虚拟企业案例分析

虚拟企业案例分析

恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。

恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。无形资产能够带

动有形资产去创造价值。

刘瑞旗能成功运作和有效管理这样一个联合体，在于他创建了一个行之有效的系统。刘瑞旗对申请加盟的企业资产状况、设备状况、销售网络、领先程度等有很多评价、判断条件。首先要对加盟恒源祥联合体的企业灌输先进的管理方法、理念和质量管理体系，这些企业在经过一个“痛苦”的过渡阶段以后，再按照恒源祥规范的质量管理和内部管理规范生产运作，以保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥几乎“苛刻”的标准。刘瑞旗说，要确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：一是形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量与市场密切相关的市场观念；二是要不断完善质量管理体系，针对各企业不同的发展状况、不同产品的生产过程，制定不同的质量监控和检测方法。

恒源祥的设计和创意已经完成了建造一个“毛线太阳”的过程，在新的品牌战略下，充分利用恒源祥在毛线行业的良好形象，突破行业，向跟“羊”有关系的相关服饰、家用纺织品、袜业、日化系列产品延伸。刘瑞旗说，社会上有很多有潜力但效益不好的工厂，利用恒源祥的品牌力，可以把他们吸引到恒源祥虚拟企业当中来。恒源祥以其已有的市场销售网络和已经成熟的品牌运作，使战略联盟中所有合作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，有了更多的合作伙伴，自然也就有了恒源祥的持续成长和发展。刘瑞旗采用下述两种作法把企业内部建设得更加柔性：一是把每个项目都作成有限责任公司，成为独立法人。第二是让所有的高级管理层成员拥有这个企业的股份，比例大概是1／3。而且总部不过多干涉企业“内政”，包括人事和经营管理，总部只看投资回报。通过这种机制使社会上的经营人才、管理人才能加入恒源祥来。一个产品是有限的，但品牌是无限的；一个企业是有限制的，但虚拟企业则是没有边界的。恒源祥是有界的，但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的成长空间。

请回答：

（1）虚拟企业中的核心企业在整个虚拟企业中处于什么样的地位？如何获得和保持这种地位。

（2）从恒源祥案例上看，虚拟企业如何选择合作伙伴？

（3）你觉得恒源祥做产品系列延伸要注意什么？

（4）恒源祥虚拟运作成功的关键要素是什么？