慧眼识才_实战招聘面试技巧(S)(PPT53页)
专家课件-《慧眼识人-招聘面试技巧》――刘嘉.
1. “已有很多比你更合资格的 应聘者应聘本职位,为什么 我们要聘用你?”
2. “你已失业超过6个月。我们 对你的能力表示怀疑,不然 你已早被其他公司聘用了” 。
3. “你的简历显示出你常换工 作,我们觉得你会在培训完 毕以后便会离开本公司”。
无领导小组讨论
行为面试法
要应聘者描述过去(最近)发生 的事件;
练习4-2:协调能力的问题设计
请回忆一次在你的工作中遇到的最难协调的经历。 请讲一个这样的经历:你和你的老板在解决问题上有不同 的看法,你是怎么处理你们之间的分歧的? 当你的工作需要其他部门配合,而这个部门的人却以各种 理由来推托时,你如何处理?请举一个类似的经历
行为面试法流程步骤
1
友好、真诚、自信、果断 自卑和不自信 性格稳重,做事谨慎、坚持 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 厌倦 紧张、不耐烦、自负 生气、防卫、不同意 注意、感兴趣 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是 想象力丰富、逻辑分析较好 心思细密,思考力特强或说谎 回忆 思考力都很强、自由、喜欢轻松的氛围
手中无剑,心中无剑;手中有剑,心中无剑; 手中有剑,心中有剑;手中无剑,心中有剑。
• 假如你们领导有事去外地出差,临走之前让你暂时负责一下科 室的日常工作,结果那天正好现场遇到一个非常紧急的问题需 要你们马上给出明确的技术指导意见。但领导在飞机上,你又 没有得到明确的授权,这时你会怎么做?
压力面试法
目的:测试应聘者的心里素质,
或者面临强势应聘者,HR需要达 到控场目标,有时也可用于测谎。 压迫式问题一般都慎用,避免引 起争吵
成功招聘第一关——简历筛选
基本个人信息
资历
经历
其它
姓名 性别 年龄 教育经历 工作经历
招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action: 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other: 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic:解决方案在本公司运用的现实性与可行性
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6 NO. 压迫式问题:兵不厌诈
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它们各是哪类问题?
第一,请你举一个具体的例子,说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二,请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望
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它们各是哪类问题?
第一,请你举一个具体的例子,说明你是如何设定一个目标然后达到它。(行为式) 第二,请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望
的结果。(行为式)
第三,请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位,展现 出相应的素质,没有必要人人都争抢领导的职位,如果在 确认竞聘领导岗位,可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务,这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题,尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
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慧眼识才——实效招聘与面试技巧
人力资源管理“赢”人而上系列课程:慧眼识才——实效招聘与面试技巧主讲老师:陈馨贤课程背景:企业在管理过程中经常遇到这样的问题:在市场上找不到自己要找的人;自己看中的人因为待遇谈不拢而功败垂成;选来的人过不了几个月便离职;发了OFFER给大学生,真正报到的人却很少……本课程就是针对企业中的这些问题和苦恼而设计的,是极具实操性兼具系统性的培训,是讲师多年实操和深入研究国内外最佳招聘实践的结晶,是历经多个咨询项目,深入理解企业用人需求和苦恼后开发的成果。
通过二天互动式培训,能使学员完全掌握搭建科学的人才招聘选拔体系的实用方法,从中重点掌握素质模型的建立方法和行为面试方法,即实效招聘和面试技巧。
课程收获:为企业降低人力成本;让HR选对人,看准人,赢得人;助用人部门得良才成博乐;课程大纲:一导入及讨论1.准确选人的重要性2.选人不当的巨大成本二、营销式招聘管理——招聘中非招聘的目的案例:如此坑爹的招聘,到底坑了谁?1、公关价值2、尊重、亲和3、公正、专业4、标准化体现企业专业、精业与乐业A、现场B、物品及人员C、初试操作程序小组讨论:缺人是不是就只有招人?5、企业人才招聘选拔过程中的常见问题A、找不到人B、不尊重应聘者C、要求过高D、标准不明E、缺乏明确统一的标准F、惺惺相惜G、忽略情商和冰山下的素质H、晕轮效应I、招聘中的企业政治J、忽略资信调查K、缺乏科学的流程和方法L、待遇过低,人才不愿意加盟三、招聘需求管理工具与方法1:环境分析工具与方法2:工作说明书的内容工具与方法3:岗位胜力的基本要求案例讨论:你来做决策?知识拓展:职业人的冰山模型四、招聘准备工作管理1、工作分析(职业分析)2、胜任能力(任职条件)分析3、招聘程序设计4、招聘计划编制5、招聘策略安排6、招聘渠道分析与选择、拓展案例分析:这种人才,那种招聘渠道最佳?7、招聘甄选五原则五、实效识别和筛选简历1、五审简历——求全2、三思简历——求真六、实效面试黄金五法讨论:直觉与面试技巧的关系?黄金五法一:漫谈法1、看似随意的“漫谈”2、有准备的“漫谈”3、有中心的“漫谈”——形散而神不散4、控制面试官的认知偏差5、漫谈法的应用案例:黄金五法二:结构法1、标准化的面试方法2、为结构化做准备3、结构化面试流程4、美中不足——结构法的局限性5、结构法的应用案例:黄金五法三:情景法1、不露痕迹的考察2、情景的准备3、面试流程4、注意事项5、情景法应用案例黄金五法四:电话法1、方便易行的面试法2、简单面试,充足准备3、面试流程4、注意事项5、电话法应用案例黄金五法五:答辩法1、答辩法方法介绍2、答辩准备3、答辩实施4、操作难点5、答辩法的应用案例分享:BJ公司面试八问七、实效应聘者面面观观其目观其情观其言观其行观其貌观其仪露穿虚假知识拓展:如果做好职场中的FBI。
《慧眼识人——招聘面试技巧》
慧眼识人——招聘与面试技巧课程背景:一个企业的成功需要拥有优秀的人才,而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。
招聘是人力资源管理入口环节,只有招到合适的人,育人才会变得顺畅,用人也就得心应手,留人也就顺理成章了。
如何招聘到合格的人才?为什么很多人在面试时似乎表现优秀,加入企业后却表现平常?为什么有些人在其它企业业绩辉煌,而到自己公司成绩就差强人意?是企业文化、管理风格的问题?是应聘者本身的问题?还是我们的招聘面试流程与技巧有问题?原因可能是多方面的,但是,系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能,通过了解职位的特点,研究人与职位相匹配的原则,通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率,保证企业招到符合职位要求的优秀人才。
课程收益:▲建立招聘工作的正确理念,根据招聘职位特点,确定招聘策略、拟定招聘计划,采用合适的人才甄选工具,招聘甄选出合适的人才。
▲ 针对招聘职位需求,确定招聘面试的用人标准,针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划,为有效面试做好准备。
▲ 掌握面试过程中的实战技巧,包括如何进行精心准备、如何有效开场、如何正确的提出问题、如何深度提问、如何判明真假、如何应对及处理面试中的各类问题,如何进行面试评估,从而实现高效的面试,选拔出企业所需的合适的人才。
▲通过现场模拟演练,帮助学员纠正不良面试习惯,增强面试的应变能力和解决问题的能力。
课程时间:2天,6小时/天课程对象:公司各级直线经理、招聘部门人员课程方式:互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评课程大纲第一讲:对招聘面试的正确认知一、招聘工作在人力资源管理中的地位1. 人力资源工作的本质2. 招聘是人力资源管理入口环节3. 各种人才甄选方法的有效性分析讨论:选人重要还是培养人重要?二、招聘失败的成本1. 直接成本2. 隐性成本三、招聘成功的关键所在1. 合理的人力规划——前提2. 科学的工作分析——基础3. 灵活的招聘策略——保证4. 有效的面试考核——关键四、招聘管理程序1. 招聘需求2. 招聘计划3. 招聘活动1)招募2)甄选3)录用4)评估讨论:如何识别真正的岗位空缺?五、招聘产出金字塔六、招聘工作的八大理念1. 最好的不一定是最合适的2. 坚持用人所长3. 学历不代表能力,经历不同于经验4. 强调企业文化的认同感5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”6. 招聘工作只有开始,没有结束7. 宁缺勿滥,“请神容易送神难”8. 招聘不仅是人力资源部的事,更是管理者的责任讨论:HR部门与直线经理的招聘职责与分工第二讲:对用人标准清晰界定一、如何确定招聘岗位的用人标准1. 对应聘者考察两个维度的思考2. 招聘选人的三个匹配1)人与岗位匹配2)人与团队匹配3)人与组织匹配案例解析:西南航空公司的人才选拔3. 招聘岗位的“钻石模型”1)岗位的基本刚性要求2)应知应会专业知识3)工作必备工作技能4)综合素质5)特别加分项二、构建“钻石模型”的工具——“职位分析”1. 职位与职位分析2. 职位分析的内容3. 职位分析的方法4. 职位分析的输出结果演示:如何针对职责逐条推理工作技能与专业知识三、构建“钻石模型”的工具——“胜任力模型”1. 胜任力冰山模型解析案例:谁是优秀的销售经理?2. 素质与行为的驱动关系3. 素质描述示例演练:用行为化语言对素质进行描述四、如何确定面试的维度表。
慧眼识人面试官实战训练课件
面试官实战训练
培训公约
不迟到、不早退、 认真听讲,专心做 中途离场举手示意 笔记,心无旁骛
准时到课
眼到心到
不随意打断,举手 提问,不窃窃私语
,积极发言
尊重讲师
不喧哗,不做与课堂 无关的事,手机静音
,不现场接电话
注重言行
分享:面试官面临的痛点?
1、到底这个岗位的理想候选人标准是怎样的?不同的 面试官的意见不统一怎么办? 2、遇到面霸怎么办? 3、除了了解候选人能不能胜任工作以外,如何了解他 的意愿度和岗位稳定度? 4、两个候选人感觉差不多,选哪个好? 5、为什么面试好好的,后面会不来? 6、怎样面试才能识别出我们最需要的员工? 7、如何探究员工真实的技术能力?
对哪些工作内容感兴趣 责任感,诚实坦荡,进取,创新,合作
科来人才选拔模型
类别
技术岗位
营销岗位
其他岗位
专业 知识 与技
能
专业知识:来自于对每个招聘岗位的定位和要求,要有清晰的知识考察体系和问题 专业技能:来自于对每个招聘岗位的定位和要求,要有清晰的技能检测方法和标准
专业 素质
人才,实干
通用 素质
举止仪表
我有一个下属叫光头强,我非常关注他的工作状态,用表格记录和跟进他 每天的砍树情况,每周跟他开总结小会帮他解决他遇到的各种问题,最终 在我的辅导之下,他每个月都能按时完成工作指标,还发现了蝴蝶兰这个 高效益产品,这个月拿到了优秀员工奖
小技巧:面试前的准备
心理上的准备 确认岗位需求定位明确无误
抛开个人情绪和偏见 应对偏激候选人方案
技巧上的准备
1、明晰 岗位人才 标准
2、熟悉 候选人
3、准备 面试问题
面试前准备技巧
慧眼识才---招聘与面试技巧PPT课件
(4)面试中对品行的挖掘
•请你吃饭 •鸡尾酒会 •请你打篮 球
笔试题目 测试
压力 面试
情景模拟
特别情境
典藏PPT
(二)确定人才标准
2、胜任能力模型
候选人从来没有在您公司工作过,过去的经验是在别家公司的 经验,您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功????
典藏PPT
(1)真正的冰山在水面之下……
职来职往》、湖北经视3月底推出《天生我才》 ) • 协会、沙龙、商会、培训班
典藏PPT
专家提示1:
系统思维模式的使用:撒网式寻才。
内部 人员
真正
内部
外部
职位
局外
人
人
外部 局内
人
典藏PPT
三、人才初选与测评
(一)初选——面试的前提
人才初选
1、硬性指标
设计几个硬件指标进行淘汰:学历、 经验、必备技能等 ,根据简历设计题目。
典藏PPT
(二)确定人才标准
1、胜任能力分析
(2)工作经历与 工作经验
经历
经验的线索
工作经验
典藏PPT
(二)确定人才标准
1、胜任能力分析
笔试:专业性试题的设计
对比法:口述与文字的考证
(3)如何判断 简历的真实性
面试中:行为面试 面试技巧:突然转换
非语言信息的判断
面试后:背景调查
典藏PPT
(二)确定人才标准
典藏Hale Waihona Puke PT二、招聘面试前的准备工作
面试前要清晰的了解不同岗位的管理者的能力模型和 能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等,以此 来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
慧眼识人--面试技巧完整版
2019年12月8日星期日
22
无领导小组面试题目--形式解析
第一环节 (15分钟)
自我介绍
第二环节 (30分钟)
第三环节 (15分钟)
1、角色扮演形式
总结陈述
2、项目策划形式
3、终极任务形式
无领导小组面试题目—样题呈现
第一部分(15分钟)
• 2分钟思考:请用2个词分别概括你 的优点和缺点,并简单阐述理由。
无领导小组讨论
测试时间:60 min
测试人数: 8-10
人
测试说明:
在一种相对开放、宽松的情境中,考察若干名候 选人的综合能力,集中在表达能力、协调能力、组
织能力、沟通能力、抗压能力、参与性等方面,同
时还将考察候选人的自信心、进取心、责任感、灵
活性、情绪稳定性及团队精神等个性特点与风格。
常见现场安排形式
2019年12月8日星期日
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半结构化面试技巧—面试准备
个人准备
浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题,对每个成功要素/技能至少选一个
问题来问。
环境准备
避免可能的打扰 安排好房间,对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静
2019年12月8日星期日
38
逻辑分析 团队合作 沟通表达 问题解决 情绪控制
• 问题判断 • 资料分析 • 逻辑思维 • 表达条理
• 团队计划 • 团队组织 • 团队协调 • 团队配合
• 倾听他人 • 语言表达 • 说服引导 • 认同接纳
• 确定问题 • 寻求数据 • 识别信息 • 问题解决
•冷静应对 •位思考 •自我调整 •积极反馈
工作责 任感
2019年12月8日星期日
《慧眼识才--招聘与面试选才技巧》90页PPT
56、死去何所道,托体同山阿。 57、春秋多佳日,登高赋新诗。 58、种豆南山下,草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ,带月 荷锄归 。道狭 草木长 ,夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ,但使 愿无违 。 59、相见无杂言,但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕,亭亭月将圆。
61、奢侈是舒适的,否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学,如日出之阳;壮而好学 ,如日 中之光 ;志而 好学, 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也,匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里,与其说好 的教师 是幸福 ,不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战,就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢!
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Ⅲ、面试经典六问的技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍 了解基本信息、展开话题
深入挖掘,多方求证 释疑解惑,确认动机 作出决策,后续安排
1、引入式问题:渐入佳境
定义:询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题,获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。
目的:建立良好的面试气氛,令应聘者放松,面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
行为式问题操作关键
至少提2-3个行为式问题: 一件事不足为信; 连续撒谎3次以上且成功经受连续追问的概率低;
提问的关键:
本人+亲身经历的+典型事件(成功或失败)
如何体现典型事件:
最、特别、非常//一次、一件、一个
考官提问的比较
序
提
问
你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节,而这
1
些细节,给了你什么样的感受?
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020
•
人生得意须尽欢,莫使金樽空对月。08:45:2408:45:2408:4511/23/2020 8:45:24 AM
•
做一枚螺丝钉,那里需要那里上。20. 11.2308 :45:240 8:45No v-2023 -No v-2 0
注意:压迫式问题要慎用,不要引起争吵。 举例:
应聘者的自我认知
认识自我是非常重要的,尤 其要关注应聘者在自我认识 方面的客观性:
• 对自我的评价 • 优点与缺点
如何合理安排提问类别
初试看素质,复试看能力
初试:以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方 向为主(引入式、动机式、自我认知类问题为主导)
•
精益求精,追求卓越,因为相信而伟 大。2020年11月23日 星期一 上午8时 45分24秒08:45:2420.11.23
•
让自己更加强大,更加专业,这才能 让自己 更好。2020年11月上 午8时45分20.11.2308:45November 23, 2020
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月23日星 期一8时 45分24秒08:45:2423 November 2020
——《论语·公冶长》
测谎有两种典型模式
基于 语言表达测谎
基于 表情与肢体动
作测谎
英国:阿尔德•维吉
美国:保罗•艾克曼
没人能完美伪装其表情及肢体语言
保罗•艾克曼:“人的情绪表 达不只是难以伪装,而且,它们 也几乎不可能被隐瞒。即使是最 娴熟的骗子,也会下意识地做出 与谎言不符的面部表情,所以说, 谎言总是写在说谎者的脸上”。 没有人能在撒谎时完美地伪装他 的表情和肢体语言。
A:综合能力
P:个性特质
世界500强最看重的能力素质
人 际 交 往•分析能力
•市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
分析判断
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
有关评分的平均分与录用决策
考官1 考官2 考官3 考官4 考官5 平均分
应聘者A 28
32
22
30
40
30.4
应聘者B 29
34
29
38
23
30.6
应聘者C 29
30
26
36
31
30.4
提高招聘工作的命中率
Intel 公司的考官淘汰机制 HP公司的面试质量监控机制 建立面试档案分析系统
谢谢大家!
复试:以技术水平、专业知识、解决问题能力为主(行为式 问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主)
校园招聘的典型流程
42-
校
1-事先联系与充分准备
园
宣
讲
会
3-笔试(SHL\性向)
初 试
5-复试(评估中心)
分享:宝洁公司对应聘毕业生的面试八问
第一,请你举一个具体的例子,说明你是如何设定一个目 标然后达到它。
讨论:面试人的问题有效吗?
3、虚拟情境式问题:身临其境
定义 :提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题,请应聘者提出解决方案。
目的:判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力, 看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧,以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
举例:
三个基本要点
慧眼识才:实战招聘面试技巧
讲师:彭荣模
目录
I. 结构化招聘面试流程 II. 明确招聘选人的标准 III. 面试经典六问的技巧 IV. 面试控制与录用决策
Ⅰ、结构化招聘面试流程
操作流程、 步骤结构化
结构化面试
考核要素 结构化
面试题目 结构化
评分标准 结构化
考官队伍 结构化
考场位置 结构化
“始吾于人也,听其言而信其行; 今吾于人也,听其言而观其行。”
2 你在纳西拍摄过考程官中,提有问没的有碰比到较哪一个人、他
做的哪一个细节或某一件事情,让你很有感触?
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中 反映出的一些潜在问 题进行求证
1. 提出一个开放式的问 题,询问应聘者过去 经历的一种情形处理
3. 通过多个行为式问 题进一步了解其经 验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐 步深入地挖掘细节, 获取信息
在真实工作过程中必定或者非常有可能遇到的事; 提问时做具体的、细节性描述(设两难或多难困境); 提出挑战性的难题。
虚拟情境式问题追问技巧
Action:具体的解决方法与行动/模拟实证 Other: 其它解决方法/与预期不符时的处理 Realistic:解决方案在本公司运用的现实性
与可行性
CASE: 销售经理的重要事件
逻辑
有意识识别和判断 文字、话语与行为 信息是否前后一致, 特别是要看这三类 信息能否相互印证
Ⅱ、明确招聘选人的标准
比尔·盖茨在中国能找到工作吗?
米格-25效应
选拔用人的“三个匹配” 岗职匹配 风格匹配 人际匹配
确定招聘的六个维度
K:专业知识
V:价值观
S:专业技能
招聘考察的 维度
M:求职动机
Ⅳ、面试控制与录用决策
面试过程不同阶段的控制重点
面试前期 准备工作是否充分 面试人员培训是否到位 面试相应的材料表单是否齐备 面试场地准备是否完好 面试人员的组织协商是否安排好
面试过程:掌握主动
不要让应聘者牵着鼻子走,始终记住问话的主题 要有时间观念,礼貌的叉开应聘者的长故事 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用手势来中止话题 应聘者的提问集中在最后进行
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对?
② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销 推广?
③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 何处理?
Intel 公司的结构化面试
4、动机式问题:意欲何为
定义 :了解应聘者为何要变换工作,以及在工作 中看重什么的问题;以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。
人的表情举世皆同
测谎的核心
测谎:在提问中加入情绪因子
保罗•埃克曼的研究成果表明:“谎言只要涉及情绪,抓谎的成功几率 就很大”,“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密,和谎 言有关的情绪越强烈,情绪的类型越多,就越容易出现某种形式的行 为线索。”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧: 那就是我们在提问时,最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如:
行为式问题的要点
你本人+过去亲身经历的+典型 事件;
必须是开放式问题。
实战演练
原来的提问
修改后的提问
你能适应在较大压力下工作吗?
你的团队沟通能力好不好?
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多?
你有处理客户投诉的技巧吗?
Situation: 情景,当时的情况 Target:目标 ,当时的工作要干什么 Action/Actor:行动,为达到目标采取什么行动 Result:结果,完成的目标,最后的结果如何
第二,请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性, 并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果。
第三,请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相 关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。
第四,请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。
第五,请你举一个例子,说明在完成一项重要任务时, 你是怎样和他人进行有效合作的。
举例:
引入式问题的分类 4-3-1法则
与个人信息有关的问题 与公司信息有关的问题 与行业/专业有关的问题 与招聘广告有关的问题
2、行为式问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘,了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的:通过过去的行为表现,判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力,以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
职业兴趣
你最痴迷的一件事或爱好是什么?痴迷到什么程度、你为什
2
么那么痴迷它?
3 职业动力 最近几年你生活和工作中最主要的压力和目标是什么?
4 离职原因 你最不喜欢什么样的领导?/最让你呆不下去的工作环境、工
作氛围是什么样的?
5、智力(应变)式问题:暗藏玄机
定义 :通过提出一些有难度,甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关,也可 能与岗位职责无关。
第六,请你举一个例子,说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。