组织能力的杨三角读书笔记

高级主管的承诺：
即各位参与人员的承诺
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
赢得人才抢夺战
- 何时外购
A：战略转型期
B：高速增长期wenku.baidu.com
- 提高人才命中率(4S)
A：标准（standards）：我们需要什么样的人才？ B：寻找（Sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？ C：筛选（Screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？
D：巩固（Securing）： 如何确保我们看中的人才接受聘任？
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
保留与淘汰双管齐下
A：对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？
保留的 关键因素
B：未来的发展空间：未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年 ？ C：离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D：竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
贵公司的竞争优势中目前
发挥什么作用？ B 原因为何？如何改善？
垂直边界 改善 水平边界
的协作或关键资源 /商机的共 享，贵公司相关部门或单位 的水平协作程度如何？ B 原因为何？何如改善？
第四章：如何打造世界级企业
突破和跨越
1
经营战略的跨越
2
组织能力的跨越
3
领导能力的跨越
A 从做大到做强 B 从低成本到高价值 C 中国领先到全球领先 D 机会驱动到战略驱动
第三章：如何打造组织能力-塑造员工思维模式
思维模式变革的关键要点
危机感的建 立
高级主管以 身作则
全面系统的考 虑
耐心和恒心
第三章：如何打造组织能力-员工治理
如何设定组织架构
制定绩效考核标准
4
3
分配部门/层级的职责和 汇报关系
确定价值链各环节不 同单元的角色：主导、 支持或执行
2
1
理清公司制胜的组织能力
第三章：如何打造组织能力-员工治理
改善组织边界
组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂 和障碍就是组织边界 三种组织边界： 1、垂直边界：不同层级和等级间的边界 2、水平边界：横向部门间的边界 3、外部边界：公司与外部利益相关者的边界
A 整体来说，判断员工在
A 针对公司重要跨部门流程
A 技术创新 B 全球经营管理能力的提升 1) 打输的起的仗 2) 现在国内练兵 3) 全球化不等于“欧美化”。
A 战略创新思维 B 从强人领导到体系保障 C 正大光明地赚钱
第五章：杨三角的思考
一、员工能力
01
公司目前是否有储备这样的 人才，差距在哪？ 数量不足，质量不足
02
03
我们的员工需要具备什么能力 素质？ 诚信、职业道德、有愿景并付 诸实践、自发的责任心与积极 性、良好的沟通与反馈
以身 作则
公平 游戏 规则 干 中学 持之 以恒
有的 放矢
高层领导的哲学和参与 1、可传授观点 2、时间和精力的投入
规范识别人才的 标准和流程
建立具有针对性 的培训系统
实践锻炼：
1、提供高影响力的发 展机会 2、充分利用多种实践 锻炼的方法
建立可量化的人 才发展评估体系
第三章：如何打造组织能力-塑造员工思维模式
组织能力的杨三角 读书笔记
1
企业成败的关键：组织能力（第1章） 组织能力的内涵和建设（第2章）
C
2 ONTENTS
目录
3 4
5
如果打造组织能力的三个支柱（3-9章） 如何成为世界级企业（第10章）
杨三角的思考
第一章：企业成败的关键-组织能力
中国的机遇与挑战：
改革开放30年 - 天时 中国独特的市场及资源优势 - 地利 中国经营环境的重重挑战：国际竞争、企业同质化、成本上升、 政策变化、客户期望上升、技术更迭加速。
企业成功的方程式：
企业成功 = 战略 × 组织能力
第二章：组织能力的内涵与建设
三个支柱
愿不 愿意
两个原则
员工 思维模式
会不 会
平衡
组织 能力
员工能力 员工 治理模式
容不 容许
匹配
组织能力的杨三角-企业持续成功的关键
第三章：如何打造组织能力-能力模型
能力规划模型的3个步骤
能力提升的5个方式
内建（Build）： 内部培养现有人才
外购（Buy）：从外部招聘合适的人才
能力厘定
能力审核
能力提升
解雇（Bounce）： 淘汰不胜任的人才 留才（bind）：保留关键人才 外借（Borrow）：借用不属于自己公司的
外部人才
第三章：如何打造组织能力-能力模型
如何构建能力模型-流程
由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典， 协助大家达成共识。
重塑员工思维模式的步骤及工具
第一步：确定理想员工的思维模式 第二步：审核现存员工思维模式 第三步：制定思维模式变革战略 这个阶段所需时间最长、一般需要2-3年。三大类工具： A 由上而下：这类工具的变革力量来源是依靠高管通过个人言行、决策、制 度等多方面方法，改变员工思维模式。（领导层以身作则、建立危机意识、绩效管 理、降职或开除、制度流程和沟通、提供培训） B 由外而内：这类工具的变革力量 来源是依靠外部客户和竞争对手，改变员 工思维模式。（倾听顾客的声音、与竞争对手或标杆企业对比） C 由下而上：这类工具的变革力量来源是依靠基层员工的参与和推动，改变 员工思维模式。（提案奖励、群策群力）
1 行为事
件面谈
能力的 确定
5 工具应
用
3
2
公司能 力字典
正面与 负面的 4 例子
第三章：如何打造组织能力-能力模型
落实能力模型的关键成功因素
A B C
具体的行为指标： 建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标
和各个HR体系紧密相连：
所有招聘、培训、奖励、接班人计划、绩效都要围绕能力模型来进行
A
公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标 准和流程必须是透明的。
淘汰 低绩效
C
B
淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论 什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。
给员工提供改善的机会，如果3-6个月之后还没有 改善，就应该果断处理，或换到更适合的岗位。
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
建立培养人才机制
如何引进? A 设定招聘标准 B 增加渠道 C 优化筛选方法
保留与淘汰 A 事业留人、情感留人、Q12 问卷调查 B 设立公平的淘汰机制，对事 不对人
04
第五章：杨三角的思考
二、思维方式
员工的思维模式？
设计员工问卷调查、与 各级员工做小组访谈 -
思维变革的几点建议
领导要以身作则，从上而下 灌输 与竞争对手对比差距 价值观及企业文化落地