第10章基本的组织结构设计
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Ø 员工授权(employee empowerment)：即给予员工更多的决策权。
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第10章基本的组织结构设计
影响集权与分权的因素
更集权化 ➢ 环境是稳定的。 ➢ 低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。 ➢ 低层管理者并不想要决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。 ➢ 组织面临着危机或者是倒闭的风险。 ➢ 组织规模比较大。 ➢ 公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理 者。
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第10章基本的组织结构设计
工作专门化的经济性和非经济性
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第10章基本的组织结构设计
10.1.2 部门化
部门化
➢ 工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化
➢ 根据职能组合工作岗位
产品部门化
➢ 根据产品线组合工作岗位
地区部门化
➢ 根据地区组合工作岗位
过程部门化
➢ 根据产品或客户的流动组 合工作岗位作
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第Βιβλιοθήκη Baidu0章基本的组织结构设计
•10 - 4
图表10—1 组织的目的
n 将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。 n 将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。 n 协调多种多样的工作任务。 n 组合各项工作以形成工作部门。 n 建立个体、群体和部门之间的关系。 n 建立正式的指挥链。 n 分配与配置组织资源。
图表10—5 直线职权与幕僚职权
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第10章基本的组织结构设计
职责和统一指挥原则
n 职责(responsibility)——履行任务的义务 或期望
n 统一指挥原则(unity of command)—— 一 个人应该只向一位管理者汇报。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
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第10章基本的组织结构设计
•10 - 5
10.1.1 工作专门化
n 工作专门化(work specialization)——把工 作活动划分为各项单独的工作任务
• 工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的 大幅度提高。 • 过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲 劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工 和高离职率
• 当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的灵 活性和信息的自由流动性非常奏效。
• 当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、稳 定性和严格控制十分有效。
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素（续）
n 规模与结构——大型组织通常比小型组织更 加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规 章制度。
n 集权（Centralization） ：是决策集中在组织高层的程度。
Ø 低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就 越分权。
n 分权（Decentralization） ：指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
Ø 低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就 越分权。
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第10章基本的组织结构设计
10.2 机械式和有机式结构
•机械式组织 ••高度的专门化 ••严格的部门化 ••清晰的指挥连 ••较窄的管理跨度 ••集权化 ••较高程度的正规化
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•有机式组织
••跨职能团队 ••跨层级团队 ••信息的自由流动 ••较宽的管理跨度 ••分权化 ••较低程度的正规 化
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
n 影响管理跨度的因素：
Ø 下属从事任务的相似性和复杂程度 Ø 下属工作地点的间隔距离 Ø 标准化程序的使用程度 Ø 组织信息系统的先进程度 Ø 组织文化的强度 Ø 管理者偏好的管理风格
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第10章基本的组织结构设计
10.1.5 集权与分权
Ø 国美电器CFO方巍兼任新公司CEO一职，负责推动国美 互联网整合与转型，宋永柱担任公司总裁，负责公司日 常运营。李俊涛不再担任国美在线CEO一职，他和原国 美在线COO何阳青将担任国美集团高级副总裁，继续为 新互联网公司提供支持。
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第10章基本的组织结构设计
n 联想集团组织架构又双叒叕调整了
顾客部门化
➢ 根据特定的、独特的顾客 组合工作岗位
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第10章基本的组织结构设计
部门化的五种常用类型
职能部门化
•工厂经理
•工程经理
•会计经理
•制造经理
•人事经理
•采购经理
＋：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以 带来更高的效率；
＋：使职能范围内具有协调性； ＋：提高转化水平； －：跨职能领域的间沟通不畅； －：对组织目标的认识受限。
n 直线职权(line authority)是向管理者授予直 接指挥下属工作的职权。
n 幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职 权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。
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第10章基本的组织结构设计
图表10—4 指挥链和直线职权
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第10章基本的组织结构设计
第10章基本的组织结构设计
10.3 影响组织结构选择的权变因素
n 结构决定受以下因素影响 :
Ø 组织战略 Ø 组织规模 Ø 组织技术 Ø 环境不确定性程度
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素
n 战略与结构
– 公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 – 某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素（续）
n 技术与结构 •
– 组织会调整其结构以适应采用的技术。
– 伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级 程度分为三种不同的技术类型。
• 第一种类型是单件生产(unit production),描述的是单件或小批量 的生产。
• 第二种类型是批量生产(mass production),描述的是大量的生产。 • 第三种类型是连续生产(process production),也是技术最复杂的、
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第10章基本的组织结构设计
10.1.3 指挥链
n 指挥链所涉及的三个相关概念
Ø 职权（Authority)
v 指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行 的权利。
v 权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。
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第10章基本的组织结构设计
职权（续）
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第10章基本的组织结构设计
影响集权与分权的因素
更分权化 ➢ 环境是复杂的、不确定的。 ➢ 低层管理者具有决策的能力和经验。 ➢ 低层管理者想要拥有决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。 ➢ 公司文化是开放的,允许各层管理者对所发生的一切拥有发 言权。 ➢ 公司的各个分部分散在各地。 ➢ 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决 策的灵活性
过程部门化
部门化分类的举例
•工厂主管
•切锯部门经理 •压边部门经理 •装配部门经理 •抛光部门经理
＋：促进工作流程运行的高效性； －：只适用于某些特定类型的产品。
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第10章基本的组织结构设计
顾客部门化
部门化分类的举例
•销售经理
•零售部
•批发部
•政府部
＋：可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题； －：职能部门的重复设置； －：对组织目标的认识受限。
Ø 2016年11月3日，联想集团组织架构再调整。联想MBG业务将由联 想集团公司高级副总裁乔健负责；而负责联想全球服务的高级副总 裁王晓岩退休，服务业务将由陈旭东接手。
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第10章基本的组织结构设计
10.1 设计组织结构
n 组织？（Organizing）
Ø 安排和设计工作任务以实现组织目标。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.6 正规化
n 正规化（Formalization） ：指的是组织中各项工 作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的 程度。
Ø 高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度， 涵盖各方面工作内容的明确程序。
Ø 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 Ø 即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
跨度为8时 作业人员＝4096 管理人员＝585
第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
n 扁平式组织（Flat Structure)
Ø 优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本 Ø 缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上
升空间小
n 锥型式组织（Tall Structure）
Ø 优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多 Ø 缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂
v 如报社内的记者和编辑 v 公司内的销售人员和研发人员 v 学校内的教师和行政人员
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第10章基本的组织结构设计
10.2 机械式和有机式结构
n 机械式组织(mechanistic organization是 一种僵化和严密控制的组织设计。
n 有机式组织(organic organization)是一种 具有高度适应性的组织形式。
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第10章基本的组织结构设计
部门化分类的举例
地区部门化
•销售副总裁
•西部经理
•南部经理
•北方经理
•华东经理
＋：更加有效率、有效果地处理特定区域所产生的问题； ＋：更好满足区域市场的独特需要； －：重复设置职能； －：可能会觉得与组织其他领域彼此隔离。
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第10章基本的组织结构设计
部门化分类的举例
产品部门化
•公司
•运输事业部
•娱乐设施事业部
•钢轨产品事业部
•娱乐产品事业部
•物流设备事业部
•工业设备事业部
＋：促进特定产品或服务的专门化经营； ＋：经理人员成为所在产业的专家； ＋：更贴近顾客； －：重复设置职能； －：对组织整体目标认识有限。
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第10章基本的组织结构设计
第10章基本的组织结构设计
•10 - 2
n 石墨和钻石都是由碳原子构成的； n 石墨烯； n 黑猩猩的DNA与人类有99%相似; n 细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞.
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第10章基本的组织结构设计
n 国美调整架构成立互联网子公司
Ø 中新网（2016年）11月21日电(吴涛) ，记者从国美获 悉，国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四大子 公司将合并，组建全新的国美互联网生态(分享)科技公 司，统一入口。
第10章基本的组织结构 设计
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2020/11/25
第10章基本的组织结构设计
学习目标
n 10.1 描述组织设计的六种关键因素。 n 10.2 比较机械式结构和有机式结构。 n 10.3 讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结
构的权变因素。 n 10.4 描述传统的组织设计。
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Ø 工作专门化 （Work Specialization) Ø 部门化（Departmentation） Ø 指挥链（Chain of Command） Ø 管理跨度（Span of Control） Ø 集权与分权（Centralization vs Decentralization） Ø 正规化（Formalization）
n 管理跨度（Span of Control）
Ø 管理者能够有效率且有成效地管理多少员工。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
•1 •4 •16 •64 •256 •1024 •4096
跨度为4时 作业人员＝4096 管理人员＝1365
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•1 •8 •64 •512 •4096
n 什么是组织结构？（Organizational Structure）
Ø 组织中正式的工作安排。
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第10章基本的组织结构设计
设计组织结构（续）
n 组织结构图(organizational chart)—— 可 以直观展示组织结构
n 组织设计（Organizational Design）)—— 一个涉 及六项关键因素的决策过程:
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第10章基本的组织结构设计
部门化的趋势
n 越来越多的组织采用了顾客部门化 n 跨职能团队(cross-functional team),即
来自不同职能领域的个体组成的工作团队 。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.3 指挥链
指挥链（Chain of Command） ：是从组织的最高层延伸 到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道 自己的上司是谁。
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第10章基本的组织结构设计
影响集权与分权的因素
更集权化 ➢ 环境是稳定的。 ➢ 低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。 ➢ 低层管理者并不想要决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。 ➢ 组织面临着危机或者是倒闭的风险。 ➢ 组织规模比较大。 ➢ 公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理 者。
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第10章基本的组织结构设计
工作专门化的经济性和非经济性
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第10章基本的组织结构设计
10.1.2 部门化
部门化
➢ 工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化
➢ 根据职能组合工作岗位
产品部门化
➢ 根据产品线组合工作岗位
地区部门化
➢ 根据地区组合工作岗位
过程部门化
➢ 根据产品或客户的流动组 合工作岗位作
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第Βιβλιοθήκη Baidu0章基本的组织结构设计
•10 - 4
图表10—1 组织的目的
n 将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。 n 将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。 n 协调多种多样的工作任务。 n 组合各项工作以形成工作部门。 n 建立个体、群体和部门之间的关系。 n 建立正式的指挥链。 n 分配与配置组织资源。
图表10—5 直线职权与幕僚职权
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第10章基本的组织结构设计
职责和统一指挥原则
n 职责(responsibility)——履行任务的义务 或期望
n 统一指挥原则(unity of command)—— 一 个人应该只向一位管理者汇报。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
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第10章基本的组织结构设计
•10 - 5
10.1.1 工作专门化
n 工作专门化(work specialization)——把工 作活动划分为各项单独的工作任务
• 工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的 大幅度提高。 • 过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲 劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工 和高离职率
• 当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的灵 活性和信息的自由流动性非常奏效。
• 当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、稳 定性和严格控制十分有效。
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素（续）
n 规模与结构——大型组织通常比小型组织更 加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规 章制度。
n 集权（Centralization） ：是决策集中在组织高层的程度。
Ø 低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就 越分权。
n 分权（Decentralization） ：指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
Ø 低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就 越分权。
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第10章基本的组织结构设计
10.2 机械式和有机式结构
•机械式组织 ••高度的专门化 ••严格的部门化 ••清晰的指挥连 ••较窄的管理跨度 ••集权化 ••较高程度的正规化
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•有机式组织
••跨职能团队 ••跨层级团队 ••信息的自由流动 ••较宽的管理跨度 ••分权化 ••较低程度的正规 化
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
n 影响管理跨度的因素：
Ø 下属从事任务的相似性和复杂程度 Ø 下属工作地点的间隔距离 Ø 标准化程序的使用程度 Ø 组织信息系统的先进程度 Ø 组织文化的强度 Ø 管理者偏好的管理风格
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第10章基本的组织结构设计
10.1.5 集权与分权
Ø 国美电器CFO方巍兼任新公司CEO一职，负责推动国美 互联网整合与转型，宋永柱担任公司总裁，负责公司日 常运营。李俊涛不再担任国美在线CEO一职，他和原国 美在线COO何阳青将担任国美集团高级副总裁，继续为 新互联网公司提供支持。
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第10章基本的组织结构设计
n 联想集团组织架构又双叒叕调整了
顾客部门化
➢ 根据特定的、独特的顾客 组合工作岗位
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第10章基本的组织结构设计
部门化的五种常用类型
职能部门化
•工厂经理
•工程经理
•会计经理
•制造经理
•人事经理
•采购经理
＋：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以 带来更高的效率；
＋：使职能范围内具有协调性； ＋：提高转化水平； －：跨职能领域的间沟通不畅； －：对组织目标的认识受限。
n 直线职权(line authority)是向管理者授予直 接指挥下属工作的职权。
n 幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职 权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。
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第10章基本的组织结构设计
图表10—4 指挥链和直线职权
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第10章基本的组织结构设计
第10章基本的组织结构设计
10.3 影响组织结构选择的权变因素
n 结构决定受以下因素影响 :
Ø 组织战略 Ø 组织规模 Ø 组织技术 Ø 环境不确定性程度
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素
n 战略与结构
– 公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 – 某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
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第10章基本的组织结构设计
影响组织结构选择的权变因素（续）
n 技术与结构 •
– 组织会调整其结构以适应采用的技术。
– 伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级 程度分为三种不同的技术类型。
• 第一种类型是单件生产(unit production),描述的是单件或小批量 的生产。
• 第二种类型是批量生产(mass production),描述的是大量的生产。 • 第三种类型是连续生产(process production),也是技术最复杂的、
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第10章基本的组织结构设计
10.1.3 指挥链
n 指挥链所涉及的三个相关概念
Ø 职权（Authority)
v 指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行 的权利。
v 权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。
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第10章基本的组织结构设计
职权（续）
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第10章基本的组织结构设计
影响集权与分权的因素
更分权化 ➢ 环境是复杂的、不确定的。 ➢ 低层管理者具有决策的能力和经验。 ➢ 低层管理者想要拥有决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。 ➢ 公司文化是开放的,允许各层管理者对所发生的一切拥有发 言权。 ➢ 公司的各个分部分散在各地。 ➢ 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决 策的灵活性
过程部门化
部门化分类的举例
•工厂主管
•切锯部门经理 •压边部门经理 •装配部门经理 •抛光部门经理
＋：促进工作流程运行的高效性； －：只适用于某些特定类型的产品。
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第10章基本的组织结构设计
顾客部门化
部门化分类的举例
•销售经理
•零售部
•批发部
•政府部
＋：可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题； －：职能部门的重复设置； －：对组织目标的认识受限。
Ø 2016年11月3日，联想集团组织架构再调整。联想MBG业务将由联 想集团公司高级副总裁乔健负责；而负责联想全球服务的高级副总 裁王晓岩退休，服务业务将由陈旭东接手。
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第10章基本的组织结构设计
10.1 设计组织结构
n 组织？（Organizing）
Ø 安排和设计工作任务以实现组织目标。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.6 正规化
n 正规化（Formalization） ：指的是组织中各项工 作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的 程度。
Ø 高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度， 涵盖各方面工作内容的明确程序。
Ø 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 Ø 即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
跨度为8时 作业人员＝4096 管理人员＝585
第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
n 扁平式组织（Flat Structure)
Ø 优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本 Ø 缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上
升空间小
n 锥型式组织（Tall Structure）
Ø 优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多 Ø 缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂
v 如报社内的记者和编辑 v 公司内的销售人员和研发人员 v 学校内的教师和行政人员
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第10章基本的组织结构设计
10.2 机械式和有机式结构
n 机械式组织(mechanistic organization是 一种僵化和严密控制的组织设计。
n 有机式组织(organic organization)是一种 具有高度适应性的组织形式。
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第10章基本的组织结构设计
部门化分类的举例
地区部门化
•销售副总裁
•西部经理
•南部经理
•北方经理
•华东经理
＋：更加有效率、有效果地处理特定区域所产生的问题； ＋：更好满足区域市场的独特需要； －：重复设置职能； －：可能会觉得与组织其他领域彼此隔离。
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第10章基本的组织结构设计
部门化分类的举例
产品部门化
•公司
•运输事业部
•娱乐设施事业部
•钢轨产品事业部
•娱乐产品事业部
•物流设备事业部
•工业设备事业部
＋：促进特定产品或服务的专门化经营； ＋：经理人员成为所在产业的专家； ＋：更贴近顾客； －：重复设置职能； －：对组织整体目标认识有限。
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第10章基本的组织结构设计
第10章基本的组织结构设计
•10 - 2
n 石墨和钻石都是由碳原子构成的； n 石墨烯； n 黑猩猩的DNA与人类有99%相似; n 细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞.
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第10章基本的组织结构设计
n 国美调整架构成立互联网子公司
Ø 中新网（2016年）11月21日电(吴涛) ，记者从国美获 悉，国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四大子 公司将合并，组建全新的国美互联网生态(分享)科技公 司，统一入口。
第10章基本的组织结构 设计
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2020/11/25
第10章基本的组织结构设计
学习目标
n 10.1 描述组织设计的六种关键因素。 n 10.2 比较机械式结构和有机式结构。 n 10.3 讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结
构的权变因素。 n 10.4 描述传统的组织设计。
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Ø 工作专门化 （Work Specialization) Ø 部门化（Departmentation） Ø 指挥链（Chain of Command） Ø 管理跨度（Span of Control） Ø 集权与分权（Centralization vs Decentralization） Ø 正规化（Formalization）
n 管理跨度（Span of Control）
Ø 管理者能够有效率且有成效地管理多少员工。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.4 管理跨度
•1 •4 •16 •64 •256 •1024 •4096
跨度为4时 作业人员＝4096 管理人员＝1365
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•1 •8 •64 •512 •4096
n 什么是组织结构？（Organizational Structure）
Ø 组织中正式的工作安排。
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第10章基本的组织结构设计
设计组织结构（续）
n 组织结构图(organizational chart)—— 可 以直观展示组织结构
n 组织设计（Organizational Design）)—— 一个涉 及六项关键因素的决策过程:
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第10章基本的组织结构设计
部门化的趋势
n 越来越多的组织采用了顾客部门化 n 跨职能团队(cross-functional team),即
来自不同职能领域的个体组成的工作团队 。
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第10章基本的组织结构设计
10.1.3 指挥链
指挥链（Chain of Command） ：是从组织的最高层延伸 到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道 自己的上司是谁。