跨文化管理案例
如何进行跨文化管理
如何进行跨文化管理跨文化管理是现代企业必须面对的挑战。
在全球化的背景下，企业在不同的国家和地区开展业务，不同的文化背景会对企业的经营带来极大的影响。
为了在国际市场上取得成功，企业必须了解和尊重不同文化的价值和习惯，并学会如何与各种文化背景的员工和客户打交道。
本文将以实际案例为例，探讨如何进行跨文化管理。
案例分析：美国公司在中国的文化冲突一家美国电子制造公司在中国设立了一家工厂，为中国市场提供产品和服务。
然而，该公司在管理、招聘和培训方面遇到了许多困难。
先是出现了一些表面上非常小的问题，比如员工迟到、不尊重老板等。
但随着时间的推移，这些问题变得越来越严重，一些员工因为公司和老板的管理方式而产生了很大的不满和抱怨。
最终，这场文化冲突迫使公司关闭了工厂，付出了巨额的代价。
如何进行跨文化管理？1、了解不同文化的差异不同的文化背景会影响到员工的行为和态度。
比如在中国，员工可能更倾向于个人主义，而在美国，员工更可能是充满自我实现的主义者。
因此，需要了解不同文化的差异，以便更好地了解员工和客户的需求，并采取相应的策略。
这种了解可以通过参与培训、文化交流等方式来实现。
2、建立有效的跨文化沟通机制沟通是跨文化管理的关键。
如果不能有效地沟通，那么团队很难合作，并且经常会出现误解和误导。
建立一个合适的沟通机制，使员工们感到被听到和理解，促进团队内外沟通的开放和透明，可以有效地帮助处理文化冲突。
比如，在一个跨文化环境中，使用英语作为共同语言可能会带来文化障碍。
因此，使用翻译或提供双语培训，可以让员工感觉到更自信和舒适。
3、制定灵活的人力资源政策跨文化环境对人力资源管理提出了更高的要求。
在制定人力资源政策时，需要灵活地考虑文化背景的差异，以便更好地满足员工的需求。
例如，中国员工可能希望在回家时有更多的时间与家人在一起，而美国员工可能更注重自由和弹性工作时间。
在制定人力资源政策时，需要考虑到这些因素，并灵活地调整政策。
4、建立文化相互尊重的企业文化企业文化直接影响到员工的行为和态度。
第九章跨文化管理
第九章跨文化管理案例1：摄政花园饭店摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家5星级饭店。
它建成于15年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业务运作。
这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的700多名雇员始终为这家饭店的良好的声誉而感到自豪。
饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。
此外，根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的4个月的薪水。
现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。
当这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。
美国的饭店连锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。
一位具有十几年饭店连锁管理经验的美国人，约翰 贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)的总经理。
贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新的业务方面的成功经验。
在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的士气的情况下，接手饭店经营的。
贝克非常强烈地相信授权。
他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具体的情况考虑客人的需要。
这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供最佳的服务。
根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。
在贝克担任了该饭店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。
摄政花园饭店自15年前开业以来，是盈利非常高的饭店。
雇员们总是根据管理层命令进行工作的。
他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。
以前的管理层也不鼓励创新与创造力。
此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出的一些新的观念也不被管理层所接受。
跨文化管理公司案例
跨文化管理公司案例肯德基（KFC）那可是全球知名的快餐品牌，它进入中国市场的过程就是一个超有趣的跨文化管理案例。
你想啊，肯德基在美国那就是典型的美式快餐，主打炸鸡、薯条这些高热量、快节奏的食物。
刚到中国的时候，很多人觉得这洋玩意儿新奇，生意也不错，但肯德基可没满足于此。
首先就是菜单的改变。
在中国，肯德基发现大家早餐喜欢吃粥啊、油条之类的传统食物。
于是乎，他们就推出了粥品套餐，还有油条。
这油条炸得那叫一个地道，再搭配上热乎的粥，完全符合中国人的早餐习惯。
你能想象在美国的肯德基里能吃到油条吗？这就是跨文化管理中对当地饮食文化的尊重和融合。
再说说店面布局。
在美国，肯德基的店面大多比较简洁、明亮，注重效率，顾客吃完就走。
可是在中国，肯德基的店面常常设计得更温馨、宽敞，有些地方还专门设置了儿童游乐区。
为啥呢？因为在中国，家庭聚餐或者带孩子出来吃饭的情况很常见。
一家人到肯德基，孩子在游乐区玩得开心，大人在旁边悠闲地吃东西，其乐融融。
这就是肯德基研究了中国的家庭文化和消费习惯做出的调整。
还有啊，肯德基在中国的营销活动也是充满了中国特色。
像过年的时候，那广告里满满的都是中国红，推出各种新年套餐，还有生肖玩具赠品。
这就像是一个外国朋友努力地融入中国的新年氛围一样。
再看看另一个例子，微软在中国的发展也有不少跨文化管理的智慧之处。
微软是科技界的巨头，它的软件和技术在全球都很厉害。
但是到了中国，它也得适应中国独特的商业环境和文化氛围。
在人才管理方面，微软尊重中国员工的职业发展需求。
在中国的微软公司，他们注重培养本土的管理人才。
而且，他们还积极与中国的高校合作，设立奖学金、举办编程比赛等活动。
这一方面是为了挖掘和培养更多的本土科技人才，另一方面也是在向中国的教育文化靠拢。
在中国，教育是非常受重视的，这种合作方式让微软在公众心中树立了一个重视教育、积极参与本土人才培养的好形象。
另外，微软在产品推广上也做了很多适应中国文化的改变。
人力资源跨文化-以家乐福为例
人力资源的跨文化管理———以家乐福为例当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，我们就称之为跨文化或者交叉文化。
案例：1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。
2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
而无独有偶, 2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是“韩国式死亡”。
但是和韩国相比，家乐福在中国可以说获得了很大的成功，这不仅体现在其门店数量的快速增加，以及在在外资零售企业中率先在中国获得赢利，而且更关键的是获得了国内更多消费者的认同，这只要看看家乐福各家门店每天拥挤的顾客就知道了。
伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。
但是在现实中，跨文化也带来了冲突和矛盾，下面从人力资源的角度分析跨文化对家乐福企业在韩国遭遇失败的影响，以及解决文化冲突的方法。
一、跨文化对家乐福在韩国经营的影响，以及导致其在韩国遭遇失败的原因1、跨国企业人力资源协调上具有复杂性。
跨国企业的员工类型多，文化层次复杂，同时本国员工会比他国员工更具优越感。
韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。
外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。
2、跨国企业员工的民族性格、思维模式不同导致文化冲突。
传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。
民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。
第十六章 跨文化管理
第十六章跨文化管理案例1 摩托罗拉的案例在跨文化管理上, 全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：①阐明摩托罗拉自身价值观②按当地标准阐明价值观③大幅调整摩托罗拉价值观④全球一致这四种模式按复杂程度递增排列, 前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况, 后两种则反之。
一、阐明摩托罗拉自身价值观最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化, 并不作任何特别的调整, 只是阐明一个既定的决策, 并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。
举个例子来说, 摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观, 为此绝不行贿受赂。
在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。
顾客满意卡和管理法规也明确表明, 摩托罗拉人绝不允许参与贿赂, 甚至有这种迹象也不可以。
在一些情况下, 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大, 公司也别无选择, 只得遵守自身的准则, 同时也尽量保持在东道国的可实行性。
二、按当地标准阐明价值观在跨文化管理的第二种模式中, 摩托罗拉保持了它的核心价值观, 同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。
这些调整也许是象征性的, 也许还与有限的资金和金钱观有关。
一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司(NML) 。
自从很久以前现代工业在日本出现以来, 礼尚往来就已渗透于日本文化之中。
传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人, 像政府官员、公司决策者、购物中心等等。
一些礼品是每年都要赠送的, 其他一些则作特殊之用, 比如贺礼或抚恤金。
很明显,NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。
然而,NML 公司确实针对这种传统认真作了一番调整, 并详细做了说明。
以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML 公司按日本习俗制定的：(1) 两个赠礼时节。
在适当的赠礼时节( 两个每年主要的礼物馈赠时节),NML 公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构( 而不是自己的主顾公司或代理处) 。
人力资源的跨文化管理案例
人力资源的跨文化管理案例肯德基（KFC）那可是全球闻名的快餐品牌，当它进军中国市场的时候，在人力资源跨文化管理方面可是有不少有趣又值得说道的事儿呢。
一、招聘：寻找适应两种文化的人才。
肯德基在中国招聘的时候，就面临着要找到既理解美国快餐文化精髓，又深知中国本土文化的员工。
就说餐厅的经理这个职位吧。
肯德基的总部希望经理们能把标准化的服务流程带进来，像那经典的炸鸡七分钟原则（炸好的鸡如果七分钟没卖出去就得扔掉，以保证口感）。
这是从美国那边带来的严谨的快餐运营文化。
可是在中国，只知道这个可不行。
有个例子特别逗，在南方的一些城市，肯德基餐厅招聘经理的时候，来了一个年轻人，他在面试的时候就说：“我知道你们肯德基讲究效率和标准，但是我觉得在我们这儿，得照顾到顾客的一些特殊习惯。
像我们这儿很多老人喜欢在店里坐着聊天，即使不消费，咱也不能赶人家走，这和咱中国人尊老爱幼的传统有关。
”肯德基的面试官一听，觉得这小伙子行啊，有自己的想法，还能把本土文化和肯德基的企业文化融合起来思考。
后来这小伙子就被录用了，事实证明他管理的餐厅生意特别好，既保证了肯德基的服务标准，又让当地顾客觉得很亲切。
二、培训：文化融合的大课堂。
肯德基的培训那可是出了名的严格，不管是新员工还是老员工都有各种培训课程。
对于新员工，他们要学习肯德基的基本服务流程，这部分内容是全球统一的，像怎么有礼貌地迎接顾客，怎么快速准确地配餐等等。
但是在中国，培训里又加入了很多中国文化元素。
比如说在介绍菜单的时候，培训师会告诉员工哪些产品适合中国人的口味偏好。
像中国人喜欢吃鸡肉，那就要重点推荐各种鸡肉类的产品，并且把鸡肉在中国饮食文化中的地位也简单讲讲，什么大吉大利，吃鸡有理之类的玩笑话，让员工更好地向顾客推荐。
还有个很有趣的培训故事。
有一次在北方的一个培训中心，培训师在讲顾客投诉处理的时候，举了个例子。
他说：“要是遇到那种特别爱较真的顾客，觉得咱薯条给少了，可不能直接跟顾客顶，咱们中国有句老话叫‘和气生财’。
《三星集团跨文化管理分析案例》3400字
三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。
然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。
2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。
为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。
由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。
为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。
适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。
与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。
一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。
我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。
一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。
中国在非洲出海的跨文化管理的真实案例
我国在非洲投资和开展业务已经成为一个备受关注的话题。
我国企业在非洲取得成功与否，往往受到跨文化管理能力的影响。
本文拟通过分析我国企业在非洲跨文化管理的真实案例，探讨我国企业在非洲的跨文化管理能力及其影响因素。
一、案例介绍1.1 公司背景该案例涉及的我国公司是一家在非洲从事基础设施建设和资源开发的大型企业，成立于上世纪80年代，已在非洲地区开展业务超过20年。
1.2 项目背景该公司在非洲地区承接了多个基础设施建设和资源开发项目，涉及交通、能源、通信、农业等领域，为当地经济发展做出了积极贡献。
1.3 跨文化管理挑战在开展业务的过程中，该公司面临了跨文化管理带来的一系列挑战，如语言沟通、文化差异、管理方式等问题，这些挑战对公司业务发展产生了一定影响。
二、跨文化管理挑战及解决方案分析2.1 语言沟通问题在与非洲当地员工和合作伙伴的沟通中，语言障碍成为了一个重要障碍。
我国企业对非洲国家的语言了解不够，而非洲当地员工对中文了解有限，双方沟通存在困难。
解决方案：该公司通过招聘当地具有中文能力的员工，同时派遣我国员工学习当地语言，加强双方沟通与了解。
此举一定程度上改善了语言沟通障碍。
2.2 文化差异问题中非两国文化差异较大，而这种文化差异也反映在企业管理中。
不同的价值观、行为习惯、工作方式等，给企业的管理带来一定困难。
解决方案：该公司建立了跨文化培训项目，向我国员工和当地员工介绍对方的文化、传统和价值观，增进了双方对彼此的理解和尊重，缓解了文化差异带来的管理问题。
2.3 管理方式问题我国企业的管理方式与非洲当地的传统管理方式存在较大差异，这种差异给企业的管理带来了一定挑战，如员工激励、绩效评估等方面。
解决方案：该公司在人力资源管理方面进行了调整，采取更具灵活性和包容性的管理方式，充分考虑当地员工的文化和习惯，提高了员工的参与度和归属感。
三、跨文化管理能力对业务发展的影响3.1 业务拓展能力跨文化管理能力的提升，使得该公司在非洲地区的业务得到了良好的拓展，项目投资和业务合作得到了当地政府和企业的认可和支持。
案例NEC的跨文化管理团队
案例NEC的跨文化管理团队案例：NEC的跨文化管理团队 [案例内容]2004年5月，NEC通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。
截至今天，这支成员来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。
虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。
企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队,这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。
NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。
为什么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了13年时间的NEC通讯（中国）公司人力资源总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。
”事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52%，网络设备的占有率也有41%，但是处于中国市场2.5G时代的NEC显得光芒不足。
“NEC一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。
”曹来京说。
由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，最容易的办法就是建立跨文化管理团队。
“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。
”曹来京分析说。
这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说，这个规模是NEC在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。
成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分化、专业化。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
猎豹移动的跨文化管理实践案例
猎豹移动的跨文化管理实践案例一、引言在全球化的背景下，企业面临着越来越多的跨文化管理挑战。
本文将以猎豹移动为例，探讨其在跨文化管理方面的实践案例。
猎豹移动是一家总部位于中国的移动互联网公司，其成功的跨文化管理经验值得我们借鉴。
二、猎豹移动的跨文化管理实践2.1 跨文化沟通跨文化沟通是跨文化管理的核心要素之一。
猎豹移动通过以下方式促进跨文化沟通：1. 多语言团队：猎豹移动拥有来自不同国家和地区的员工，他们能够运用多种语言进行交流，有助于消除语言障碍。
2. 常规会议：猎豹移动定期举行全员会议，以便员工之间进行面对面的交流和讨论。
此外，公司还鼓励员工使用内部聊天工具，方便实时沟通。
3. 跨文化培训：猎豹移动为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化之间的差异，提高跨文化沟通的能力。
2.2 文化融合文化融合是跨文化管理中的重要环节，猎豹移动通过以下方式促进文化融合： 1. 多元化团队：猎豹移动注重多样性，鼓励各种文化背景的员工加入团队。
这样的多元团队能够促进不同文化之间的交流和融合。
2. 文化交流活动：猎豹移动定期组织文化交流活动，如国际美食节、文化展览等，员工可以展示自己的文化特色，并了解其他文化的风俗习惯。
3. 跨文化合作项目：猎豹移动鼓励员工参与跨国合作项目，这样能够促进不同文化之间的合作和理解。
2.3 跨文化领导力跨文化领导力是跨文化管理中的关键因素，猎豹移动通过以下方式培养跨文化领导力： 1. 跨文化培训：猎豹移动为管理人员提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化的特点和管理方法，提高跨文化领导力的水平。
2. 文化敏感度培养：猎豹移动鼓励管理人员培养对不同文化的敏感度，尊重和理解其他文化的差异，以便更好地领导多元团队。
3. 跨文化团队合作：猎豹移动鼓励管理人员在跨文化团队中担任重要角色，通过实践来提高跨文化领导力的能力。
三、猎豹移动的跨文化管理实践的效果猎豹移动的跨文化管理实践取得了显著的效果： 1. 提高了团队的创新能力：多元化的团队能够带来不同的思维方式和观点，促进创新的发生和发展。
麦当劳跨文化管理案例
麦当劳跨文化管理案例麦当劳是一家全球知名的跨国连锁快餐公司，其跨文化管理面临着多个挑战和案例。
以下是其中一个麦当劳的跨文化管理案例：案例：麦当劳在中国市场的文化适应当麦当劳进军中国市场时，面临了许多跨文化管理的挑战。
中国的文化、饮食习惯和消费观念与麦当劳的美国本土市场存在显著差异。
为了成功进入中国市场，麦当劳必须进行文化适应和调整。
1.饮食习惯和产品适应：中国人的饮食习惯和口味偏好与西方国家有很大的不同。
麦当劳必须调整其产品和菜单，以适应中国市场的口味和文化需求。
他们推出了一些适应中国口味的产品，如米饭套餐、辣味汉堡等，并引入了一些中国特色的菜品，如萨拉鸡块和椒盐鸡翅等。
2.文化传播和营销：麦当劳在中国市场进行文化传播和营销时，必须考虑到中国的文化背景和消费者习惯。
他们在广告宣传和市场营销中采用了中国元素和符号，如中国传统节日、中国明星代言等，以吸引中国消费者的注意。
3.人力资源管理：麦当劳在中国雇佣了大量的员工，需要进行跨文化人力资源管理。
他们为员工提供了培训和发展机会，以帮助他们了解麦当劳的企业文化和价值观，并适应跨文化工作环境。
此外，麦当劳还尊重中国员工的价值观和工作习惯，提供灵活的工作安排和福利待遇，以满足员工的需求。
4.与供应商和合作伙伴的合作：麦当劳在中国市场与本地供应商和合作伙伴合作，确保产品的质量和供应链的稳定。
他们需要与中国的供应商进行有效沟通和协调，理解和满足当地的供应需求，并确保产品的安全和符合中国的法规和标准。
通过适应和调整，麦当劳在中国市场取得了巨大成功。
他们的文化适应和跨文化管理策略为其他跨国企业在中国市场的进军提供了有益的借鉴和经验。
小众跨文化管理案例
小众跨文化管理案例跨文化管理是一个重要的领域，尤其是在全球化的背景下。
小众的跨文化管理案例可能不广为人知，但它们对于了解不同文化之间的互动和冲突同样重要。
以下是两个这样的案例：案例一：公司名称：彩虹国际（Rainbow International）简介：彩虹国际是一家总部设在美国的跨国公司，主要在欧洲和拉丁美洲开展业务。
该公司以生产和销售手工艺品为主，注重创新和设计。
文化冲突与融合：在彩虹国际的拉丁美洲分公司，员工们非常重视社区和家庭，而美国的总部则更注重个人主义和业绩。
这导致了在管理风格、决策方式和团队协作方面的显著差异。
为了解决这些问题，公司采取了一系列措施，如文化敏感性培训、多元团队建设和定期的跨文化沟通会议。
解决方案：通过这些努力，彩虹国际成功地整合了两种不同的文化观念，提高了员工的满意度和工作效率。
公司还根据不同地区的文化特点，调整了营销策略和产品设计，使其更符合目标市场的需求。
案例二：公司名称：心语翻译（Heartfelt Translation）简介：心语翻译是一家提供语言翻译服务的中国公司，其业务逐渐扩展到了国际市场。
文化冲突与融合：在心语翻译的国际化过程中，中西方在工作价值观、时间管理和人际关系处理等方面存在显著的差异。
例如，中国员工更注重和谐的人际关系和集体主义，而西方员工更强调个人责任和结果导向。
此外，不同文化对时间的管理也有不同的观念。
解决方案：心语翻译通过多种方式解决这些问题，包括提供跨文化培训、建立多元文化团队、调整工作流程以适应不同文化的时间观念等。
此外，公司还鼓励员工进行跨文化交流，分享彼此的文化背景和工作经验。
这两个案例都展示了在不同文化背景下，如何通过有效的跨文化管理来克服挑战并实现商业成功。
外企跨文化管理案例分析
崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作,双方股份各占50％，在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂,生产一次性注塑中高档童鞋.由于种种原因，台资退出,其股份由日方收购。
1998年，崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米,注册资本500万美元，总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。
现高层管理人员中有日本人6名,台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。
高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时,这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100%出口到日本销售。
二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障，效率低下。
在日本的崇德集团系统，实行计时工资,依然有很高的效率。
在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”,没有人会偷懒.日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。
班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。
在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法,实行计件工资.日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下,长此下去公司会出现亏损，最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资，效率大为提高，达到了预期目标。
这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。
对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金。
这项制度不断完善后，不但日本人从无法接受到完全接受，而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。
如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工,3条生产线，开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低，品质差。
近几年跨文化管理案例
近几年跨文化管理案例那我给你讲个麦当劳在印度的跨文化管理案例吧。
你知道的，印度人大多信奉印度教，牛在印度教里那可是神圣的存在，就跟宝贝似的，可不能随便吃牛肉。
麦当劳在全球好多地方那招牌汉堡里都有牛肉。
这要是原封不动地把菜单搬到印度，那可就捅大篓子了。
麦当劳到了印度啊，就开始动脑子搞本地化了。
他们把牛肉汉堡直接从菜单上拿掉，然后推出了好多适合印度人口味的素食汉堡，像什么土豆饼汉堡之类的。
用的食材都是印度人平常爱吃的，什么咖喱啊、各种香料啊都往里面放。
而且啊，他们的店面装修风格也考虑到印度当地的文化特色，比如说颜色的选择、装饰图案这些，都有点印度味儿了。
这就是麦当劳很聪明的跨文化管理啦，知道入乡随俗，不然还想按照老一套来，在印度可就混不下去喽。
再给你说个迪士尼乐园在法国的事儿。
迪士尼乐园在美国本土那可是超级成功的，美国人都特别喜欢那些卡通人物啊，欢快的游行表演啥的。
迪士尼就寻思着把这一套搬到法国去，觉得法国人肯定也会爱得不行。
可是啊，法国人那是相当傲娇的民族，他们有自己独特的文化和品味。
迪士尼刚到法国的时候，就遇到不少麻烦。
比如说，迪士尼乐园里不允许带酒进去，这在美国很正常啊，可法国人就不乐意了，在法国，吃饭喝酒那是一种文化传统，不让带酒？这不是跟他们对着干嘛。
还有，迪士尼乐园里的一些美国式管理风格，像员工的着装要求啊，那种超级热情的服务方式，法国人觉得有点太夸张了，他们觉得这种美式的热情有点假惺惺的。
不过呢，迪士尼后来也意识到问题了，开始慢慢调整，在餐饮里增加法国特色的酒，在管理上也稍微放宽一些，尊重法国当地的文化习惯，这才慢慢在法国站稳了脚跟。
这就告诉我们啊，跨文化管理可不是把自己那一套照搬过去就行的，得根据当地的文化情况灵活变动呢。
跨文化管理可口可乐案例
跨文化管理可口可乐案例咱来唠唠可口可乐的跨文化管理那些事儿。
一、全球布局与文化差异初遇。
可口可乐那可是个全球性的大品牌，就像个超级明星到处跑场子。
它在全球两百多个国家和地区都有业务，这就意味着要和各种各样的文化打交道。
比如说，在一些西方国家，像美国，人们喝可口可乐那是非常随性的事儿，可能在街边的热狗摊、球赛现场，随时随地就来一罐。
大家的文化比较开放、直接，可口可乐的营销也就可以很奔放，广告里都是充满活力、个性张扬的年轻人在尽情享受可口可乐带来的畅爽。
可是到了亚洲呢，情况就有点不一样了。
像在日本，礼仪文化非常重要。
可口可乐就得小心翼翼地融入这种文化。
他们在日本的广告里可能就会更多地体现对传统礼仪的尊重，同时又巧妙地把可口可乐和日本的社交文化联系起来。
比如说，在家庭聚会或者公司团建这种场合，可口可乐会被描绘成是一种能增进人际关系的饮品。
二、适应宗教文化。
再说说宗教文化这方面。
在中东地区，宗教信仰对人们的生活影响巨大。
可口可乐要在这儿做生意，那可不得入乡随俗嘛。
伊斯兰教有一些饮食方面的规定，可口可乐就得确保它的产品成分和生产过程都符合当地宗教的要求。
它的包装、宣传等方面也不能有违背宗教信仰的内容。
比如说，不能有一些不符合伊斯兰教义的形象或者广告语。
可口可乐还很聪明地利用当地的宗教节日进行营销活动，在开斋节这样的节日里，推出特别的促销或者限量版包装，这就像给当地消费者送了一份符合他们文化的小惊喜。
三、本地化策略的成功。
可口可乐的本地化策略那可是相当厉害的。
在不同国家，他们会推出不同口味的可口可乐。
在中国，有樱桃味、生姜味等特别口味。
这就像是给中国消费者定制的美食一样，因为中国人的口味比较丰富多样，这种本地化的口味创新让可口可乐在中国市场更受欢迎。
而且，可口可乐在中国的广告也经常会请一些本土明星来代言，像周杰伦等，这些明星在中国年轻人中人气超高，一下子就拉近了可口可乐和消费者的距离。
四、人力资源管理中的跨文化。
跨文化管理案例
跨文化管理案例跨文化管理是指在跨越不同国家和地区，不同语言、文化、习俗的工作环境下进行有效管理和协调的能力。
在全球化的大背景下，越来越多的企业需要处理来自不同文化背景的员工，这给管理者提出了新的挑战。
本文将通过一个实际案例，探讨跨文化管理的实施和应对策略。
案例背景：某跨国公司（简称公司A）在中国设立了一家子公司（简称公司B），该子公司主要负责生产和销售高科技产品。
公司A的总部在美国，由美籍管理者领导，而公司B的员工主要是中国籍。
在一次跨文化团队交流会上，公司B的员工抱怨称与美国领导层的沟通困难，不理解他们的管理方式和决策思路。
分析和问题：这个案例存在着明显的跨文化管理问题。
中国员工对美国领导层的价值观、决策方式和工作习惯感到困惑和不适应。
这导致了沟通障碍、决策执行不畅等管理上的困难，影响了公司B的业务运作和员工士气。
解决方案：1.文化敏感性培训：为了增强员工对不同文化间差异的认知和理解，以及提高跨文化沟通的能力，公司A可以组织跨文化培训课程。
这样的培训将帮助员工了解和尊重不同文化的方式，避免文化冲突和误解。
2.系统性沟通：公司A的领导层应该加强与公司B的员工之间的沟通。
可以通过定期的会议、邮件、视频会议等方式，及时传递信息、解答问题，并展示决策的透明度，以便员工能理解和接受决策。
3.制定共同目标：公司A应与公司B的员工共同制定目标，并明确工作职责和预期。
这将建立起双方的合作关系和共同利益，有助于促进团队合作和员工工作动力。
4.培养文化融合的团队：公司A可以采取一些措施，如将部分中国籍员工派驻到美国总部，与美国员工进行交流和学习，促进跨文化融合。
此外，公司A可以制定一些文化交流活动来增进彼此的了解和合作。
总结：跨文化管理案例中，尊重和理解不同文化背景的员工是解决跨文化管理问题的关键。
通过培训、沟通、制定共同目标和文化融合等措施，可以有效地解决跨文化管理困难，促进团队合作和业务发展。
跨文化管理能力的提升对于企业在全球化竞争中的成功至关重要。
跨文化管理案例
跨文化管理案例
跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理活动，涉及到不同文化之间的沟通、冲突解决、合作等问题。
在全球化的今天，跨文化管理已经成为各个企业不可忽视的重要议题。
本文将通过一个实际案例来探讨跨文化管理的挑战和解决方法。
某跨国公司在中国成立了一家子公司，公司总部位于美国。
在中国子公司的日
常管理中，出现了一些跨文化管理的问题。
首先是在团队沟通中，中国员工习惯于间接表达，而美国员工更加直接坦率。
这导致了在工作沟通中的误解和冲突。
其次是在决策方式上的差异，中国员工更加倾向于集体决策，而美国员工更加注重个人主导。
这也给团队合作带来了一定的困难。
针对这些问题，公司采取了一些措施来解决。
首先是加强跨文化培训，通过培
训让员工了解不同文化间的差异，学会尊重和包容不同文化背景下的沟通方式和决策方式。
其次是建立跨文化团队，将来自不同国家的员工组成一个团队，通过共同的项目合作来增进彼此的了解和信任，从而更好地解决沟通和决策上的问题。
通过这些措施的实施，公司在跨文化管理方面取得了一定的成效。
团队沟通更
加顺畅，员工之间的理解和信任也得到了增强。
在决策上也更加注重团队的共识和协作，使得团队合作更加高效。
通过这个案例，我们可以看到跨文化管理在实际中所面临的挑战和解决方法。
在全球化的今天，不同文化之间的交流和合作已经成为了一种常态，跨文化管理的重要性也日益凸显。
只有通过有效的沟通、尊重和合作，才能更好地应对跨文化管理带来的挑战，实现跨文化团队的协作和共赢。
中国企业跨文化管理失败案例
中国企业跨文化管理失败案例中国企业在跨文化管理中常常面临各种挑战和困难。
以下列举了十个中国企业跨文化管理失败的案例。
1. 乐视网在进军印度市场时，由于未能适应当地市场需求和文化习惯，导致销售不佳。
乐视网未能理解印度消费者对价格敏感性和产品质量的要求，以及对本土化的需求。
2. 美团在扩张东南亚市场时，由于未能适应当地的语言和文化差异，导致与当地合作伙伴发生冲突。
美团未能妥善处理与当地员工和合作伙伴之间的沟通和合作问题，影响了其在该地区的业务发展。
3. 华为在进军美国市场时，由于缺乏对当地法律和商业环境的了解，导致遭受政府审查和贸易限制。
华为未能妥善处理与美国政府和企业的关系，使其在美国市场发展受到阻碍。
4. 中国银行在开展国际贸易业务时，由于缺乏对国际贸易规则和惯例的了解，导致与国际客户发生纠纷。
中国银行未能妥善处理与国际客户之间的合作和交流问题，影响了其在国际贸易领域的声誉。
5. 阿里巴巴在推广支付宝海外版时，由于未能适应当地支付习惯和法规要求，导致在一些国家遭到监管机构的限制和打击。
阿里巴巴未能及时调整其支付服务，使其在海外市场的发展受到影响。
6. 中信银行在拓展非洲市场时，由于未能适应当地经济环境和文化差异，导致在该地区的业务亏损。
中信银行未能理解非洲国家的金融市场和消费者需求，使其在非洲市场的竞争力下降。
7. 海尔集团在收购欧洲企业时，由于未能妥善处理文化冲突和管理问题，导致收购失败。
海尔集团未能有效整合收购企业的管理和文化，使其无法实现预期的收益和合作效果。
8. 联想在推广自家品牌时，由于未能理解国际市场的消费者需求和品牌定位，导致在一些国家的市场份额下降。
联想未能及时调整产品设计和营销策略，使其在国际市场的竞争力受到挑战。
9. 中国移动在拓展海外市场时，由于未能妥善处理与当地运营商的合作和竞争关系，导致在一些国家的业务发展受到阻碍。
中国移动未能建立良好的合作伙伴关系和竞争策略，使其在海外市场的竞争力下降。
跨文化管理案例
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。
关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。
1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。
”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。
其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。
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跨文化管理案例跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。
自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。
1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论:“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。
”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆?哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。
其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。
三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。
但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。
再次，三星选择了高级专业商店(如Best Buy、Sears、Circuit City等)销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。
三星另一个品牌策略是增加亲和力。
具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。
三星的口号是“三星数码世界欢迎您(Samsung Digital Everyon e?s invited)”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。
在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。
这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。
1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。
除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。
这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。
三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999 年加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。
除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。
从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。
在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。
在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。
“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。
”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。
拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。
1.3 在中国的发展早在1992年，三星公司就开始进军中国。
那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。
20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。
对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。
三星领导人认识到:“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。
”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。
2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。
众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。
为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。
三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。
培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。
为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。
除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。
三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。
2 启示随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。
无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。
具体来说包括以下几个方面:2.1 要正视文化差异。
不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。
这样才能进行有效的、有针对性的沟通。
2.2 管理本土化。
原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。
2.3 人才本土化。
海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。
在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。
在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。
2.4 进行跨文化培训。
有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。
2.5 战略选择:勇于竞争。
跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才;加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术;并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。
下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除～2014年工作总结及2015年工作计划(精选) XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以落实安全生产责任制为核心，积极开展安全生产大检查、事故隐患整改、安全生产宣传教育以及安全生产专项整治等活动，一年来，在工区全员的共同努力下，工区安全生产局面良好，总体安全生产形势持续稳定并更加牢固可靠。
一、主要工作开展情况(一)认真开展安全生产大检查，加大安全整治力度。
在今年的安全生产检查活动中，工区始终认真开展月度安全检查和日常性安全巡视检查记录，同时顺利完成公司组织的XX年春、秋季安全生产大检查和国家电网公司组织的专项隐患排查工作。
截止日前，工区先后共开展各类安全检查71次，查出事故隐患点22处，均进行了闭环处理。
通过检查活动，进一步夯实了工区的安全生产基础。
(二)顺利完成保电专项工作。
本年度工区共进行专项保电工作10次，累计保电天数达到90余天，通过工区全员的共同努力，顺利完成春节保电、国庆保电、七一保电、特高压投送电保电、500kv沁博线保电等一批重要节假日的保电工作。
(四)工作票统计及其他工作情况。
截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50张，其中第一种工作票 24张，含基建单位8张;第二种工作票26张。
工作票合格率100%，执行情况较好。
全年工区所辖线路跳闸次数共计0次，线路跳闸率为0次/(百公里?年)。
(四)安环体系标准化建设本年度在公司统一的部署下，工区积极参与安环体系标准化建设工作，先后派员参加安环体系标准化培训2次，迎接公司开展安环体系内审工作三次，先后审查出问题共计20余处，先后进行了闭环整改。
截止日前，工区已初步建立起了标准化安环工作体系，在今后工作中，工区将进一步完善各项工作流程，努力确保体系工作符合外审相关要求。
(五)强化安全生产责任制的落实。
工区高度重视安全生产工作，根据年初制定的安全工作目标，按照公司统一要求，工区各级人员均签订安全生产责任书，强化各级人员安全责任意识，一级一级，层层抓落实。
建立和完善安全生产责任体系，严格执行安全生产规程、规范和技术标准，加大安全投入，加强基础管理，加大安全培训教育力度。
努力实现工区安全工作规范化管理。
(六)加强安全生产教育培训工作，着力增强安全防范意识。
为了进一步加强全区安全防范意识，提高安全技能，我们先后制定并顺利实施了《XX年工区安全技能培训计划与方案》、《XX年“安全生产月”活动实施方案》，明确了活动的指导思想、活动主题、活动时间、活动组织形式和要求。
组织开展安全生产岗位资格，安全技术和安全管理培训，突出抓好一线青工和安全责任人培训教育，着力提高安全意识，不断增强自身安全技能培训，提高工区安全生产管理水平，实现安全生产。
工区组织培训一线员工百余人次，先后组织工区所有生产人员参加《安规》培训以及登高架设取证以及复审培训工作，并对其进行考核，不合格者要求重新培训学习，考核合格后后方能上岗作业。
对新进员工做好三级安全教育，特别是岗位培训，安全教育培训，并对其进行严格考核合格后方能上岗作业。