第3章项目进度管理

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第三章工程项目组织管理《工程项目管理》 PPT课件

（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点（1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导，独立性大（2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工作或调回人员（3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力 3、优点（1）有利于培养一专多能的人才（2）效率高（3）指挥灵便 4、缺点（1）忙闲不均（2）人员长期离开原部门（3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式概念 1、施工联合体（1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构（2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体（1）概念（2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式概念 1、CM承包模式的特点（1）采用快速路径法施工（2）CM单位有代理型和非代理型（3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值（1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证（2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效（3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用

施工组织设计(全套)框架

目录第一章、编制说明第二章、工程简介2.1 工程概况2.2 工程特点2.3 施工重点与难点2.4 施工条件第三章、项目管理3.1、项目管理目标3.1.1、工期目标3.1.2、质量目标3.1.3、安全目标3.1.4、科技示范工程目标3.2、项目质量管理3.3、安全管理3.4、进度管理3.5、总包配合与服务3.6、环境保护3.7、社区环境3.8、计算机在施工管理中的应用第四章、施工组织方案4.1、总体目标4.2、项目经理部组织机构及管理措施、主要管理人员计划4.3、任务划分、劳务供应商及专业分包商的选择4.4、施工程序4.5、施工流水段的划分4.6、施工准备4.7、总体施工设想4.8、主要专业分项工程施工方案编制计划4.9、拟用新工艺、新技术计划第五章、主要分部分项工程施工方法5.1、施工测量5.1.1、测量放线工作部署5.1.2、建筑物定位和基础工程测量放线5.1.3、地上主体结构垂直度控制措施5.1.4、标高控制措施5.1.5、建筑物的沉降观测5.1.6、沉降观测注意事项5.1.7、沉降观测成果整理5.2、土方与基坑护坡和降水工程5.2.1、土方开挖5.2.2、土方回填5.2.3、基坑支护5.2.4、基坑降水5.3、钢筋混凝土结构工程5.3.1、钢筋工程5.3.2、模板工程5.3.3、混凝土工程5.4、防水工程5.4.1、地下室防水5.4.2、厕所间、泵房防水5.4.3、屋面防水5.5、脚手架工程5.6、装修工程5.6.1、装修施工顺序5.6.2、施工工艺5.7、机电安装工程5.7.1、安装工程系统概述5.7.2、施工组织安排5.7.3、主要施工工艺5.7.4、质量保证措施5.8、预应力施工、质量保证措施5.9、土建、装饰、安装交叉配合原则及措施5.10、试验方案5.11、季节性施工5.11.1、雨期施工5.11.2、冬期施工5.11.3、节假日及农忙季节施工安排5.12、成品保护第六章、劳动力配备计划及主要施工机械配备计划6.1、劳动力组织安排及劳动力计划6.2、主要施工机械配备布置及主要施工机械配备计划6.3、主要周转材料用量计划第七章、确保工程质量的技术组织措施7.1、确保工程质量的技术组织措施7.2、质量管理制度7.3、执行墙改政策的技术组织措施7.4、质量通病的预防措施7.4.1、地下室防水混凝土施工中常见的质量通病的预防措施7.4.2、模板施工过程中常出现的质量通病的预防措施7.4.3、混凝土工程常见的质量通病的预防措施7.4.4、屋面防水工程中常见的质量通病的预防措施7.4.5、水泥、面砖楼地面工程常见的质量通病的预防措施7.4.6、水电暖管道常见的质量通病的预防措施7.4.7、厕所间常见的质量通病的预防措施第八章、确保安全生产的技术组织措施第九章、确保文明施工的组织措施9.1、ＣＩ设计9.2、文明施工与环境保护9.3、防止扰民、民扰措施9.4、现场消防、保卫第十章、确保工期的技术组织措施第十一章、施工总进度计划11.1、工期目标11.2、总进度控制网络计划与劳动力曲线第十二章、施工总平面布置12.1、施工平面布置（现场拌制混凝土和使用商品混凝土）12.2、场外运输和场内道路12.3、临时用水12.4、临时用电第十三章、降低工程成本措施第十四章、降低成本、缩短工期、提高质量的技术创新和合理化建议第十五章、回访与维修服务附图1.项目经理部组织机构框图2.项目主要管理人员表3.主体结构施工工艺流程框图4.内装修施工工艺流程框图5.梁板模板施工图6.柱模板施工图7.施工总进度网络计划8.基础施工阶段施工总平面布置图（使用商品混凝土）9.主体施工期间施工总平面布置图（现场拌制混凝土）10.质量保证体系框图11.安全保证体系框图12.文明施工保证体系框图第一章、编制说明郑州市轻工业学院邀请我公司参加郑州市轻工业学院教学楼工程的投标，我公司十分感谢。

一建项目管理-第三章

一、双代号网络计划
槽1
垫1
基1
填1
1
2
3
4
3
3
6
3
槽2
垫2
基2
5
6
7
3
3
6
（一）双代号网络计划的构图元素（二）双代号网络计划的绘图规则（三）双代号网络计划的时间参数的计算
填2 8
3
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间参数的计算★
（二）双代号网络图的绘图规则：（1）必须正确表达工作之间的逻辑关系（2）不允许出现循环回路（3）节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线（4）严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线（5）当节点有多条箭线时，可使用母线绘制（6）箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法（7）网络图中只有一个起点节点和一个终点节点，其它均为中间节点（8）网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复
A．②→④→①→③ B．①→②→④→③ C．①→③→④→② D．②→④→③→① 【答案】A
例题
6．建设工程项目总进度目标论证时，调查研究和收集资料工作包括（）。
A．收集类似项目进度资料 B．收集与进度有关的该项组织资料 C．了解该项目的总体部署 D．了解有关前期该项目进度目标的确定资料 E．了解项目的工作编码资料【答案】ABCD
TFi
代号i 工作名称持续时间
FFi
LSi
LFi
1Z203032~33 工程网络计划的编制方法及时间参数的计算★
（三）单代号网络计划时间参数的计算：
1．计算最早开始时间和最早完成时间
ES起=0， EF起=ES+D 2．网络计划的计算工期TC

第三章项目计划进度计划技术

•子工作 •子工作 •子工作
•2.2
•3.1
•3.2
•孙工作 •2.2.1
•孙工作 •2.2.2
第三章项目计划进度计划技术
项目分解的步骤和方法
1. 识别项目的主要组成部分，即要实现项目目标所应完成的主要工作，通常列WBS的第2层(思考：第1层是？)
2. 如果各层次上的工作经过划分，能够估算出完成它们各组成部分所需的费用和时间，则进行第4步，否则第3步
– 根据图纸/合同计算各工作的工作量(Q) – 确定工作方法、各类专业/工种人数、设备型号和数量(N) – 根据各工作的条件以及过去的经验等，估算所选工人/设
备的生产率(可合理应用有关定额)(P)
l 示例: 人工开挖基槽，已知Q=500m3, P=0.8工时/m3, N=4人
(每天工作8小时), 因此: 完成该工作的时间D=(0.8500)/(84)=13天
且，事物存在不确定性/风险
l 经验：新手很难做出好计划，新老结合较好
第三章项目计划进度计划技术
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤 l 分析项目 l 项目分解为一系列工作(WBS)
第三章项目计划进度计划技术
项目分析（项目描述、任务书、策划书等）
l 项目的目标 l 项目的范围 l 项目如何执行 l 重大里程对工作顺序做出的安排，其顺序即使不存在实际制约关系也要强制安排(优先逻辑关系)
l 外部依赖关系：大多数依赖关系限于项目内部两个工作之间，有时也涉及其它项目(如某种产品开发项目可能需要将某原型机供给交易会展出)
第三章项目计划进度计划技术
工作的持续时间
l 要确定完成一项工作的持续时间(D)，必须：
资料来源：立项规划书、可行性分析报告、初步设计方案等

龙湖进度管理制度

龙湖进度管理制度第一章总则为了规范龙湖集团项目的进度管理，促进项目的顺利推进，提高项目交付质量和效率，制定本进度管理制度。

第二章进度管理的基本原则1.坚持以项目为中心，确保项目进度的合理安排和有效控制。

2.强化团队合作，实行全员参与，形成良好的工作合力。

3.严格执行管理制度，确保进度管理工作的科学性和规范性。

4.注重信息共享，提高沟通效率和决策速度。

第三章进度管理的组织架构1.总部设立进度管理部，负责集团项目的整体进度规划和管理。

2.各地分公司设立项目管理部，负责具体项目的进度管理工作。

3.项目工程部门设立进度监控组，负责对项目进度的实时监控和分析。

第四章进度管理的流程和方法1.进度规划阶段：根据项目需求和资源情况制定项目进度计划，明确工作目标和关键路径。

2.进度控制阶段：监控项目进度的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划推进。

3.进度评估阶段：对项目进度进行定期评估，分析进度偏差和成因，制定相应的调整方案。

第五章进度管理的工具和技术1.进度计划工具：使用项目管理软件制定和跟踪项目进度计划。

2.进度监控技术：采用进度报表、进度图表等工具对项目进度进行监控和分析。

3.进度评估方法：根据项目情况选用PERT、CPM等方法对项目进度进行评估和优化。

第六章进度管理的责任和考核1.总部进度管理部负责对全集团项目的进度管理工作进行监督和考核。

2.分公司项目管理部负责具体项目的进度管理工作，并定期向总部汇报工作进展情况。

3.项目工程部门负责对项目进度进行实时监控和分析，并及时通报各方相关情况。

第七章进度管理的改进和优化1.不断总结经验，推广先进的进度管理理念和方法。

2.定期开展培训和交流活动，提升员工的进度管理水平和专业能力。

3.加强跨部门、跨地区的协作，共同推动进度管理工作的顺利进行。

第八章进度管理的保密和审查1.严格保护项目进度信息的保密性，避免泄露造成不良后果。

2.定期对进度管理工作进行内部审查，发现问题及时整改，确保进度管理制度的有效实施。

国家电网公司基建项目管理规定

规章制度编码：国网（基建／２）１１１－２０１５国家电网公司基建项目管理规定第一章总则第一条为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。

第二条本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。

主要管理内容包括进度计划管理、建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管理规定中明确。

第三条本规定适用于公司系统投资的３５千伏及以上输变电工程（含新建变电站同期配套１０千伏出线工程）项目管理，其他工程参照执行。

第二章职责分工第四条按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档案等部门参与工程项目建设全过程管理。

（一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等）阶段管理，负责年度综合计划、投资计划管理，项目核准后移交基建管理部门组织实施。

-1-（二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。

工程启动投运后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后工程档案移交档案部门归档。

（三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批次、物资供应计划。

（四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收。

（五）调控部门负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与启动验收，投产试运行等工作。

（六）财务部门负责基建工程建设资金管理、竣工决算和转资管理，会同基建管理部门加强基建成本管理。

第三章进度管理

第三章进度管理本章内容输入、输出、工具和技术考的较少，考核主要以计算题为主1概述进度管理计划的七个过程（背背背）1）规划进度管理：编制进度管理计划的计划2）活动定义：识别和记录项目需要完成的工作、需要做哪些事情3）排列活动顺序：规划活动的先后顺序4）估算活动资源：所需人力、物力、财力的估算5）估算活动持续时间：每个活动的工期估算6）制定进度计划：项目的进度计划7）控制进度：监控进度和纠偏2规划进度管理（熟读5遍）规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。

编写一个项目进度管理计划的文档，写明如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

2.1规划进度管理的ITO详解输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：专家判断、分析计划、会议输出：项目进度管理计划3活动定义（熟读5遍）为了更好的规划项目，工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。

一个工作包可以包含1个或者多个活动。

在WBSK最底层是工作包。

在WBS^，工作包可以继续分解。

3.1定义活动的ITO详解输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：分解、滚动式规划、专家判断输出：活动清单、活动属性、里程碑清单4排列活动排序（熟读5遍）4.1排列活动顺序的ITO详解输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素、项目范围说明书工具和技术：紧前关系进度法、确定依赖关系、提前量和滞后量输出：项目进度网络图、项目文件更新5估算活动资源（熟读5遍）5.1估算活动资源的ITO详解输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产工具和技术：专家判断、备选方案生成、发布估算数据、自下而上估算、项目管理软件输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新5.1.1名词解释1）什么是资源日历？资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（何时可用，可用多久）。

建筑工程项目管理第二章、第三章

区工程； ⑤利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程； ⑥国家规定必须实行监理的其他工程。
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化有利于规范参与工程建设各方的建设行为有利于保证建设工程质量和使用安全有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标确定工作内容选择组织结构形式设计组织运行模式人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。
40
3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模施工项目经理群体工程建筑或单体工程建或各类工程项
部等级面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级二级三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政府该管的不管而不该管的则管。

项目进度管理实施细则

项目进度管理实施细则项目进度管理是项目管理中至关重要的一环，它关乎项目的成败和企业的经济效益。

然而，在实际的项目实施过程中，由于各种因素的影响，项目进度常常会受到延误。

因此，制定一套切实可行的项目进度管理实施细则，对于确保项目按时完成具有重要的意义。

一、项目进度计划制定制定项目进度计划是实施项目进度管理的第一步。

在制定计划时，需要充分考虑项目的实际情况和资源状况，对项目的各个阶段进行合理安排。

具体而言，制定项目进度计划时应关注以下几个方面：1.确定项目目标：在制定计划前，必须明确项目的目标、范围和要求，以便为后续的计划制定提供依据。

2.分解工作任务：将项目目标分解为具体的任务，并根据任务的重要性和紧急性进行排序。

3.安排工作时间：根据任务分解情况，为每个任务设定合理的工作时间和完成节点。

4.确定资源需求：分析项目所需的人、财、物等资源，并根据资源需求制定相应的计划。

5.评估风险因素：分析项目实施过程中可能出现的风险因素，制定应对措施，确保项目顺利进行。

二、项目进度计划的实施与监控在项目进度计划的实施过程中，需要密切关注计划的执行情况，及时发现和解决问题。

具体而言，应关注以下几个方面：1.监控进度：通过定期检查和评估项目进度，确保实际进度与计划进度保持一致。

如发现偏差，应及时分析原因并采取措施进行调整。

2.资源调配：根据项目进度需要及时调整资源分配，确保关键任务得到足够的支持。

3.风险管理：对项目实施过程中出现的风险因素进行动态监控，及时采取应对措施，确保项目不受影响。

4.沟通协调：加强团队内部和外部的沟通协调，确保信息畅通无阻，提高工作效率。

5.变更管理：如遇项目需求、范围等变更，应及时调整项目进度计划，确保项目顺利进行。

三、项目进度管理的优化与改进为了提高项目进度管理的效率和效果，需要对现有的管理方法进行持续优化和改进。

具体而言，应关注以下几个方面：1.总结经验教训：在项目完成后，应对项目实施过程中的经验和教训进行总结，为今后的项目管理提供借鉴。

第三章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施

第三章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施一、施工进度计划施工进度计划是施工期间按照规定时间完成各项工序的安排，是保证工程按时完工的重要保障。

在编制施工进度计划时，应对工程的难易程度、现场情况和材料运输等方面进行充分考虑。

同时，还应严格按照计划执行，及时发现和解决施工中的问题，确保工程能够按照计划顺利进行。

在编制施工进度计划时，要根据工程项目的具体情况，分别制定相应的计划。

一般而言，施工进度计划分为总体进度计划和每个阶段的详细进度计划。

总体进度计划一般包括主要工序的完成时间，以及不同施工阶段的时间节点等；而阶段性进度计划则会更加详细，包括每个工序的工期、人员配置、资源投入等信息。

在制定详细进度计划时，还应充分考虑现场施工实际情况，以便及时调整计划，确保进度不出现偏差。

编制施工进度计划是保证工程按时完工的重要手段。

要制定科学合理的计划，严格按照计划执行，及时调整计划并解决技术难题，确保工程能够按照计划顺利完成。

二、各阶段进度的保证措施在工程施工中，各个阶段的进度都至关重要。

为了保证各阶段工程进度的顺利进行，需要采取一系列的保障措施，包括：1.阶段性进度计划的制定在每个施工阶段开始前，应根据总体进度计划进行详细的阶段性进度计划制定，明确每个工序的工期和关键节点，并针对可能出现的问题进行合理的预判和应对措施制定。

2.人员的科学管理在施工进程中，必须充分发挥施工队伍的作用，加强对人员的管理和考核，明确每个人员的工作职责，建立有效的考核和奖惩机制，确保各项工作任务按照计划顺利进行。

3.物资、设备的保障为了保证施工进度的顺利进行，要加强对物资、设备的保障工作，确保施工所需要的各种物资、设备能够按时到位，并保证其质量符合要求。

同时还需要对物资、设备进行有效的管理，协调解决物资紧缺和设备问题，定期检查维护保养等。

4.技术标准的执行在进行各项工作时，要严格按照技术标准进行施工，严格按照施工要求进行验收，确保施工过程中不出现质量问题。

项目进度管理制度

项目进度管理制度1. 引言本文档旨在规范项目的进度管理，确保项目各阶段按时完成，并提供有效的跟踪和控制手段。

2. 项目进度计划2.1 编制项目经理负责编制项目进度计划，并在项目启动阶段进行初步安排。

计划应包括项目阶段划分、各阶段的任务和里程碑、任务工期与资源安排等内容。

2.2 审批项目进度计划经相关部门负责人审核后，提交给项目发起人审批。

发起人应在规定时间内审批，如有修改意见需及时反馈。

3. 项目进度跟踪3.1 进度报告项目团队成员应及时向项目经理提交进度报告，包括完成的任务、正在进行的任务以及遇到的问题和风险等。

项目经理汇总这些信息，并向项目发起人和相关部门负责人提交项目进度报告。

3.2 进度会议定期召开项目进度会议，项目经理向与会人员汇报项目进展情况，并与他们讨论解决方案和调整计划的必要性。

4. 项目进度控制4.1 变更管理如果项目进度计划需要修改，项目经理应及时向相关部门负责人提出变更申请，并经过审批后实施。

4.2 风险管理项目经理应定期评估项目风险，采取相应的风险应对措施以保证项目进度不受到不可控因素的影响。

4.3 资源调配项目经理应合理调配项目资源，确保各任务按时完成，并解决资源冲突带来的影响。

5. 项目进度评估定期评估项目进度，对已完成的任务进行评估，并调整计划以适应项目需求的变化。

6. 报告与沟通项目经理应向项目发起人和相关部门负责人提供项目进度报告，并保持与他们的及时沟通，以便及时解决问题和取得支持。

7. 总结项目进度管理是项目成功的关键因素之一，本文档通过明确的计划、跟踪和控制措施，为项目成员提供了有效的指导，以确保项目进度的顺利进行。

第3章项目管理过程组PPT课件

5.3 定义范围
5.4 创建WBS
项目采购管理
12.2 规划采购
项目时间管理
6.2 定义活动
6.4 估算活动资源
6.3 排列活动顺序
6.5 估整体管理
4.3 制定项目管理计划
项目成本管理
7.3 估算成本
7.4 制定预算
项目质量管理
8.3 规划质量
项目风险管理
11.2 规划风险管理
10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
整体回放：过程组与知识领域关系
启动过程组 4.1制定项目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
实施过程组
4.3 指导和管理项目执行
监控过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施整体变更控制
收尾过程组
4.6 结束项目或阶段
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
11.5 实施风险定性分析
11.4 识别风险
11.6 实施风险定量分析
11.7 规划风险应对
项目沟通管理
10.3 规划沟通
项目HR管理
9.4 制定HR计划
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
执行过程组
项目HR管理
9.5 组建项目团队
9.6 建设项目团队
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
7.1估算成本 7.2 制定预算
5.4核实范围 5.5控制范围 6.6控制进度
7.3控制成本
8.1规划质量 9.1 制定人力资源计划
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队

工程项目管理第三章答案

一、案例分析某校的灾后重建项目，需要重新修建三栋教学楼，两幢学生公寓，一个足球场和一个篮球场，一个食堂、一幢图书馆。

学校委托某招标公司先后进行了设计招标、施工招标（施工招标又分成I、II、III三个标段分别展开）和监理招标。

最后这些项目的设计任务全部由一家设计院承包、施工任务分别由甲、乙、丙三家施工单位承包，监理任务全部由一家建设管理公司承包。

试分析其项目管理模式属于哪一种？答案：该项目管理模式属于平行发包模式。

平行发包模式是指建设单位将工程项目的不同部分分别委托给不同的承包商或承包商联合体进行施工，各承包商或承包商联合体在建设单位的管理下各自负责自己的施工任务。

在本案例中，设计、施工、监理分别委托给不同的单位，符合平行发包模式的特点。

二、简答题1、项目的特征是什么？建筑工程项目有何独特的特征？答案：项目的特征包括：有明确的目标、有一定的约束条件、是一次性的任务、具有寿命周期、系统性。

建筑工程项目具有以下独特特征：①涉及复杂的技术和工艺；②需要大量的资金投入；③施工周期较长；④涉及到众多利益相关方；⑤具有较大的风险性。

2、建筑产品的特点和施工生产的特点是什么？答案：建筑产品的特点包括：①具有固定性；②具有不可移动性；③具有多样性；④具有一次性；⑤具有服务性。

施工生产的特点包括：①施工过程的复杂性；②施工过程的连续性；③施工过程的协作性；④施工过程的周期性；⑤施工过程的风险性。

3、在项目管理中扮演核心角色的是什么单位？答案：在项目管理中，建设单位（业主）扮演核心角色。

建设单位负责项目的整体规划、组织、协调和控制，确保项目按预定目标、质量、进度和成本要求完成。

4、工程项目的建设要遵循什么程序？答案：工程项目的建设要遵循以下程序：①项目策划；②可行性研究；③设计招标；④施工招标；⑤施工监理；⑥竣工验收；⑦交付使用。

5、施工承包商从什么时候介入项目、什么时候退出项目？答案：施工承包商一般在设计完成后，施工招标开始前介入项目，负责项目的施工工作。

项目进度管理的概念

项目进度管理是指对项目执行过程中的时间安排和任务进展进行有效监控和调度的管理活动。

在项目进度管理过程中，需要根据项目计划和目标，对项目的各项任务进行合理排期，确保项目能够按时按质完成。

项目进度管理主要包括以下几个方面：
1. 确定项目进度目标：在项目启动阶段，需要明确项目的时间目标和进度要求，制定项目的时间计划和进度计划。

2. 制定项目进度计划：根据项目的工作内容、资源情况和时间要求，编制项目的进度计划，明确项目各阶段的工作内容、时间节点和交付物。

3. 监控项目进度执行：对项目的实际执行情况进行监控，及时了解项目各项任务的进展情况，发现问题和风险，并及时做出调整和应对措施。

4. 实施进度控制：通过对项目进度的监控，及时采取措施，解决进度滞后、资源紧张等问题，确保项目能够按时按质完成。

5. 更新项目进度计划：根据项目实际执行情况，对项目进度计划进行及时调整和更新，确保项目计划与实际执行情况相适应。

在项目进度管理的实践中，通常会借助项目管理工具和技术，如甘特图、里程碑、进度跟踪表等，帮助项目经理和团队成员有效地进行进度监控和管理。

通过有效的项目进度管理，可以提高项目的执行效率，确保项目按时交付，提升项目的成功完成率。

第三章建设工程项目进度控制

第三章建设工程项目进度控制本章内容框架：1Z 建设工程项目进度控制与进度计划系统（P109～112）进度控制动态管理过程包括：1.进度目标的分析和论证；2.在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；3.进度计划的跟踪检查与调整。

本部分内容框架：《建设工程项目管理》讲稿（南京工程学院董祥）1Z 项目进度控制的目的（P109）1.目的通过控制以实现工程的进度目标。

2.必须树立和坚持的最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。

1Z 项目进度控制的任务（P110）1.业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。

2.设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。

3.施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。

4.供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。

1Z 项目进度计划系统的建立（P110～111）一、建设工程项目进度计划系统的内涵二、不同类型的建设工程项目进度计划系统1.有多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统（1）总进度规划（计划）；（2）项目子系统进度规划（计划）；（3）项目子系统中的单项工程进度计划等。

2.有多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统（1）控制性进度规划（计划）；（2）指导性进度规划（计划）；（3）实施性（操作性）进度计划等。

3.有多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统《建设工程项目管理》讲稿（南京工程学院董祥）（1）业主方编制的整个项目实施的进度计划；（2）设计进度计划；（3）施工和设备安装进度计划；（4）采购和供货进度计划等。

4.有多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统（1）5年建设进度计划；（2）年度、季度、月度和旬计划等。

第三章项目范围管理

需求设计
最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。
了解市场需求
使产品（项目）成功的一种高层次的投资。
市场大小
取决于特定需要的顾客的总量。
1.识别需求

需求的产生
公共需求与公共项目个体需求与个体项目

识别需求或需求识别
起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础
第三章项目范围管理
ABC项目管理与控制案例
尽管李在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的身份参加了项目，并在公司接受该项目时被任命为项目经理，但李的日子一直不好过，因为ABC项目一直处于失控状态。从实施第1天开始就超出计划日程，费用也超支。李发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在她们自己 “喜爱”的其他项目上。李因此而抱怨职能部门，但得到的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约 6个月后，李被要求向公司经理和职能部门经理做一进度报告。李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告 2 项目目前实际开支已超出预算20%。
由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即采取补救行动来支持李拯救ABC项目。而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召开会议检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在复苏计划和建立人力资源上。为了能紧密的跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1 3 名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，

第三章工程项目网络进度计划

25
36

双代号网络图绘图实例
某游览小区按主干道路划分为三个施工段（Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ）。施工内容包括：平整场地、铺设管道、建筑施工和装饰绿化
等四项活动，试绘制双代号网络图。
平整场地1 铺设管道1 建筑施工1 装饰绿化1 1 2 3 5
平整场地2
4
铺设管道2
6
建筑施工2
8
装饰绿化2
平整场地3
铺设管道3 9 建筑施工3 10 装饰绿化311 7
2 B 1 1 C 5 3
D
2 E 6 F
4
G 5
6
H 5 3
4
双代号网络图的基本概念

双代号网络图三要素

工作（工序、活动）实工作——需要消耗时间、资源和空间

虚工作——不需要消耗时间和资源，不占用空间
双代号网络图的基本概念
虚工作的作用——表达逻辑关系

联系作用
联系工作A和工作D
联系工作B和工作D
C、防止出现循环回路
D、同一项工作在一个网络图中不能表达2次以上
双代号网络图的基本概念

双代号网络图绘图规则
E、一个起始节点，一个终止节点
F、一箭两圈
双代号网络图的基本概念

双代号网络图绘图规则
G、竖向母线
H、尽量避免箭线交叉（过桥法和指向法） 3 5 3 5
36
4 过桥法 6 指向法 4 14 3
4. 不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工
期计算，更不能进行工期方案的优化。
（三）应用范围
1. 它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动
较少，可以直接用它排工期计划。
2. 项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。 3. 上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。 4. 作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。

项目进度管理办法

*发展股份有限公司项目进度管理办法（修订）*发展股份有限公司二O一四年一月目录第一章总则 (3)第二章释义 (4)第三章进度管理体系 (6)第四章计划的编制与审批 (6)第五章进度计划过程控制 (7)第六章奖惩办法 (8)第七章进度应急预案 (9)第八章附则 (20)第一章总则第一条目的为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，促使进度计划落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，特制定本办法。

第二条范围本“办法”适用于公司所有开发项目。

第三条组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。

第二章释义(一）公司*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部”。

（二)各公司＊发展股份有限公司下属开发类分/子公司.（三）开发节点项目开发过程的阶段控制点，进度计划分为三级，即一级节点（生产计划）、二级节点、三级节点。

各分级节点及标准见附件一、二、三。

（四)标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期.具体标准工期见附件四（五)进度预警根据项目实际进度与公司生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。

(六)节点达成率按进度计划要求，提前完成或正负＊天(一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天)内完成的节点比例。

（七）节点完成率按进度计划要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。

第三章进度管理体系第四条定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式,通过落实各级进度计划，来保证年度进度目标。

生产计划(即一级节点）是进度管理的纲领性文件,是二、三级节点的控制性计划,总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点,分公司主控二级节点、检查三级节点,项目部主控三级节点。

生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。

公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。