管理学MBA讲义
MBA教程—管理学
第一讲管理和企业管理【本讲重点】管理学概说企业管理的基本涵义当代企业管理面临的环境管理学概说【管理名言】延续与发展：管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。
——德鲁克你也许要问：战略管理、人力资源管理、财务管理、组织理论与设计等等，这些课程都是与管理有关的课程，管理学与这些课程有什么区别呢？这很好理解。
如果把管理和企业管理看作是一头大象，战略管理、人力资源管理、财务管理以及组织理论与设计等等这些课程，就好比是这头大象的某一个部位或者器官，而管理学这门课程则着重了解这头大象的全局，偏重于从整体上把握研究管理过程的构成。
从这个意义上来讲，学习管理学与学习数学、物理等自然科学不同，这要求在学习时要有一种正确的学习方法。
这种学习方法可以概括为从“林”到“木”的方法，也就是要求你首先了解这门课程的总体构成，在了解总体的情况下再来了解局部的理论，这样往往能起到事半功倍的效果。
从总体来讲，本课程可以简单地概括为“1、2、3、4”四个数字。
表1-1 管理学的基本框架教材，如果能从这个方面学习的话，就可以起到事半功倍的效果。
根据这个基本轮廓，本课下面讨论第一部分，企业与企业管理。
这部分可以分成两个小问题：企业与企业管理的基本含义和当代企业管理所面临的基本环境。
第一节企业管理的基本涵义在讨论这个基本问题之前，让我们先看一下MBA这三个词的意思。
M——master，硕士；B——business，经营、生意，意味着一种盈利性的经济活动；A——administration，管理。
从这个意义上讲，MBA这三个词反映了对盈利性的经济活动加以管理的含义，所要培养的就是通过管理来做好盈利性经济活动的硕士人才。
那么怎么来理解“管理”这个词呢？对“管理”人们有各种各样的认识，在此我们取其中三种比较普遍的说法来加以剖析。
对管理的三种认识1.带领别人去实现目标从这个说法中可以引申出三个方面的含义：(1)管理者的业绩是由他人来衡量的这意味着管理者即使累得要命，也未必能管理好，管理得好坏取决于管理者所带领的他人的业绩。
mba教材《管理学原理》全十二讲
【最新版】MBA《管理学原理》（全十二讲）《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。
通过本课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。
并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2．群体协作需要协调与指挥——管理。
3．共同劳动的效率与效益取决于管理。
（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。
小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。
（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。
（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。
3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。
二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。
到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。
在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。
管理学讲义(MBA)
第三讲 管理的基础
第五讲 组织职能
二、组织结构与组织形态
1.组织结构：组织内部对工作的正式安排，组织结构的改变即 是组织设计，其中要涉及六类要素: ①工作专门化（分工） ②部门化：将若干职位组合在一起的方式。（职能、产品、地区、 过程、顾客等部门化） ③指挥链：从组织高层延伸到基层的一条职权线。（职权、职责、 统一指挥） ④管理跨度：管理者直接指挥的下属人员的数量界限。 ⑤集权与分权 ⑥正规化：各项工作标准化、员工行为受规则和程序约束的程度。 2.组织结构形态（直线、职能、直线职能、矩阵、事业部虚拟、 无边界、网络等形态）
第四讲 计划职能
两个误解： ①计划职能不等同于计划工作 ②曾经的计划经济不能说明我们的计划水平很高
计划职能包括三个环节： 一、预测：对未来活动进行的事先预计和测算。 “凡事预则立，不预则废” ①调查研究（历史与现状） ②分析预测（未来）
第四讲 计划职能
二、决策：为使未来的行动目标优化或至少达到 某种满意的程度，在两个或两个以上备选 方案中选取一个最优方案的过程。 1.决策的特征：目标性、抉择性、满意性 2.决策的原则：科学性、民主性 3.决策的程序：发现问题、确定目标、拟定方 案、比较选择方案、执行方案、检查处理 4.决策的方法：定性方法、定量方法
第四讲 计划职能
三、计划： “为了实现企业的经营方针和经营战略，使企业能够适应未来环 境 的变化，正确地选择未来行为所作出的决策和安排。” 1.计划的目的（明确方向、降低不确定性、有效安排资源、实施前馈控制） 2.计划的内容（what、why、when、where、who、how） 3.计划的类型（战略与作业、短期与长期、综合与单项） 4.计划的制定 ①原则：弹性、限制、贡献 ②程序：确定目标、预测未来、审核资源、拟定方案、确定方案、 编制预算、事后评价 5.目标管理：“组织成员共同确定组织目标并依据这些目标达成与否来评 估 员工绩效的过程” ①要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈 ②优点：绩效明显、弹性管理、提高士气、强化沟通 ③缺点：目标难定、假设不定、决策费时
MBA管理讲义——组织课件
MBA管理讲义——组织
31
（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任
心。 2、组织中存在双重职权，难于分清责任。
MBA管理讲义——组织
32
五、事业部制
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 供应部 设备部
Mቤተ መጻሕፍቲ ባይዱA管理讲义——组织
16
•（(三)直线与参谋的矛盾——导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能
充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指
挥的原则。 (四)正确发挥参谋的作用
1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存 在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
甲产品（项目） 办公室
乙产品（项目） 办公室
丙产品（项目）
办公室
MBA管理讲义——组织
30
（一）特点
在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链 系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。
（二）优点
1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自 为政的现象。
2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较 高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性。
第三篇 组 织
MBA管理讲义——组织
1
第一章 组织设计基础
MBA管理讲义——组织
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
管理学MBA讲义70页
7
案例2 ：中国科技奇迹/联想在中国
说明：2019年4月12日，美国哈佛大学商学院讨论案例
背景：
1984年中国科学院计算所七位科研人员集体创办联想； 1985－1992 年通过代理国际计算机知名品牌开始壮大； 1992年在广东开始建立生产基地，并且在香港上市； 1994年开始推出联想家用品牌； 2019年成功转型。
芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司都向由荷兰 飞利浦电子公司拥有和经营的这家公司购买计算机芯 片。那些芯片是诺基亚和爱立信在全世界销售的移动 电话的核心，现在供应一下子中断了。
飞利浦电子公司需要数周的时间才能使工厂恢复 正常。由于全世界手机生意兴旺，诺基亚和爱立信都 等待不起。
18
诺基亚和爱立信的反应：截然不同
爱立信的动作慢多了。从开始它对处理这个问题 的准备就比较差。与诺基亚不同的是，它没有其他供 货商供应需要的芯片（RFC）。结果，爱立信的一种 重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们 至少损失4亿美元的收入，尽管保险公司可能赔一部分。
14
请研讨以下问题
（1） 海尔管理三级跳的诀窍是什么？ （2） 怎样借鉴海尔的成功经验？
15
背景材料一
表一 企业存活率(%)以民营、私营企业为例
代表行业
存活年数1978至2019年
建筑房地产 加工业
2年以上 83.1 83.2
2－4年 67.9 74.6
4－6年 34.5 39
零售业
79.8
68.2
11
请研讨以下问题
结合联想与柳传志的管理艺术，为 自己的企业发展提出好的建议。
MBA管理学
第一章管理者与管理工作管理：通过文化来达到条理化第一节管理的概念、目标和任务一、管理的概念1、管理的定义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理的对象：组织所拥有的资源管理的过程：计划、组织、领导、控制管理的目标：既定的组织目标管理的限制条件：在特定的环境下进行2、管理的含义：管理是为实现组织目标服务的，所以管理是一个有意识，有目的的过程。
管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。
管理是在一定的环境条件下进行的，所以管理过程必须充分的考虑组织内外的特定条件。
二、管理的目标管理的目标，就是组织的目标。
即：它要促使组织有效的利用资源，从而达成组织的目标。
三、管理的作用管理的作用：对组织目标的促进1、促进组织的产出目标2、提升组织的效率与效果效率：投入与产出的比值效果：组织在高效率的基础上，实现正确的活动目标3、促进组织的终极目标的实现。
四、管理的基本使命使组织以尽量少的资源而尽可能多的完成预期的目标。
第二节管理者的职责、技能与职业化一、管理者的分类及职责1、高层管理人员：负责组织的战略管理；在对外交往中，代表组织的官方身份。
中层管理人员：直接负责或协助管理基层管理人员。
负责日常管理工作。
在组织中起承上启下的作用。
基层管理人员：处于作业人员之上，负责管理作业人员及其工作。
作业人员：负责直接从事具体实施和操作工作的人。
他们处于组织的最底层，不具有监督他人工作的职责。
2、综合管理者：负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动。
专业管理者：仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理。
二、管理者的技能要求1、技术技能：从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
它对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，必要性可以稍少些。
2、人际技能：与组织单位里上下左右的人打交道的能力。
这是一种重要技能，对各层管理者都同等重要。
MBA管理学讲义 (3)
4、怎样进行环境分析？
5、怎样对管理问题进行分析和界定?
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本节点睛
走进管理
【详见案例3.2】
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创新精神
知识、经验 与技能
创造思维 与方法
勤奋工作
激励
创 造 力
环境
【详见案例3.3】
（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别
14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果） 返回
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组织 总目标
分
中层
解
目标
中层
中层
保
目标
目标
证
基层 目标
基层 目标
基层 目标
图 3.10 目标——手段链
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环境与问题界定
培
养
：
计
创新与运筹
划
与
决
决策
策
能
力
计划职能实务
返回
计划职能及程序 环境分析
目
行动方案
资源配置
标
实施计划
图 3. 8 企业计划书基本框架模式
条件分析
目标
对策与措施
主观条件 客观条件
实施计划
图 3. 9 企业计划书的问题框架模式
“美味”饮食店商业环境调查计划 书
返回
1、主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开
2、目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。
40000
下页
Q
200000 20000 15 10
企业战略管理MBA讲义
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
MBA管理的讲义——领导
三、领导效能的影响因素
（一）领导者（影响组织目标确定、领导方式选择和有效
性）
（二）被领导者（影响领导方式的选择和有效性） （三）领导工作的情境
1、内容：群体规模与类型、工作任务性质与目 标、形势压力与紧迫性、上级领导的期望与行为、 与下级员工的关系、组织文化与政策。
2、与特定情境相适应的领导方式才是有效的。
（二）沟通的具体步骤（过程）
1、形成思想
2、编码
3、信息传递
4、接受信息
5、反馈信息 36
沟通过程示意图
信息的反馈
形成思想 发送者
编码
信息传递 信道
接受信息 译码 接收者
37
二、人际沟通的一般特点
（一）人际沟通主要通过口头语言和辅之以身体语言 进行。
（二）人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息， 还包括思想、感情、观点等。
（2）领导权力的构成
按权力来源基础和使用方式分
合法权力
制度权力（行政权力）
奖赏权利 强制权力
与领导者个人有关的权力
专家权力 感召权力
6
（四）权力的使用 谨慎用权 公正用权 例外处理
7
二、人性基本假设与领导风格
（一）人性假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设
（二）管理者的领导风格受其人性假设观点的影响
3、管理人员应将重点放在正强化上，而不是 简单的惩罚。同时应注重是种手段的配合使用。
34
第四章 组织中的人际沟通
35
一、沟通的概念和过程
（一）沟通的概念
沟通，或信息沟通，是指发送者通过一定的渠 道把有一定内容的信息传递给接收者的过程。沟通 包括四个基本要素，发送者（信源）、接受者（信 宿）、所传递的内容（信息）、传递信息的渠道 （信道）。
管理学(mba全景教程之四)(doc9页)
管理学（MBA 全景教程之四）★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲管理和企业管理1. 管理和企业管理的涵义2. 企业管理的环境变革第二讲管理的计划职能（一）1. 计划的作用2. 计划的形式3. 计划的过程4. 目标及其制定第三讲管理的计划职能（二）1. 过程的概念2. 标高超越活动的概念3. 标高超越活动的步骤第四讲管理的组织职能1. 组织职能概述2. 职位的设计3. 部门化第五讲组织的结构形式与运作1. 组织的传统结构形式2. 组织的新型结构形式3. 在组织中的权力配置第六讲组织机构的整合与变革1. 组织机构的协调与整合2. 组织中的人力资源管理3. 组织变革的企业再造4. 分析两个企业再造实例第七讲管理的领导职能1. 领导职能的涵义2. 领导职能的激励理论3. 领导职能的沟通理论4. 领导职能的领导方式理论第八讲管理的控制职能1. 控制的概念2. 控制的过程3. 考评指标体系的方法第九讲IS09000国际标准1.IS09000的形成2.ISO9000的思路和原理3.ISO9000的构成及其在中国的运用4. 美国国家质量奖与ISO9000标准5. 总结：戴明14点与管理学第十讲管理理论的发展历程1. 二战前的发展2. 二战中的发展3. 二战后的发展4. 未来的管理模式第1讲管理和企业管理【本讲重点】管理学概说企业管理的基本涵义当代企业管理面临的环境管理学概说【管理名言】延续与发展：管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。
——德鲁克你也许要问：战略管理、人力资源管理、财务管理、组织理论与设计等等，这些课程都是与管理有关的课程，管理学与这些课程有什么区别呢？这很好理解。
如果把管理和企业管理看作是一头大象，战略管理、人力资源管理、财务管理以及组织理论与设计等等这些课程，就好比是这头大象的某一个部位或者器官，而管理学这门课程则着重了解这头大象的全局，偏重于从整体上把握研究管理过程的构成。
从这个意义上来讲，学习管理学与学习数学、物理等自然科学不同，这要求在学习时要有一种正确的学习方法。
MBA管理学课件第十一讲管理控制
• 听取汇报：快捷，能够带来反馈信息 ； 但存在信息被过滤 问题。
• 抽样调查：有利于节约调查成本和时间， 但要保证一定的样板量和代表性。
• 分析推断：对于无法直接测量的工作需 要通过对表面现象的分析进行推断，找 出真正的原因。
• 成本控制 • 库存控制 • 质量控制
（一）成本控制
• 成本中心法： 独立的成本中心 主管对产品成本负责
• 直接成本—— 与产出量成比例关系的成本 由成本中心主管负责
• 间接成本—— 不受产出量影响的成本 不由成本中心主管负责
（二）库存控制
• 保持合理的库存结构与库存水平，避免 积压与供应不及时。
员工绩效评价内容
• 工作态度： 纪律性与责任心 主动性与积极性
• 工作能力： 基本能力 经验能力
• 工作业绩： 直接可量化的绩效成果 反映能力的可衡量的绩效特征
• 德、勤、能、绩是组织广泛采用的标准
四、生产作业控制
• 对从资源输入到最终产品和服务输出之间的 转换过程进行控制。
• 一般将事前、事中、事后的控制结合运用。
• 结合你所在单位的工作特点，说明控制 重点应放在哪些环节?
• 为使管理控制工作做得切实有效，一般 需要注意哪些问题？
课程论文
• 结合课程所学和你在实际工作中的感触， 阐述你对管理工作的心得体会。
• 要求：字数不少于3000字 一工作的特点， 并给出你对提高这项管理工作有效性的概括性 思路？
（二）衡量实际工作
• 亲自观察：可以掌握未经他人过滤的第 一手信息，为了解隐情、补充遗漏信息 提供了机会。
mba管理学授课讲义53页word文档
首都经济贸易大学MBA导师黄津孚教授《管理学》授课讲义10讲第一章管理学导论教学目的：旨在使学生掌握管理的基本概念、作用、性质、职能，了解管理学产生与发展的历史，理解管理的5大原理。
教学重点：管理的概念；管理的职能；科学管理原理；组织管理理论；人际管理理论。
教学内容：第一节管理一、管理的概念1、孔茨：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
强调设计环境。
2、罗宾斯：是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。
强调管理对象。
3、哈佛定义：管理是引导人力和物质资源进入动态组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度士气感和成就感。
强调管理目的。
4、本教材的定义：通过计划、组织、激励、协调和控制等手段，为集体活动配置资源，建立秩序，营造氛围，以便达成预定目标的实践过程。
该定义包括以下含义：（1）管理的产生：它是伴随集体活动产生。
（2）管理的任务：即配置资源、建立秩序和营造氛围。
（3）管理的职能：就是计划、组织、激励、协调和控制。
（4）管理的基本对象：管理通过他人完成目标，管理的基本对象是人，本质是处理人际关系。
（5）管理的目标：就是使股东、顾客、员工满意。
二、管理的作用1、国家兴衰：技术与管理是推动国家经济发展和社会进步的两个车轮。
2、组织成败：管理是组织生存与发展的重要决定因素。
三、管理的性质1、复杂性与综合性：管理的环境与影响因素复杂；管理要求的知识和能力综合。
2、普遍性与特殊性：普遍性是指管理存在于各类组织当中，各类组织的管理具有相同的规律性；特殊性是指不同环境条件下和不同组织类型的管理有所不同。
3、科学性与艺术性：管理理论是科学的，而管理理论的应用是艺术的。
四、管理者的角色（一）明茨伯格的研究1、人际关系方面挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行事务。
领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责。
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请研讨以下问题
结合联想与柳传志的管理艺术，为 自己的企业发展提出好的建议。
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案例3 ：青岛海尔
一个中国企业成长的奇迹
2000年海尔的销售额为406亿，名列 全球家电行业第九位，短短十五年时间， 海尔创造了发达国家用了半个世纪才实 现的成长梦想。
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海尔的发展背景
1. 1985年张瑞敏接任青岛一家街道工厂的厂长 职位；
19
爱立信
1月26日，新墨西哥州火灾的影响以及市场和设计 问题达到顶点，爱立信公司不得不宣布退出手机市场。 它说它准备把所有手机生产包给弗莱克斯特罗尼克斯 国际公司。
（1） 美国麦当劳是如何在中国获得成功的? （2） 中国菜系怎样才能形成国际品牌?
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案例2 ：中国科技奇迹/联想在中国
说明：2001年4月12日，美国哈佛大学商学院讨论案例
背景：
1984年中国科学院计算所七位科研人员集体创办联想； 1985－1992 年通过代理国际计算机知名品牌开始壮大； 1992年在广东开始建立生产基地，并且在香港上市； 1994年开始推出联想家用品牌； 1999年成功转型。
56.2
46.2
零售业
75.6
48.1
37
服务业
75.4
46.5
37.3
运输、通讯、公共事业 75.7
46.2
37
合计：所有行业
76.1
47.9
37.8
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背景材料二
爱立信为什么宣布退出手机市场
2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体 工厂被雷电击中起火，大火只持续了10分钟，但却在 北欧引发了一场公司危机，改变了欧洲两大电子公司 的力量对比。
诺基亚
在赫尔辛基郊外的诺基亚公司的负责人在飞利浦 电子公司通报前就注意到芯片供应的问题。公司负责 解决供货问题的佩尔蒂·科尔霍宁立即处理。不到两周， 一个由30人组成的班子分赴欧洲、亚洲和美国，寻求 解决办法。他们重新设计了芯片，加快了一项提高产 量的计划，压其他供货商紧急增加供应量。
爱立信
爱立信的动作慢多了。从开始它对处理这个问题 的准备就比较差。与诺基亚不同的是，它没有其他供 货商供应需要的芯片（RFC）。结果，爱立信的一种 重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们 至少损失4亿美元的收入，尽管保险公司可能赔一部分。
2. 1985－1992年海尔通过整合政府资源借鸡下 蛋，其间，通过与意大利和德国的家电企业 合资，缩短了与发达国家的距离；
3. 1993－1996年海尔从家电企业的服务品牌的 创立，成功塑造了海尔的品牌形象；
4. 1995年海尔进入国际市场，通过国际市场与 国内市场的整合与对接，成功实现了海尔的 管理三级跳。
42.1
服务业
84.6
64.7
41.7
运输业
80.5
69.1
44.5
合计：所有行业
83
67.8
40.7
16
背景材料一(续)
表二 美国企业存活率(%)
行业
存活年数1900至1999年
建筑 金融、保险、房地产
2年以上 77.1 74.2
2－4年 45.6 46.2
4－6年 35.2 36
加工业
78.7
管理学
根据：人大MBA讲座及 工商管理经典译丛《管分：管理案例研讨 第二部分：管理学：历史理论与方法
---在职人员如何学习管理学 第三部分：如何运用管理学增强竞争力
2
管理学
一门融合科学与艺术的学科大纲
3
第一部分：管理案例研讨
案例1 ：麦当劳
• 在中国的创新
案例2 ：联想在中国
5
麦当劳采取工业化的创新方法
1. 聘请科学家研究食品的标准，开发统一的营 养食品快餐标准；
2. 培养供应商按科学标准生产供应食品原料 （马铃薯、鸡）；
3. 制定统一规范的麦当劳服务标准； 4. 统一麦当劳经营理念：健康、清洁、便利、
价值。
6
议题
请参照以上数据，并结合中国菜系的现状， 研讨以下议题。
8
几大转变
（1）科学家变成销售员，海外发展和开始制造； （2）国外产品的侵入，1994年重组、联想反击
1996年PC大战，以本地知识和反应速度竞 争； （3）互联网在中国，政治与法律环境，中国加 入世贸（WTO）； （4）联想电脑、神州数码：组织架构、战略规 划、经营模式与发展预测。
9
目的：
•如何使联想保持在中国新技术产业的前沿地位？ •面对WTO为代表的全球性竞争、联想是否必须变 革其战略？ •柳传志先生应采取什么措施以保证在新经济的 地位？ •柳传志先生是否认为现在是进行激烈变革的最 佳时机？
芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司都向由荷兰 飞利浦电子公司拥有和经营的这家公司购买计算机芯 片。那些芯片是诺基亚和爱立信在全世界销售的移动 电话的核心，现在供应一下子中断了。
飞利浦电子公司需要数周的时间才能使工厂恢复 正常。由于全世界手机生意兴旺，诺基亚和爱立信都 等待不起。
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诺基亚和爱立信的反应：截然不同
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请研讨以下问题
（1） 海尔管理三级跳的诀窍是什么？ （2） 怎样借鉴海尔的成功经验？
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背景材料一
表一 企业存活率(%)以民营、私营企业为例
代表行业
存活年数1978至1999年
建筑房地产 加工业
2年以上 83.1 83.2
2－4年 67.9 74.6
4－6年 34.5 39
零售业
79.8
68.2
• 中国科技奇迹
案例3 ：青岛海尔 • 一个中国企业成长的奇迹
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案例1 ：麦当劳在中国的创新
背景：
1937年创办，由麦当劳兄弟在洛杉矶联合创立； 1937-1957年只发展了50多家连锁店，克罗宁介入； 1957-1964年克罗宁为麦当劳拓展了100多家加盟店； 1964年克罗宁买下了麦当劳； 1965年麦当劳首创工业化方式生产运作快餐； 1971年麦当劳进入国际市场； 1985年麦当劳在中国市场进行专业化的调研； 1990年正式在中国开设连锁快餐店； 1994－1995年麦当劳开始在中国进行本地化的转型管理。 麦当劳品牌连锁2000年在中国的营业收入超过120亿人民币。
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柳传志的管理艺术
联想如何在不规范的中国市场环境中高速成长
① 心态要耐心、平和、相信中国总会向好处变； ② 头脑要清楚、大的环境改造不了、就去改造小的环 境、小的环境还改造不了、就努力去适应环境、等待机 会； ③ 我是一个改革派，之所以到今天还算成功，是因为 我有一个信条：自己不在改革中犯错误、也就是改革不 了、赶快妥协。 ④ 联想十五年的成长始终贯彻搭班子、定战略、带队 伍的原则。