熊勇清考研必备课后习题答案

熊勇清考研必备课后习题答案【案例分析】1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。

因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！对照领导艺术具体分析如下：（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。

然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。

本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。

从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。

优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。

然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。

《子贱放权》一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。

授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。

白云机械厂的转轨1、该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑？（　B　） A、出口木螺钉亏损 B、内外交困情况下的主动出击 C、木螺钉生产噪音大、污染重 D外部市场机会好2、该企业所采取的市场经营战略是：（　A　） A、特色经营与配套服务 B、扬长避短，主动出击 C、广告宣传，营业推广D、利用市场机会求发展3、该企业完全放弃原有经营业务的主要原因在于：（　A　） A、所生产的产品只有微薄利润 B、所生产的产品市场已饱和 C、外部市场机会很好 D、产品外销受阻4、该企业转轨过程所作的环境分析可能存在的主要问题为：（　C　） A、对优势描述不够客观 B、没有考虑企业内部条件 C、没有提及周边地区同类市场竞争情况 D、忽略了外部环境分析5、该企业在转轨过程中所具备的主要优势在于：（D ） A、拥有广泛的经商人才储备 B、良好的沿街地段 C、已有多年发展的纺织一条街 D、经商之道、地段、市场配套设施等综合实力6、案便中企业所采取的经营战略的主要不足在于：（　A　） A、其经营特色极易被竞争对手仿效 B、其市场所处的地段不好 C、配套服务设施没有跟上 D、所建市场的知名度不够高工人开始用脚投票企业也要讲道德 专家指出，在经济学理论中，分用“手”投票和用“脚”投票两种。

如今，农民工对于苛刻的工作待遇不满时，仍然无法通过用“手”投票来影响企业，他们或一走了之，或挑三拣四，开始用“脚”离开原企业来表达他们对“同工不同酬”的不满。

这种方式，体现了农民工的维权意识的觉醒和进步，表达着他们对“企业社会责任”的考问。

在赚取利润的同时，主动履行对环境、社会和利益相关者的责任，是企业社会责任运动的主要内容。

这意味着企业需要尽快成熟，更多地关注“以人为本”的现代企业伦理。

“老牌”企业的竞争运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境.(1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有1定生产加工能力;(2)w：销售队伍不太雄厚,市场没有进行细分,产品没有特色;(3)O：拥有很高的客户群,产品在当地拥有1定影响力(4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力.2.如何评价金杯啤酒的竞争战略营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点,加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点.3.海清啤酒应采用什么样的战略(1)公司战略层次上,宜采用市场渗透战略(2)竞争战略层次上,宜采用差异化战略(3)职能战略层次上,宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发晶牌,同时针对金杯加强促销活动瑞虎机床厂的目标管理目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。

该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。

有明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。

科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有这一前提才能实现员工的自我管理。

运用目标管理应该注意的问题：1. 目标难以制定；2. 目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且包括领导；3. 目标的商定很费时间；4. 可能导致只注重结果，忽视过程；5. 有时奖惩不一定都能和成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理的效果销售部的责任1.问题的关键是沟通问题。

2.财务、技术、销售、质管、生产、供应等部门应该一起来为解决以上问题出谋划策。

3.财务加强融资和出台相关的销售回款政策，加速资金周转。

4.销售部门加强同客户沟通，增强对客户的影响力，加快回款。

4.技术部门尽快进行技术更新和技术输出，帮助客户解决难题和提高产品质量。

5.质管部门要加强与技术部门的融合并改善质检的流程加快质检。

M公司的末位淘汰制末位淘汰制的积极作用末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用： 1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。

2、在任何部门的工作中，激励必不可少。

缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。

企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。

企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。

企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。

此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。

企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。

这时员工的创新能力是最重要的。

M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。

末位淘汰制的适用范围 在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。

随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。

首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。

在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。

可能大多数表现很好，或者相反。

正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。

就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。

不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。

在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。

通常，我们很难保证新招进来的人更合适。

加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。

在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。

因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。

第三，360°评价不易作为末位淘汰的主要依据。

国外的企业往往是将360°评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩。

而我国的很多企业目前都将360°评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。

比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。

管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。

这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。

什么样的企业可实行末位淘汰制 鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。

有效推行末位淘汰制需要考虑四个维度。

一是本企业所处的地位和水平。

如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。

二是设定一套非常科学而合理的考核评价体系。

否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。

三是通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。

这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。

四是培养“坦率和公开”的企业文化。