可以帮助戴尔不断优化产品并找到客户需求，准确地把握市场动态，进一步提高企业在市场上的竞争力。
3. 产品设计和研发戴尔不断推出新产品，这离不开产品设计与研发的支撑。
戴尔在研发方面的投入达到了3.5%的销售收入，比同行业大很多。
戴尔在产品研发的过程中，很注重自动化，这样可以提高生产效率，缩短研发周期，让产品速度更快、质量更好。
同时，戴尔不仅关注硬件性能，还推出了解决客户实际需求的软件，提高用户的使用体验。
软件、硬件结合可以更好地满足客户需求，让用户得到更好的使用体验。
4. 定制化服务因为采用了直销模式，戴尔可以为客户提供更贴心的服务。
用户可以根据自己的需求，选择自己所需要的硬件、软件、保修服务等多个方面进行个性化定制，极大地满足了客户的需求。
另外，戴尔非常注重售后服务。
公司的许多员工都是从售后服务岗位开始，由此可以看出公司对售后服务的重视程度。
从实体价值链与虚拟价值链的视角解析戴尔公司的商业模式
从实体价值链与虚拟价值链的视角解析戴尔公司的商业模式从实体价值链和虚拟价值链的视角解析戴尔公司的商业模式一.戴尔模式要分析这个题目,首先我们要了解什么是戴尔公司的商业模式。
所谓戴尔模式,简单说来就是省去中间人,直接面对消费者的一种直销模式。
戴尔模式,一般被称为直销,就是建立一条直接与客户联系的通道,由客户直接向戴尔发出列有所需配置详情的订单,然后由戴尔"按单生产"。
戴尔所宣称的直销模式其实就是简化分销渠道、取消中间商。
那么接下来我们来分析一下这种商业模式的优点。
首先,省去了中间商这一环节,明显可以降低商品的成本,因为其他公司的每一级中间代理商需要一部分利润,厂家也需要利润,这样商品的售价就会高出成本很多,但戴尔模式是公司直接面对顾客,这样就省去了中间代理商的那一部分利润,从而在商品价格与同类商品相比有优势的同时,也能使商品销量上升从而增加收益。
另外,戴尔公司采取的是"采购零件,组装出售"的生产模式,第一省去了很多零件加工环节的生产投资,第二省去了厂房库房等设施的支出。
综合说来,戴尔公司通过为消费者消除中间环节获得了大量财富,以很低的代价获得了技术,比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。
戴尔电脑公司的直销商业模式除去了一个不必要的、成本昂贵的环节,即多级代理商。
此外, 戴尔的直销模式让他们与客户建立了直接联系,而这种联系可以使他们及时掌握客户想要什么样的产品,何时需要这样的产品。
这就等于时刻掌握了市场的需求, 更有利于戴尔公司有针对性的推出一些新的产品和新的广告策划。
二.价值链企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后���、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等; 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
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（商业模式）戴尔商业模式研究戴尔商业模式研究影响壹个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。
电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体于电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式和体系结构。
它具体体现了电子商务项目当下如何获利以及于未来长时间内的计划。
电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。
下面就让我们从之上这五个部分来研究壹下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进壹步。
于研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解壹下戴尔。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
总部设于德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，且向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔于美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流且帮助企业简化IT系统。
戴尔每秒钟生产超过壹台计算机。
全球每卖出的五台标准电脑中就有壹台是戴尔产品,全球超级计算机中有24个选用戴尔。
戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。
同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。
展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，且致力于继续倾听且开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。
通过之上的简介使我们对戴尔有了壹定的认识，从中我们能够见出戴尔从壹九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，当下我们就从电子商务商业模式的第壹个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。
壹、戴尔的战略目标按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势能够表当下产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。
1、产品或服务的差别化差异化“竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择壹整套不同的运营活动以创造壹种独特的价值组合。
”这是世界著名竞争战略大师迈克尔•波特的精典语句。
他指出企业要为消费者提供和众不同的质量、独树壹帜的服务、创新的设计、技术的潜于能力和杰出的品牌形象，且以此来创建差异化的可持续竞争优势。
戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于运营差别化所形成的竞争优势。
差异化法则是企业的成功和失败固然和发展战略有很大关系，但于现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，于现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是壹种产品和服务的差别竞争。
戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则（1）差异化法则企业的成功和失败固然和发展战略有很大关系，但于现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，于现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是壹种产品和服务的差别竞争。
加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的壹贯做法。
迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面壹壹做到位才行，任何壹个细节的薄弱均有可能导致企业的最终失败。
（2）标准化法则于戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每壹个生产、服务和管理细节均得到了严格规范，所有考虑到的问题均被标准化了。
而于不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。
关注每壹个细节，使每壹个人均按照标准化要求做事，使每壹个细微环节均达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼见不到的范围。
这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。
（3）创新法则创新不是要改变壹切，而是从壹点壹滴、从每壹个小小的细节开始改善。
它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。
（4）深入法则细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存于问题。
戴尔要求管理者均必须深入工作的每壹个细节，且具备完美精神。
执行就是深入细节。
战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。
追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。
真正的执行就是深入到细节之中。
只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。
（5）协作法则只有协调才能实现完美。
任何细节均为整体协调服务。
目标相同，策略壹致。
（6）系统法则优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司于产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。
2、低成本战略优势于同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的壹个很大体现。
于国内，号称均是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高……最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“著名品牌”。
戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人见到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润于客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方均乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这仍是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之壹。
建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔于销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。
由于直接和客户联系，戴尔能够更好地倾听客户声音、了解客户需求和把握客户关系。
大部分的客户壹旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。
戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。
于美国市场上，戴尔稳健的成长把IBM/HP/Compaq壹个个地从PC销售冠军位置上赶下去。
另外壹方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔于实施向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）策略时非常方便，壹方面是销售额的增长，壹方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，于低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。
3、目标集聚战略优势戴尔的竞争对手们于制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存于很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。
记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走于最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，可是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的壹群人。
分销类型的企业往往有点像这最后的壹群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人仍于走；前面的人开始行进了，后面的人仍于立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。
戴尔对市场、销售的把握就不是这样。
因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。
二、戴尔的目标客户戴尔提供优良的客户服务，且拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构（1）精细的目标定位、精确使用广告预算戴尔的市场聚焦于目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。
戴尔市场细分的基本标准见上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是壹个以客户为中心的企业。
但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌于客户购买力中占的比例等等，这样壹来，戴尔的客户群体划分要比壹般的企业多出9倍之上。
直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进壹步下降。
非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户于内的“所有”客户推广。
而戴尔不壹样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。
能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之壹。
（2）严格的市场效果监控以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（SalesLeads），这方面的考核方式有俩个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。
戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，于电信运营商的帮助下，戴尔能够得到每次广告（于不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。
戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加于不断下降，电话数量却于不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。
如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。
如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。
因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控均能于最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控方案。
即使是从销量的反馈上见，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。
分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。