我国企业并购中存在的问题及解决对策
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】本文围绕中央企业并购重组展开讨论，分析了当前并购重组的现状及存在的问题。
问题包括产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等方面。
针对这些问题，提出了建议，如制定明确的重组战略、加强人力资源整合、注重企业文化统一和完善财务风险控制机制。
总结了中央企业并购重组的问题及建议，展望未来发展。
文章旨在帮助中央企业更好地应对并购重组过程中的挑战，促进企业合并的顺利进行，实现更好的发展。
【关键词】关键词：中央企业，并购重组，问题，建议，产能过剩，管理融合困难，文化差异，财务风险，重组战略，人力资源整合，企业文化，财务风险控制，发展展望。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是指中央政府直接管理或监督的国有企业之间进行合并、收购或重组的行为。
近年来，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，中央企业并购重组成为了一种重要的发展趋势。
这一趋势旨在优化资源配置，提高企业整体竞争力，推动经济结构调整和转型升级。
随着中国经济的不断发展，中央企业并购重组在各行业领域中愈发频繁。
很多中央企业通过并购重组来实现规模扩张、整合资源、优化产业结构，从而提高市场竞争力。
在这一过程中也面临诸多挑战和问题。
本文将从中央企业并购重组的现状、存在的问题以及提出的建议等方面展开讨论，旨在为中央企业并购重组提供理论支持和实践指导，促进其健康有序发展。
完。
1.2 研究意义中央企业并购重组是当前经济领域中一个备受关注的话题。
中央企业作为国家经济中的支柱力量，其并购重组活动直接关系到国家经济发展的稳定和健康。
对中央企业并购重组存在的问题进行深入研究，寻找有效的解决方案具有重要的研究意义。
研究中央企业并购重组存在的问题，可以帮助我们更全面地了解当前中央企业发展的现状与挑战。
通过分析产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等问题，可以为中央企业在未来的并购重组活动中提供经验教训，避免重复犯错，提高重组成功率。
探讨中央企业并购重组的解决方案和建议，可以为相关企业和政府部门提供具体实用的操作性建议。
探析我国企业并购支付方式存在的问题及对策
探析我国企业并购支付方式存在的问题及对策随着我国经济的不断发展和全球化进程的加速推进，企业并购活动日益频繁。
企业并购是指一家公司通过兼并或收购等方式，将另一家公司的股权或资产并入自己的经营范围之内，以实现战略性扩张或资源整合的行为。
并购对企业发展具有重要意义，可以通过扩大规模、弥补自身短板、获取核心技术和人才等方式，提升企业竞争力，实现更好的经济效益。
与此并购支付方式所存在的问题也是不容忽视的，如何解决这些问题，已经成为当前企业并购中的一大难题。
我国企业并购支付方式存在的问题主要有以下几个方面：支付方式单一。
在我国企业并购中，支付方式主要包括现金支付、股权支付和混合支付。
大多数企业在并购过程中仍然采用现金支付为主的方式，这导致了并购交易的成本大幅增加，也使得很多小型企业无法承受这种高昂的现金支付成本。
股权支付也存在一定的问题，例如股权价值的确定性较低、财务风险较大等。
支付方式不合理。
在企业并购中，支付方式的选择应主要考虑到并购目标公司的估值水平、融资能力、管理层意愿等因素，而实际情况是，很多企业在进行并购时并没有充分考虑这些因素，导致支付方式不合理。
一些企业可能会过高地估计目标公司的价值，从而采用过多的现金支付，这会给自身的财务健康带来很大的风险。
一些企业在进行并购时过于倚重股权支付，导致了持股方对企业发展的干预和控制，使得企业在并购后的管理和运营中出现了一系列问题。
支付方式的监管不到位。
当前我国对并购支付方式的监管主要是依靠《公司法》、《证券法》等相关法律法规来进行规范，但由于并购支付形式的多样化，监管难度较大。
监管部门对并购支付方式的规范也存在一定的滞后性，难以及时跟上市场的变化。
这就导致了企业在进行并购时存在一些灰色地带，一些企业可能会利用监管的漏洞进行欺诈性的支付方式，给市场经济的发展带来不小的隐患。
要加强支付方式的多样化。
在企业并购中，应根据目标公司的实际情况和融资能力，灵活选择支付方式，可以进行现金支付、股权支付和混合支付等多种方式的结合运用，从而降低并购的成本，提高并购的成功率。
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始考虑海外并购，以获取技术、市场和品牌优势，为企业的全球化发展打下坚实基础。
中资企业海外并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就中资企业海外并购的问题及对策建议进行探讨。
一、问题1. 跨文化管理在海外并购中，中资企业往往需要与不同国家、不同文化背景的企业合作，面临着文化差异带来的跨文化管理问题。
文化差异可能导致沟通不畅、管理难度增加、员工士气下降等一系列问题，影响企业的合作与发展。
2. 政治风险外部环境的政治变化可能对中资企业海外并购产生不利影响，例如目标国政策变化、外交关系紧张等。
这些政治风险可能导致企业的投资价值下降或面临政治干预，增加企业经营的不确定性。
3. 法律风险不同国家的法律制度和法律文化存在巨大的差异，中资企业在海外并购过程中往往面临合同纠纷、知识产权保护、反垄断审查等法律风险，增加了企业的法律成本和运营风险。
4. 资本运作风险海外并购通常需要大量资本投入，涉及跨国融资、外汇风险、资本运作等问题。
资本运作风险可能导致财务风险的增加，甚至影响企业的资金链和持续经营能力。
5. 经营管理风险文化差异、业务整合、管理体系不同等问题，可能导致中资企业在海外并购后难以有效地整合和管理目标企业，进而影响企业的经营绩效和发展进程。
二、对策建议1. 提前策划，全面评估在进行海外并购前，中资企业应该进行充分的市场调研和项目评估，了解目标企业的文化、市场和政治环境，全面评估并购风险和收益，避免盲目投资和跳进陷阱。
2. 加强文化融合中资企业应重视跨文化管理，加强与目标企业的沟通和交流，尊重和融合不同文化，建立和谐的企业文化氛围，提升员工士气和团队凝聚力，为企业的整合和发展奠定良好基础。
3. 树立风险意识中资企业在海外并购中应加强对政治风险、法律风险和资本运作风险的认识与防范，建立健全的风险管理体系，及时应对各种风险挑战，保护企业的合法权益和经营利益。
我国企业并购中存在的问题及解决对策
我国企业并购中存在的问题及解决对策并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。
企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。
一、我国企业并购中存在的问题企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。
我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：（一）政府干预过多。
并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。
但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。
政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。
笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。
（二）价值评估欠准确。
企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。
能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。
也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。
由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。
（三）支付方式单一。
与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。
2023年我国民航企业并购重组的问题透视
企业文化融合
Integration of corporate culture
市场份额整合
我国民航企业并购重组的关键问题之一，为了有效整合市场份额，应着重从以下两个方面进行考虑。
1. 提高航空公司联盟的合作程度加强与国内外优势航空公司的合作，如与国际主要航空联盟签订战略合作协议，共享航线资源，提高市场竞争力。
2.经营效益提升需求：并购重组在提高民航企业经营效益方面有较大的需求。一些民航企业在经营过程中面临着效益低下、资源利用不充分等问题，通过并购重组可以整合资源，提高经营效益，降低成本。然而，在实际操作过程中，由于各种原因，一些并购重组案例的效益并未达到预期，需要进一步探索和解决相关问题。
2023/8/29
2. 经营管理风险：并购重组涉及到不同企业间的组织结构整合、管理体系融合等方面的调整。这个过程中，企业可能面临经营管理体系不匹配的挑战，导致管理效率下降、决策困难等问题。管理团队的整合和文化融合也可能成为阻碍企业合并的障碍。
3. 资金风险：并购重组需要大量的资金投入，包括收购价格、整合成本、运营资金等。如果企业无法有效管理好资金风险，可能会导致财务困难、资金链断裂等问题。
运力过剩，导致航空公司积压了大量的闲置飞机资源。
Байду номын сангаас
重组目标
1.提高竞争力：通过并购重组，中国民航企业可以整合资源，优化运营模式，提高综合竞争力。同时，可以实现规模效应，降低成本，提升市场竞争地位。
2.拓展市场份额：通过并购重组，中国民航企业可以进一步拓展国内市场份额，增加市场占有率。同时，还可以开拓国际市场，提升国际竞争力，加强中国民航在全球的影响力。
并购重组现状
民航企业重组目的
1. 加强航空公司的规模和实力：通过并购重组，实现航空公司规模扩大，提高市场份额，增强国际竞争力。
我国企业并购所面临的财务问题及改善对策
浅析我国企业并购所面临的财务问题及改善对策摘要：作为企业扩张的一项重大战略投资行为，并购中涉及到大量的财务决策活动，对企业的健康发展有着巨大的影响力。
本文首先分析了我国企业并购所面临的财务分析，然后从宏观环境和微观环境的角度，针对性提出了改善对策，以期为促进我国企业并购的顺利进行提供有益的参考。
关键词：企业并购价值评估融资方式改善对策近年来我国企业纷纷通过并购来提高市场竞争力，然而很多企业过分强调并购和重组是企业进行低成本扩张的途径，而忽视了并购前对目标企业的选择和价值评估，以及并购后融资支付方式的选择和财务整合等财务问题，导致并购效果并不理想。
因此，我国企业并购所面临的财务问题及改善对策是一个值得深入研究和探讨的课题。
一、我国企业并购所面临的财务问题（一）企业并购定价方式所面临的财务问题1、并购信息不对称在并购中，信息是否完整、及时和真实直接关系到并购能够成功，然而目前并购信息不对称的现象是普遍存在的，尤其是对于并购企业来说，处于掌握信息的劣势地位。
导致并购信息不对称的原因是多样且复杂的，但归纳起来主要是由于目标企业可以隐瞒或粉饰财务信息、信息披露制度不够完善、以及并购企业对并购缺乏相关经验。
2、定价方法比较单一不同的定价方式其侧重点不同，因此企业要根据自身的实际情况来选择恰当的定价方法，有时甚至要采用多种估值方式来克服单一定价方法的局限性。
然而我国多数是采用重置成本法或账面价值法来对企业整体价值进行评估，忽略了目标企业的经营方向、整体价值、未来收益和面临的不确定性，导致难以对目标企业的价值进行客观反映。
3、无形资产价值失真当今时代，商标权和专利权等无形资产对企业价值的影响越来越大，然而无论是采取重置成本法还是账面价值法，均只是考虑了企业资产的价值而忽略了无形资产的价值，导致对目标企业价值评估的不准确。
（二）企业并购支付方式所面临的财务问题目前企业并购支付方式主要有现金支付方式、混合并购方式、换股方式和杠杆收购方式等，我国企业并购支付方式所面临的财务问题是支付方式单一。
上市公司并购重组中存在的问题以及解决建议
年的可以计算规定下限，保障其享有应有的权益，并且缴费比例可以适当下调，符合大部分农民工的实际情况。
2.3分段计算为过渡所谓分段计算，就是打破区域限制，将所有已经缴纳的费用通过累积的方式进行计算，最终得出缴费工资指数，确定缴费年限和应该享有的权益。
这就要求要进一步削弱户籍的限制，提高统筹层次，打破区域限制等。
2.4建立两层养老保险基金建立中央和政府两层的养老保险基金，转变之前从下而上的管理方式，进一步完善社保机制。
中央对于基本的养老保险进行直接的管控，加强中央调剂能力，针对全国进行统一化的管理。
而地方政府也需要参与到管理当中，主要对附加养老保险进行管理，将中央和地方的管理相互结合，进而确保其转移接续工作的顺利进行。
2.5统筹资金的适当转移在统筹资金之上虽然一直有争论，但可以在一定限度之上进行转移，尤其是针对流动性较强的人口。
比如当工作人员从工作地而将转移接续到户籍地之时，可以将个人账户之上的百分之八，以及统筹基金的百分之二十转入户籍地。
这样在一定程度之上减轻了地方财政问题，也才能够进一步的解决养老保险的转移接续问题。
同时注意使用一卡通用，避免不停参保退保的恶性循环。
3结语综上所述，针对在养老保险之上的转移接续问题，想要走出困境，就要求要建立健全有关制度，同时完善法律条款，做到有法可依。
实现从中央到地方的统一化管理、转移部分统筹资金、重点解决农民工养老保险问题等，进而促进我国的社会保障制度进一步优化和完善。
参考文献:[1]仙蜜花.农民工养老保险转移接续困境归因及对策建议[J].广西经济管理干部学院学报，2013，03:6-10+16.[2]章书平，黄健元，刘洋.基本养老保险关系转移接续困难的对策探究[J].理论与改革，2009，05:47-49.[3]王书娜.农民工养老保险转移接续的主要困境和对策[J].经营管理者，2010，23:118.[4]刘靓.我国养老保险关系转移接续中的问题和对策研究[D].江西财经大学，2010.[5]宋春蕊.论城镇企业职工养老保险转移接续存在的问题及对策[J].现代企业教育，2010，10:136-137.摘要:随着我国经济改革的深入发展，企业在资本市场的运作模式也越来越丰富，上市公司并购重组在我国得到了进一步发展，上市公司并购重组已经成为我国资本市场的一个主旋律，成为资产重新配置的一个重要手段。
企业并购中存在的主要问题及对策
企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。
在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。
下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。
一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。
不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。
为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。
2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。
3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。
二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。
不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。
为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。
2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。
3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。
三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。
并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。
为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。
我国企业并购现状分析及对策
我国企业并购现状分析及对策首先，国内企业并购的现状可以说是热潮一直在持续。
近年来，我国企业并购的规模持续增长，不仅是国内企业之间的并购，还有不少国际间的并购。
并购的动力主要源自以下几个方面：1.实现规模效益：通过并购整合资源和增加市场份额，企业可以实现规模效益，降低成本，提升竞争力。
2.拓展市场：通过并购，企业可以快速进入新的市场领域，增加产品线，满足不同消费需求，扩大市场份额。
3.获取核心技术和知识产权：通过并购，企业可以获取并掌握对方的核心技术和专利，提升自身研发能力和创新能力。
4.加强竞争力：通过并购，企业能够整合优势资源，提高自身的技术水平和市场竞争力，加强行业地位。
然而，企业并购也存在一些问题和挑战：1.资金压力和风险：并购需要大量的资金投入，对企业的资金压力较大，同时面临并购风险。
2.文化整合和管理难题：不同企业之间存在文化差异，整合过程中可能会出现管理问题和团队合作衔接不畅。
3.法律政策和监管限制：并购业务受到国内外法律政策和监管的限制和约束，应遵守相关法律法规。
综上所述，为了应对上述问题和挑战1.做好前期尽职调查：在进行并购决策前，充分了解对方企业的财务状况、市场竞争优势、知识产权情况等，评估风险和收益。
2.确定明确的战略目标：企业进行并购应明确自身战略目标，并从中选择合适的并购目标，确保并购能够为企业带来实际利益。
3.健全合规管理体系：严格遵守相关法律法规，建立合规管理体系，降低并购风险。
4.加强文化整合与人才管理：并购之后，企业应注意文化整合，提升员工凝聚力和士气，培养合适的领导团队，确保并购实施顺利进行。
5.优化资金结构和风险管理：确保资金充足，谨慎处理并购风险，进行资金结构优化以降低财务风险。
总之，我国企业并购的现状呈现热潮，但在并购过程中仍面临诸多挑战，企业应认清并购的目的和风险，制定明确的战略目标，并建立健全的管理体系与团队，以实现并购的预期效果。
同时，政府应提供优惠的政策支持和监管指导，为企业的并购活动提供良好的发展环境。
探析我国企业并购支付方式存在的问题及对策
探析我国企业并购支付方式存在的问题及对策
1. 过度依赖现金支付：现金支付是企业并购支付方式中最常见也是最主要的形式，但过度依赖现金支付会导致企业流动资金紧张、资金链断裂等问题。
2. 缺乏多元化支付方式：我国企业并购支付方式主要以现金支付为主，缺乏多元化支付方式，如股票支付、债券支付、资产置换等，限制了企业并购的灵活性和可持续性发展。
3. 支付方式选择不当：企业在选择并购支付方式时，往往只考虑到目前的资金状况和市场情况，而忽略了长期发展和成本风险的影响，导致支付方式选择不当，增加了企业的财务风险。
为了解决以上问题，我们可以采取以下对策：
2. 鼓励资产置换支付：政府可以通过税收优惠等方式，鼓励企业采取资产置换支付方式，减少现金支付的压力，降低企业的财务风险。
4. 加强企业并购支付方式的监管：政府应加强对企业并购支付方式的监管，规范企业的支付行为，减少支付方式选择不当和风险的发生。
我国企业并购支付方式存在的问题主要包括过度依赖现金支付、缺乏多元化支付方式和支付方式选择不当等，为了解决这些问题，可以采取引导企业采取多元化支付方式、鼓励资产置换支付、建立风险评估机制和加强监管等对策。
这些对策的实施将有助于优化我国企业并购支付方式，提高企业的并购能力和风险控制能力。
我国企业并购中存在的问题及对策
我国上市企业并购存在的问题及对策
论是并购 次数 还是并购 交易额都达 到了很大规模 ， 根据投中集
团旗下 Ｃ ｏ ｒｅ Ｖ Ｓ ｕｃ 统计 显示 ，０ ０ ２ １ 年共披露涉及中国企业并购 案例 ２ ５ （ ６６起 以涉及标 的企业 数量计 ）其中披露 金额案例 为 ，
２５ 起 ， ０７ 交易金额达 １９． 亿美元 。 ６６ ３ ４ 中国企业并购交易额仅次 于美 国 ， 成为全球第二大并购交易市场 。并购重组作 为一种资
源配 置机制 ， 在一定 程度上可 以通过 资源的再配 置 ， 影响 上市
的比例 ， 而分散在中小社会公众投资者手 中的流通 股在上市企
业股权 占的比例则很小 ， 而且其交易价格通常 也都高于非流通 股。 虽然我国在 １９ 年和 ２ ０ ９９ ０２年分别颁布 了《 证券法》 上市 和《
了一个特殊的 角色 ， 即是参与者又 是监管者 ， 行政 力量 在市场 上 发挥着重要 的作用 ， 减小了市场 自由运作 的空 间 ， 碍了 资 阻 本市场 的发展 ， 导致资本市场的资源再配置作 用没有得到充分
的发挥 。
２ 并 购 方式 单 一 、
存 在 的 主要 问题 ， 出提 高并 购 效 率 的相 应 政 策建 议 。 提
这对于并购 方而 言 ， 需要承担较大 的风险。基 于以上两方面 的
考 。如何通过 并购 重组 ， 中国的资本市 场为上市 企业更好地 使
融 入国际经济 、顺利实现经 济转 型和 结构调整发挥积极作用 ， 成为 当前学术界和政府所 关注 的重要话题。
二、 中国 企 业 并 购存 在 的主 要 问 题
【 要 】 企业 并购 是 在 市场 经 济 条件 下 不 断 发 展 和 成 熟 起 摘
中国企业海外并购的现状、问题及对策研究
中国企业海外并购的现状、问题及对策研究中国企业海外并购的现状、问题及对策研究引言随着中国经济的蓬勃发展和企业国际化战略的实施，中国企业海外并购逐渐成为一个热门话题。
本文将就中国企业海外并购的现状、问题及对策进行深入研究，以期为中国企业在海外并购过程中提供有价值的参考。
第一部分：中国企业海外并购的现状1. 海外并购的背景随着中国经济的崛起，中国企业开始寻求新的增长机会和市场。
海外并购成为中国企业走向国际舞台的重要路径。
根据统计数据，中国企业海外并购的规模呈现出持续增长的趋势，其中具有代表性的案例如海航集团收购希尔顿酒店、中国化学工程集团收购赛诺菲、中国联通收购巴基斯坦爱立信。
2. 中国企业海外并购的优势中国企业在海外并购中拥有一些优势，首先是中国的经济规模和市场潜力庞大，具备强大的市场需求和消费能力，这为中国企业提供了巨大的发展机会。
其次，中国企业在技术、管理和资本方面的积累也为海外并购提供了支撑。
此外，中国企业具备较高的执行力和快速决策能力，使其在国际市场中具备较强的竞争力。
3. 中国企业海外并购的类型中国企业海外并购的类型较为多样化，主要包括资源型企业并购、品牌企业并购、基础设施企业并购等。
其中，资源型企业并购在过去几年中居多，主要涉及石油、矿产、农业等领域。
随着中国企业国际化战略的调整，品牌企业并购逐渐增多，目前主要集中在消费品和服务行业。
第二部分：中国企业海外并购的问题1. 政策和法律风险中国企业在海外并购中面临着政策和法律风险。
不同国家的法律法规存在差异，即使是在同一国家，不同行业的政策也存在变化。
中国企业需要深入了解目标国家的相关政策和法律，并量化和评估风险，以避免在并购活动中遇到问题。
2. 文化和管理冲突由于文化和管理理念的差异，中国企业在海外并购过程中可能面临文化和管理冲突。
中国企业需要关注目标企业的文化和价值观，并适应并整合双方的文化和管理方式，以确保合作的顺利进行。
3. 融资压力和资本市场波动海外并购涉及巨额资金，融资压力成为一个重要问题。
我国企业跨国并购的现状、问题及对策
—
—
誊： ｌ 芝？ ： 誊 、 拿 ｇ ｊ 一 。ｉ ｛ 囊 篓
自 ２０ 年 我 国加 入 ＷＴ ０１ Ｏ以来 ， 国企 业 大 规 我 模跨国并购案件频频发生 ， 使我国企业的跨 国并 购 战略有 了进一 步 的发 展 ，并 购 金额 也 不 断增 加 ， 日 益成为跨 国并购中活跃 的主角。总体来说 目 前我国 企业 跨 国并购 表现 出 以下一 些特 点 ：
元 化 。２ ０ 年 ９月 ， ０１ 民营企业 万 向集 团美 国公 司正 式 并购 美 国 Ｕ Ｉ 司 ， Ａ公 开创 了中 国乡镇 企业 并 购海 外 上市 公 司之先 河 。还有 华立集 团收购 菲利普 半导
体公司之 Ｃ Ｍ Ｄ Ａ手机分部 、 格林柯尔收购两家欧洲 著名汽车配件和汽车设计公司等。 虽然私营企业跨 国并 购 额 只 占次 要 地位 ， 是 跨 国并 购 的主 体多 元 但 化趋 势将 是不 可避 免 的 。 （ ） 购 对 象 大 多是 业 绩 不佳 或 亏损 倒 闭的 三 并
鼗
撙购的现状、 问题及对策
许 敏
（ 安徽财经大学 商学 院，合肥 ２３ ４ ） ３ １ ） － ０９ Ｃ １ ５ ９３ （０ ００ ０ ２一 Ａ ０ ９
摘要 ： 了适应经济全球化 的趋势， 国企业依靠 自身 为 我 优 势， 出国门， 走 实施积极 的跨 国并购战略。跨 国并购 已经成为 中国企业对外投 资的主要方式。本文首先分 析 了我国跨 国并购的现状 ，接 着重点分析我国企业跨
（ ） 一 总体 规模 相 对较 小 。 增 长迅猛 但
据中国商务部统计 ，０２ ，我 国企业以跨 国 ２０ 年 并购方式对外投 资额仅 为 ２ 亿美元 ； ０４年 中国 ２０ 企业跨国并购也是大丰收 ， 仅联想收购 ＩＭ个人业 Ｂ 务一项 交 易金 额 即达 １． 美元 ， 一 年 中国企 业 ７５亿 这 跨 国并 购总 金 额接 近 ７ 美 元 ， 去几 年 ， 国企 ０亿 过 中 业 跨 国并 购数 额 达到 了以 ７ ％的增 长速 度 。另 外 ， ０ 从 并 购标 的来 看 ，００年一 ２ ｏ ２０ ０３年 ， 没有 一 家 中 国 企业 海外并购 的交易 额超过 １ 亿美 元 。在 ２０ ０ ０７ 年 ，中国工商银行以 ５ 亿美元收购南非标准银行 ５ 集团有限公司 ２ ％的股权 ， ０ 创下有史 以来 中国企业 跨国并购的最高金额记录。 ０ ０ ３ ２ １ 年 月吉利汽车已 正 式 与福 特汽 车 签约 ，以 １ 美 元成 功 收购 沃尔 ８亿 沃 汽 车 。对 于 中国企 业 迅猛 的跨 国并 购行 动 ， 国 美 《 商业周刊》 中国正在走人并购时代” 称“ 。 （ ） 购主 体 以 国企 为主 但 呈 多元 化 发 展 趋 二 并 势 当前 ， 购 主体 多为 行 业 中 的骨 干 企 业 ， 且 并 并 是 以国有 企业 为 主 。如 电子信 息 行业 的海 尔 、Ｃ 、 Ｔ Ｌ 联 想 ； 车 行 业 的南 汽 ； 油 行 业 的 中 石 油 、 海 汽 石 中 油、 中石 化 和 中化集 团 。但 是 进入 ２ 世 纪之 后 ， １ 我 国跨 国并 购 企业 既有 国有 控股 企 业 ， 也有 集 体 企业 和私营企业 ， 特别是 民营企业随着 自身实力的增强 也开始积极参与跨 国并购 ， 使我国并购主体呈现多
企业并购中存在的主要问题及对策（共五则范文）
企业并购中存在的主要问题及对策（共五则范文）第一篇：企业并购中存在的主要问题及对策企业并购中存在的主要问题及对策研究摘要: 企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，是市场经济发展的必然产物。
企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。
由于目前我国企业并购在理论研究,方法策略操作程序等诸多方面都存在着不足.公司并购中期及后期均存面临一些问题,本文就吉利收购沃尔沃为例,阐述了其主要问题和有效措施关键字公司并购问题措施吉利并购案一、企业并购过程中存在问题概述 1企业文化冲突企业并购预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化，在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。
很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化中不同公司文化的冲突。
1、文化冲突一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应。
跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。
如果优势企业中的经理坚持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。
2、经营方式和经营模式的差异不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，在相当长的一段时间内，这种冲突是会产生的。
一方面，并购企业认为自己是优势企业，对劣势企业的并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了他们的正确思维，被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生内耗，文化冲突就产生了还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同的企业文化和管理风格的冲突 2财务风险并购过程中的各环节都可能产生风险。
我国企业并购中存在的问题及对策
我国企业并购中存在的问题及对策一、存在问题1.并购动机不明确在我国企业并购实践中，许多企业为了追求规模扩张、多元化经营等短期利益，盲目地进行并购。
这些企业缺乏明确的战略目标和并购动机，往往没有进行充分的市场调研和风险评估，导致并购后无法实现预期的效益。
2.并购整合不力企业并购后的整合是并购成功的关键。
然而，在我国企业并购中，许多企业往往只注重并购前的谈判和交易过程，而忽略了并购后的整合工作。
这导致并购后企业内部存在许多矛盾和问题，如组织结构、管理风格、企业文化等方面的冲突，严重影响了企业的正常运营和发展。
3.缺乏并购经验和管理能力企业并购是一项复杂的系统工程，需要丰富的并购经验和管理能力。
然而，我国企业在并购实践中，往往缺乏必要的经验和能力，导致并购过程存在许多漏洞和不足。
例如，并购团队组建不合理、并购策略不科学、估值不合理等问题，都会影响并购的顺利进行。
4.法律法规不健全企业并购涉及到众多的法律法规，包括公司法、证券法、反垄断法等。
然而，我国目前的法律法规体系还存在许多不足和漏洞，对企业并购的规范和管理还存在盲区。
这导致企业在并购过程中存在法律风险和合规问题，严重影响了并购的合法性和可行性。
二、对策建议1.明确并购动机和战略目标企业在并购前应该进行充分的市场调研和风险评估，明确自身的战略目标和并购动机。
企业应该根据自身的发展战略和市场环境，制定合理的并购计划和目标，确保并购活动的可行性和效益性。
2.加强并购整合工作企业应该充分认识到并购整合的重要性，加强并购后的整合工作。
在整合过程中，企业应该注重组织结构、管理风格、企业文化等方面的融合，确保企业内部稳定和协同发展。
同时，企业还应该建立有效的整合管理团队，加强整合过程的监督和控制。
3.提升并购经验和能力企业应该加强自身在并购方面的专业能力和经验，提高并购活动的科学性和成功率。
企业可以聘请专业的并购顾问或咨询机构，提供专业的并购策略和方案设计，确保并购活动的顺利实施。
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议近年来，随着中国经济的快速发展和国际化进程的加快，中国企业海外并购的热情持续高涨。
中资企业海外并购已经成为中国企业走向国际市场的重要策略之一。
随着国际环境的变化和海外并购市场的竞争加剧，中资企业海外并购面临诸多问题和挑战。
本文将围绕中资企业海外并购的问题及对策建议展开探讨。
一、问题分析1. 目标市场选择不当中资企业在海外并购过程中，经常会面临目标市场选择不当的问题。
部分企业由于对目标市场的认知不足、对市场风险的评估不准确等原因，导致了海外并购失败的情况屡见不鲜。
2. 金融风险及资金筹措困难海外并购通常需要大笔资金的投入，而中资企业在进行海外并购时，往往会受到资金筹措的困难所困扰。
尤其是受到外汇管制、跨境资金流动管制等因素的制约，使得中资企业很难拿到足够的资金来支撑海外并购。
3. 文化差异与管理难题在进行海外并购时，中资企业可能会遇到文化差异和管理难题。
在目标市场，企业面临着与当地员工和合作伙伴的文化差异，以及对当地法律法规、商业习惯的不了解，这可能会导致管理难题和人力资源问题。
4. 政策风险及反全球化倾向随着国际政治经济形势的变化，一些国家开始出现反全球化的倾向，对外国企业收紧政策，加大监管力度。
这使得中资企业海外并购面临更大的政策风险。
二、对策建议1. 深入了解目标市场中资企业在进行海外并购前，应当深入了解目标市场的政治、经济、文化、法律等方面的情况，充分评估目标市场的风险和机遇。
可以通过组建专门的团队或聘请专业的咨询机构，进行市场调研和风险评估，以减少因目标市场选择不当而导致的风险。
2. 多元化资金筹措渠道中资企业在进行海外并购时，应尽量多元化资金筹措渠道，不仅能够提高融资的成功率，还能够降低融资成本和风险。
可以通过发行债券、筹集私募股权、寻求国际金融机构的支持等方式，来解决资金筹措的困难。
3. 加强文化融合与管理创新在海外并购过程中，中资企业需要加强文化融合与管理创新，主动去适应和融入当地的文化环境和管理体制。
我国企业并购中存在的问题和对策
我 国企业并购 中存在 的 问题和对 策
肖红 军策 支 持。 （ ） 四 实施有效措施防范和控制财务风险 当前 我 国企 业 并 购 中存 在 的 主 要 问题 １根据 自身实力， 、 谨慎选择并购 目 标企业， 减少由于决策失误而引发 进入 ２ １世纪 以来 ， 中国 企 业 的并 购 活 动 日益频 繁 ， 过去 ５年 内 的财务风险。 财务风险产生的主要原因大多是企业的错误决策。 企业除了 中国企业并购交易额 以每年 ７ ％的速度 增长 ，中国正在成 为亚太 要重视对目标企业价值 的评估之外，ｍ Ｏ ｔｌ ， Ｊ Ａ当对 自 身实力， 惺 资金实 特另 地区并购交易活跃的国家。Ｔ Ｌ合资阿尔卡特手机 、 Ｃ 联想鲸吞 ＩＭ 力进行客观分析和评估， Ｂ 减少不现实的盲目乐观．对自身实力的夸 大。 白 勺 的Ｐ Ｃ业务、 明基收购西 门子手机……许多年前甚至不敢想象的著 ２ 要采取有效措施防范并购中资金超支的风险。 、 并购方在实施 名 企业 ， 然 在 一 夜 之 间成 为 了 中 国公 司 的 一部 分。 这 确 实 让 人 欢 并购前 ， 居 首先对并购中各环节的资金需要量进行核算， 并据此制定出被 欣鼓舞。但当波澜壮 阔的并购行为曲终人散时 ， 资本 方和管理层 真 并购 方直至完成整 合 后 所 需 的 所 有 资金 数 量 预 算 ，并 制 定 出并 购 资 的 看 到 了预 计 中并 购 为公 司带 来 的规 模 效 应 、 理 协 同 、 本 降低 金支 出的时间、 管 成 数量和程序， 同时还应根据企业自身的财务状况和融资 和 良好 的财 务效 果 了 吗？ 可能， 对企业资金使用情况做 出合理安排 ， 做到在保证企业现有经 营 以 Ｔ Ｌ为 例 ，收 购 尽 管 这 些 并 购 案 的 发 生 时 间 并 不 长 ，但 从 活 动 正 常进 行的前提下 ， Ｃ 确保企 业进行 并购活动所需资金 的有 效供 给 。 Ｔ Ｌ 阿 尔 卡特 成 立 合 资 公 司 ８个 月 后 ， Ｃ 手 机 的 毛 利 率 已经 下 Ｃ 与 Ｔ Ｌ ３ 对 目标企 业 的债权 债 务 进 行 有效 的管理 和 控 制 。 、 并购 方 在对 降至 ５ ， ％ 合资公司亏损 ３ ７ ５ ７万欧元 ， 最后导致双 方分手。 已经资不抵债或 出于破产边缘 的企业时是并购之前 ， 必须考虑被并 并购作 为一把双刃剑 ， 既可 以使企业快速低廉地获得资源产生 购方债权人的利益 ， 及时通知被并购 方债权 人 ， 并与其就债务清偿 经 营和 财 务上 的 协 同 效 应和 规模 经 济 ，成 为 企业 实 力扩 张 的 过程 ， 事宜进行协商 ， 与债权 人取得一 致意见时才可实施并购 ， 以免 因为 也可以导致企业经营风险和 财务 风险大幅提高 ， 成为企业成 本和 负 不 能 到 时偿 还 债 务 而导 致 正 常 的生 产 经 营 陷入 危机 。 债 的扩张过程。我国企业在 并购过程 中的一些普遍 的失误 ， 导致 了 此外 ， 对于承债并购 ， 并购方在并购 中首 先应对被并购 方的债 并购 价 值 无 法实 现 ， 现 在 ： 表 务人进行区分， 对于那些到期能收回的债权 ， 并购方积极 承担 ， 而对 （ ） 并 购 动机 失误 一 企业 于 那 些 已经 成 为呆 账 和 坏 账 的 债 权 ， 不 应 承 担 ， 则 以避 免 到期 无 法 １ 片面追求 “ 大做 强” 而不注重企业核心竞争力 的塑造 ， 、 做 ， 从 收回债权的风险。 而无 法 提升 企 业 的 管理 和 技 术 水 平 ， 企业 的 发展 失去 动 力 。 使 （ ） 五 实施 有 效 的整 合 ２ 把 规模 经 济 混 同 经 济 规模 ， 致 规模 不经 济 。 不 少 企业 混 淆 、 导 １ 制定整合计划。 、 整合 的计划应该在整合真正开始以前就着手 了规 模 经济 与经 济 规 模 的概 念 ， 误地 认 为经 济 规 模 大 就 能够 产 生 制 订 ， 好 的 时 间 应 该 是 在 并购 的前 期调 查 阶 段 ， 尽 责 调查 的基 错 最 在 规模 经 济 ， 因此盲 目追 求 经济 规 模 ， 果 导 致规 模 不 经 济 。 结 础 上 勾 画 出整 合 计 划 的 框 架和 纲 要 ， 在其 后 随 着 并 购 交 易的 推进 并 ３ 片面追求多角化经营 ， 、 没有形成核 心竞争优势。不少企业 不 而 不 断 使 之 充实 和 完 善。 重视强化核 心竞争力建设 ， 盲目追求多元化经营， 结果导致并购失败。 ２ 组建负责整合管理 的项 目小组。整合管理的项 目小组一般有 、 ４ 以资本运 营代替生产经营。 目前 ， 、 有相 当一些企业认为资本 ３个 层 次 ： 个 指导 委 员 会 ， 一 —个整合管理小组和 一个技术小组。 指导委 运营是一种企业快速发展的捷径，所 以从生产经营转为资本运营 ， 员会—般 ２ ４人， 到 不宜过多， 全部由双方的高层管理 ＾ 员组成。 指导委员 甚至 舍 本逐 末忽 视 了 生产 经 营 。 会的主要职责是为并购后的整合制订 战略并提供 方向性指导。 整合管 （ ） 略并 购 的财 务 风 险 ， 致 并 购 后 企 业 经 营业 绩 降 低 ， 二 忽 导 损 理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构， 害投资者利 益。我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出， 而盲 目 般 由 ３到 ５ 名专职 人 员组 成 ， 且 应该 有 一 位 强有 力 的 领 导人 。 而 采取 承 债 并 购 的 方 式 ， 忽 略 了其所带来的财务 风险 ， 却 使得企业 的负债 ３ 有 效 地 整 合不 同的 文化 。真正 有 效 的 文化 整 合 应该 是 吸取 两 、 比 率 财务费用高居不下 ， 重 影 响企 业 的 经 营业 绩 和投 资者 利 益 。 和 严 家公 司各 自的优 秀部 分 ， 立 复 合 的 新 型 企 业 文化 。 为 达 到这 一 目 建 （ ） 略并 购 整 合 或执 行 失 误 ， 法产 生 协 同 效益 三 忽 无 的， 首先 ， 并购双 方的高层领导必须求同存异， 团结一致， 通过榜样的示范 １ 、忽略并购整合成 本。我 国的一些企业 为了实现并购的低成 作 用影响整个 组 织 的行 为方 式 。 次 ， 须 建 立两 种 文 化 的沟通 和 理 其 必 本 ， 往 收购 小 企业 、 损 企 业 以减 少并 购 支 付 价 格 ， 忽 视 企 业 整 解 机 制 。最 后 ， 往 亏 而 由于 企 业 文化 是 一 个 非 常笼 统 和模 糊 的概 念 ， 易使 容 合成 本 也 是 并购 成 本 的 一 部 分 ，由于 小 企 业 和 亏 损 企业 在 管 理 、 技 文化 整 合 流于 形 式 和 口号 ， 因此建议 以下几 个具体方面入手 ： 对顾客 术、 人才等方面较为落后 ， 所以企业投入的整合成本往往 大于减 少 的态度 ； 对员工的态度 ； 管理风格 ； 领导风格 ； 奖励机制 ； 组织结构。 的 支付 价 格 ， 而 降低 并 购成 效 。 从 ４ 重 视 沟 通 。 设计 沟通 方案 时 必 须考 虑 ４个 方 面 ： 有 者 ， 、 所 客 ２ 对整合的重要性认识不够， 、 将整合与企业的并购计划相脱离。 户 ， 工 和 管理 层 ， 及公 众 和 政 府 。其 次 ， 须 根据 不 同的 沟通 对 员 以 必 ３ 并购 整 合过 程 的执 行 失 误 ， 现 为 ： 有 的结 构惯 性 、 换 冲 象设 计 与 之 相 适 应 的沟 通 方案 。 、 表 原 变 突 没 有 被 充 分 分 析和 了解 ， 触 情 绪 严 重 ， 碍 主 要 并 购 整 合 工 作 抵 阻 （ ） 视 并 购绩 效 控 制 。 并 购 绩 效 控 制是 并 购 整 合 的延 伸 ， 六 重 因 的 进行 ： 购 企 业 由于 生产 线 、 品 、 织 结 构 及人 员 的调 整 而 暂 此其 控 制 方法 取 决 于 并购 整 合 战 略 ， 于 保 留 型 整 合 战 略和 控 股 型 被并 产 组 对 时瘫痪 ， 导致客户、 供应商被竞争对手抢走 整 合 战 略 ， 于 被 并 企 业拥 有较 强 的 独 立 管 理 和 经 营 的 能 力 ， 并 由 而 二 、 策 对 购 本 身 的 目的 也 只 在 于 扩 大市 场 势 力 和 获利 能 力 ， 此对 被 并 购 企 因 （ ） 业应 树 立 以价值 创 造 为 目的理 性 的 并购 动 机 。企业 应 该 业 的 绩效 控 制 侧 重于 对 其 盈利 能力 的考核 。 共 生 型整 合 战 略和 吸 一 企 而 抓住当前 中国经济稳定发展的大好机遇 ， 摒弃实现投机性 的收益并 收型整合战略 ，由于将被 并企业全面纳入并购企业 的发展战略， 应 购 的 目的 ，而是 旨在 通 过 并 购 来 获 得 或者 强化 企 业 的核 心 能 力 ， 为 根 据 被并 企 业 在 企 业 发展 战 略 的位 置 明 确 其 发展 方 向 ， 过 价 值链 通 企 业长 远 价 值增 长 奠 定 战 略基 础 。 分 析 的 方法 ， 侧重于考核 被并企 对企 业核，竞 争 能 力培 养 的贡 献 。 （ ） 化企 业 的价 值 管理 ， 二 强 为价 值 创 造 型 并 购 提 供 管 理 环 境 。 参 考 文献 ： 企业决策者应该通过有效 的管理体系， 明确企业的战略 目标 以及明 １ ． 胡玄能 ；企业并购分析＞经济管理出版社 ： ０ 《 ： ２ ２年 ０ ２ 企业并购 理论 实务 案例＞干春晖 ； ．
中国企业海外并购的风险及对策
中国企业海外并购的风险及对策近年来，随着中国企业走出国门、参与全球竞争的步伐加快，海外并购成为一种重要的扩张方式。
然而，虽然海外并购带来了新的机遇和挑战，但也有着诸多风险。
本文将从风险、原因、对策等方面，探讨中国企业海外并购的风险及对策。
一、风险1. 法律风险不同国家的法律和制度不同，中国企业如果在海外并购中没有准确掌握当地法律法规和政策，就很容易陷入法律纠纷。
比如，2017年中资公司收购美国芝加哥肉类加工厂失败，就是因为未获得美国政府的批准，违反了美国外贸法。
2. 资金流失风险海外并购涉及到海外业务和海外投资，涉及到两种货币之间的兑换，如果汇率波动波动过大，可能导致资金流失。
特别是当企业从国外贷款或发行债券时，资金成本较高，财务费用也会增加。
3. 经营风险买下一家企业并不意味着可以获得另外一家企业的经营体系和团队，对于海外企业，其经营环境和经营方式，与中国企业有很大不同。
另外，由于语言和文化的差异，企业管理层也可能无法有效地沟通和协调，会影响企业的经营和管理。
4. 品牌风险中国企业海外并购后的品牌影响力可能会改变，或者由于质量、服务等问题，使得消费者对于该企业的品牌信誉产生怀疑。
这可能导致企业的形象受损，影响市场占有率和利润。
5. 未来风险未来风险是不能忽视的，海外并购的企业目前市场条件良好，但将来可能会遭受市场萎缩、经济下滑等不利因素的影响。
另外，国际政治经济形势的变化也可能重创海外并购的企业，比如2011年日本福岛核事故造成的水泥、民机、核电等行业的倒退。
二、原因1. 资源和市场的需求海外并购是为了满足中国企业对资源和市场的需求，更好地进入世界市场。
通过海外并购，中国企业可以更加有效地实现产业转型和升级。
2. 跨国经营跨国经营是中国企业迈向国际市场的重要途径，通过并购，可以使企业获得更多的国际经验和知识，能够更加适应全球化的发展。
3. 全球化竞争趋势全球化竞争趋势是推动海外并购的重要原因。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我国企业并购中存在的问题及解决对策
（作者：__________单位：___________ 邮编：___________ ）
并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。
企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。
一、我国企业并购中存在的问题
企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。
我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：
（一）政府干预过多。
并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。
但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。
政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。
笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。
（二）价值评估欠准确。
企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。
目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。
能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。
也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。
由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。
（三）支付方式单一。
与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。
这种以实物资产作为并购或交易标的的交易方式，往往由于被并购企业的人员安排、债务处理等一系列具体问题，使得企业并购的谈判过程和交易过程复杂化，从而使并购的成交率低。
笔者认为，中介机构在企业并购支付方式选择上发挥着重要的作用，如杠杆收购中的垃圾债权发行和过渡性贷款安排都高度依赖于投资银行。
在西方国家，中介机构不仅参与企业并购的咨询、策划和组织，还可以通过参股或控股的方式参与企业经营管理。
但在我国，投资银行业务才刚刚起步，投资银行的
行业操作能力低，影响了我国企业并购的发展。
（四）占用流动性资源过多。
我国企业并购大多采用现金支付方式，如果企业本身没有大量闲置资金，就需要对外筹集资金，以保证并购的顺利进行。
采取债权融资方式收购目标企业，会使并购后的企业资产负债率和长期负债额都大幅上升，资产的安全性降低，若并购方的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅度下降，影响其短期偿债能力，使并购方资产流动性减弱。
大量的长期负债还会大大改变企业的资本结构，或令企业被迫接受一系列限制性条款，限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。
因此，企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道，避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本，令企业陷入财务危机。
二、我国企业并购财务问题的相应对策
为了使并购在我国企业发展中发挥更大的作用，促进我国经济健康有序地发展，笔者建议采取如下对策：
（一）实行政企分开。
政府部门是指国家权力的执行机关或行政机关，是宏观经济的组成部分，更是宏观经济管理的主体，除搞好国有资产的经营与管理外，更重要的职能是搞好整个国民经济和社会发展。
因此，政府部门不是经济组织，更不是企业。
企业是生产经营商品和劳务的经济单位，直接以赢利为目的，是市场竞争的主体和构成国民经济的微观基础。
可见，政企主体不能混同，必须各负其责，各司其职。
实
现政企分开，就应该使政府与企业成为法律上两个平等的法人组织。
否则，企业改革不可能有实质性的进展，社会主义市场经济体制也就无法真正建立起来。
只有有效地实现政企分开，理顺产权关系，改革企业产权制度，才能规范政府和企业的行为，避免两者相互“越位”；只有实行政企分开，政府与企业才能更好地在市场经济中进行角色定位。
必须实行政企分开，明确界定产权，完善市场机制，加快企业并购中的法律建设问题。
（二）合理评估目标企业的价值。
并购双方信息不对称，是对目标企业价值评估不准确的根本原因。
企业在并购前，应对目标企业进行详细的审查和评价，并聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析，进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，并在此基础上对目标企业进行合理估价。
在对目标企业进行估价时，企业可根据并购动机和所掌握的信息资料来决定评估目标企业价值的方法，合理评估企业价值。
（三）合理安排资金支付。
并购双方协商好收购价格，并购方就应根据并购支付方式着手筹措资金。
并购支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式的资金筹措压力最大。
并购企业可结合自身情况，合理设计并购支付结构，以满足并购双方的要求。
（四）大力发展资本市场。
发展资本市场，促使金融工具多样化，可以使企业在并购方式选择上更加灵活，从而提高企业并购成功的机率。
可借鉴外国经验，推出可转换证券等一系列受市场欢迎的金融
工具。
在发展资本市场的同时，还应注重中介机构的培育。
如果没有中介机构的参与，而仅仅依靠企业本身的力量，很难进行大规模的并购，如表外工具的运用主要靠投资银行来具体操作。
作为直接融资市场的重要角色，我国投资银行、证券公司尚未得到充分发展，应给这些中介机构提供充分的发展空间，利用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多种多样的筹资渠道。
总之，并购作为企业资本运营的一个重要手段，对企业发展有着重要的现实意义。
但并购在给企业带来收益的同时也带来一系列的问题。
为了降低风险，减少或规避各种不利影响，并购企业应选择理想的目标公司，审慎评估目标公司的价值，在整和目标企业的过程中，创造最优目标公司资本结构，增加公司的价值，使企业并购充分发挥企业的协同效应，迅速进入市场，提高经营规模，挖掘公司管理经营等各个方面的潜力。