国外企业人力资源管理及其启示
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
《企业人力资源管理探究的国内外文献综述3600字》
企业人力资源管理研究的国内外文献综述1国外研究现状1958年，Whiteback(1958)在《人力资源功能》中对人力资源管理的职能提出了自己的看法，即“理解、维护、开发、雇用或有效利用这些资源，并使之成为工作的一个整体”。
人力资源管理最重要的是公司和员工的利益能否共同实现。
Garrides (1969)在《人力资源管理》第12版中增加了关于探究和实证方法的一章，以数据的形式详细阐述了如何使事实管理和决策[1]；赫尔曼(2000)在《绩效管理》中提出：绩效管理是对个人或团队的绩效进行判断和评估，并使这部分绩效与团队的战略目标相一致的过程。
如果绩效管理不到位或方案不好，会给企业或个人带来严重的不利影响[2]。
Wayne Casio(2020)运用心理学理论和工具处理人力资源管理，主张人才的选拔和使用要尊重差异化，并有效利用差异化来提高企业对人才的满意度[3]。
在薪酬和激励方面，威廉詹姆斯(1990)通过一系列研究提出，个人在没有激励的情况下，只能表现出自己真实能力的20-30%；但是，如果获得适当的激励，它可以显示80-90%。
两者相差50% ~ 70% [4]。
Bonnie(1992)发现，影响工作满意度的重要因素之一是公平的评价体系。
如果制度不够公平，副作用显然会占主导地位。
Milne(1992)对薪酬管理进行了深入的分析，提出认知计划和奖励可以促进员工和企业的绩效。
与加薪相比，平等、透明的岗位竞争具有更显著的激励作用。
此外，营造良好的工作氛围对员工的激励同样重要[5]。
Beary(2006)指出，当给予心理激励时，人们对工作的热情和创造力可以得到提高。
如何为员工和组织创造双赢的组织环境和工作氛围，应该引起企业管理者的高度重视。
Mahanthump对知识型员工的管理进行了深入的探索，最终发现关键的影响因素是职业发展(33.7%)、工作热情(30.5%)、工作成就(28.7%)和工资收入(7.1%)。
三星公司人力资源管理特点及启示
课程论文题目：三星公司人力资源管理特点及启示学院：经济管理学院专业：工商管理姓名：学号：完成日期：2014 年 5 月20 日三星公司人力资源管理特点及启示摘要：随着经济全球化和知识经济的到来，企业间的竞争日益激烈。
而人力资源成为企业打造核心竞争力的重要途径之一。
本文分析韩国企业三星公司人力资源管理的特点和我国企业人力资源管理的主要问题，借鉴其人力资源管理经验，结合我国国情，提出了完善我国企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理模式以人为本启示一、引言三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励, 无不渗透着三星“人才第一”的理念。
而这一点，正是三星成功的关键，对我国企业有较大的借鉴意义。
二、三星人力资源管理及其特点（一）管理思想三星电子会长李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
（二）人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才。
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。
三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。
员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。
这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
三星给优秀人才以最高待遇，因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。
为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
探析国外先进的人力资源管理经验对国内企业的启示
以 解 决本 公司 员工 的 培训和 教 育 的问 题 。
我们 国家 在 员工 培 训上 的 意 识 还 远 远
落 后干 国外发 达 国 家 的水平 ， 在 岗位 技 能 上 我所用， 使 我 国 企 业的 人力 资源 管 理 步入 新 在 现 期 和 上 期 的工 作成 绩 反馈 ， 涵盖了 和公 基 本 上 还 是 处 于 “ 传帮带” 的 水平 ， 员工 的 的 台阶 。 司长 期 发 展后获 得 的股 票 、 期权 方面 的红 利 岗位培 训 和教 育基 本属 于空 白， 员工对 本 岗
垫
Ｑ：
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｅ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ｅ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｈ ｅ ｒ ａ ｌ ｄ
管 理 创 新
探 析 国外 先 进 的人 力资源 管理 经验 对 国内企业 的启 示
何祥成 （ 山东能源临沂矿业集 团有限责任公司
１ 运用市场机制建立人力资源配置， 规 范化 、 制度 化 人 力资源 标 准
奖励， 涵 盖 了退 休 后 领 取 的 退 休 金 等 。 日 本 位 的操 作 技 能 不 能 很 好 的 了解 ， 还处于 师 模 式 是 包 括基 本 年 薪 、 奖 金 和 津 贴 构成 ， 其 傅 教一 点 ， 上 岗操 作 一 点 ， 下 岗总 结 一 点 的 因此 ， 我 们 的 人 力资 源 管 理 部 门 一定 工资 高 低 主 要 是 根 据 年度 其 对 公 司的 贡 献 水 平 。
文献标 识码 ： Ａ
文章 编号： ｌ ６ ７ ４ 一 Ｏ ９ ８ ｘ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ （ ｃ ） 一 ０ １ ９ ６ 一 Ｏ １
我 国 国 内企 业 的规 模 随 着 国民 经 济 的 ２ 探 索 出有 效 的 高 管薪 酬激 励 模 式 ，
国外人力资源管理以及对我国的启示——浅谈美国福特公司人力资源管理方式
第 ２ 期 ７
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｆ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ Ｙ Ｎ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｉ
Ｏ高校讲Ｉ Ｏ Ｌ ，
科技信息
国外人力资源管理以及对我国的启示
浅谈 美国福特公 司人力资源管理方式
张 祥磊 （ 内蒙 古大 学 内蒙古 呼和 浩特
管理理论的基础。
工心底里认 同公司 ， 信服公 司的决策 ． 促进公司效益 的增长 。
２２ 提供合理的薪酬 管理方法 薪酬分为直接薪酬和 间接薪酬两大 ＿＿ ４ 类： 一是直接薪酬 ， 是企业为员工提供现金形式的有形利益 。 二是间接 薪酬 ， 是企业为员工提供非现金形式的有形奖励 。 福特当时的情况 ． 可 以与员 工沟通 好 ， 尽量保证员工 的直接薪酬 ． 当公司 的营利情 况有好 转后 ， 保证会提高员工的间接薪酬 。 ２ ． 全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法 中 ．５ ２ 最突出的一点 福特公 司内部已形成了一个 “ 员工参与计划” 员工投 。 入感 、 合作性不断提高 ， 福特现在一辆 车的生 产成本减少 了 １５ ９ 美元 ， 大大缩短了与 日 的差距 ． 本 而这一切的改变就在 于公 司上下 能够相互 沟通 ： 内部管理层 、 工人和职员改变了过去相互敌对的态度。
选、 培训 、 报酬等管理形式对组织 内外相关人力资源进行有效运用 ． 满 足组织 当前及未来发展的需要 ． 保证组织 目标实现与成员发展的最大 化。 “ 人力资源” 这一概念早在 １ ５ 年 就由彼德 ？ ９４ 德鲁克在其著作《 管 理的实践》 出并加 以明确界定。 人力资源 的发展历程而言 ， 提 从 可分为 两个 阶段 ： 人事管理 阶段和人力资源管理 阶段 。 人 事管理 阶段又可具体分 为以下几个阶段 ： 科学管 理阶段 、 工业 心理学 阶段 、 人际关系管理阶段 科学管理阶段 ： 世 纪初 ， ２ ０ 以弗里得里克 ． 泰勒等为代表 ， 开创 了 科学管理理论学派 ． 并推动 了科学管理实践在美国的大规模 推广和开 展。泰勒提出了“ 计件工资制 ” 计时工资制” 提出了实行劳动定 额 和“ ． 管理。１１ 年泰勒发表 了《 ９１ 科学管理原理》 一书 ， 这本著作奠定了科学
跨国企业全球人力资源管理模式研究——以汇丰为例(下)
跨国企业全球人力资源管理模式研究跨国企业全球人力资源管理模式研究 ————以汇丰为例以汇丰为例以汇丰为例((下)2015年05月11日(3)分类的职业晋升——精细化人力资源配置在汇丰，职位晋升的依据是根据员工的类型确定的。
对于普通员工，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺；在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。
通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。
“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。
例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：不断的学习；取悦客户；责任感；不断的完善与提高；团队合作精神；沟通。
普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。
对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。
这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。
个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估(小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成)和反馈及制定个人发展计划(直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨)。
另外，通过评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。
汇丰的基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理，明显的克服了传统人力资源管理两大弊病：人力资源管理的各个职能模块处于孤立状态，不能很好的形成一个系统，相互支撑，甚至出现相互矛盾的环节；人力资源管理提供的各种产品和服务是针对企业内部的所有员工，没有实行精细化的人力资源管理。
这两大弊病可以概括为人力资源管理职能模块化和人力资源产品的同质性。
通过克服以上两个弊端，进而在“用”和“留”人方面极大限度的融合和了全球化与本体化人力资源，在一定程度上克服了全球化人力资源短缺问题。
中美人力资源开发与管理差异分析及启示
中美人力资源开发与管理差异分析及启示摘要：随着全球化进程的加速，中美两国的人力资源开发与管理在经济、文化、社会等领域存在很大的差异。
本文将对这些差异进行深入分析，并从中找出启示，以期提升中美双方在人力资源开发与管理上的交流和合作。
关键词：人力资源开发与管理，中美差异，启示正文：一、经济背景与体制不同中美两国的经济背景和制度环境有很大的不同。
美国的人力资源管理主要体现在市场经济环境条件下，企业以市场为导向，注重效益和利润，注重人才的市场价值；而中国的人力资源管理则主要是受到计划经济体制所限制的，人才的市场价值相对较低，企业不以市场为导向，注重政府政策的支持。
启示：应通过国家政策和社会环境的变化，不断造就符合市场需求的优秀人才，提高人才的市场价值，以更好地适应市场需求。
二、企业文化和价值观不同中美两国的企业文化和价值观也存在差异。
美国企业注重个人的发展和自我价值实现，以及个人权利的保护；而中国企业则更强调团队协作、共同进步和企业使命的实现等方面。
启示：在人力资源开发与管理中，应注重个人意愿、个性化考虑和需求的满足，同时也应注重团队建设和企业文化的塑造，以达到最好的组织效益。
三、人才培养体系存在不同中美两国的人才培养体系也存在着很大的差异。
美国注重个人职业发展与学术型研究人员培养；而中国则更注重对人才的整体培养，着重提高企业实践能力和知识技能。
启示：应根据不同的国情和市场需求，为员工提供个性化的培训和职业规划方案，同时提高员工的实务技能和创新能力。
总之，中美人力资源开发与管理存在很大的差异，但二者各自的优点与不足应当相互借鉴，互通有无，以逐步优化管理模式，提高组织效能。
四、员工福利和待遇不同中美两国的员工福利和待遇也存在相当大的差异。
比如在美国，员工的福利待遇包括医疗保险、退休金、假期，以及流行的“弹性工作时间”（弹性工时制度）等；而在中国，则相对注重社会保障方面的统筹管理。
启示：应根据不同的国情和市场需求，为员工提供个性化的福利和待遇方案，同时也应注意社会保障方面的统筹管理，以提高员工的工作积极性和组织凝聚力。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
论微软公司人力资源管理策略及其启示
论微软公司人力资源管理策略及其启示论微软公司人力资源管理策略及其启示2015年05月05日摘要摘要：：微软的人力资源管理对于世人来说，无不赞叹其绝，其妙。
微软的管理是无人能及的，微软的人力资源管理策略有很多，作为微软的员工，你会感到无上光荣，但你也会为这份光荣而肩负重任，压力倍增；在这里付出与收获成正比，创新与智慧成正比，你可以不是搞电脑专业的，但你必须是聪明的；微软给你一个特殊的平台，你可以有选择的上岗，有自由地换岗；但是你必须要达到应有的职位要求。
微软的人力资源管理还注重人性和潜力的开发，[4]比如微软每个员工都有自己独立的办公室，这就代表着微软对员工的尊重及其善于给员工独立的发展空间。
微软讲究速度与激情，每个新的成员都会被迅速的放在相应的位置并且马上随之运转起来，你甚至还没反应过来；微软给予软件开发人员许多特权，大量的资金投入和关注，不为别的，只想把无限的潜力兑换成无限的利益；微软的员工持有微软的股份，他们不是在为老板赚钱，而是为自己赚钱，因为微软的绩效制度规定员工每年的绩效越高，便可获得微软更多的股份，微软在为人才投资而又不冒风险；员工与企业共赢这些都是微软人力资源管理策略的结果下面文章将侧重探讨分析微软人力资源管理策略及其所带来的启示。
关键词关键词：：微软，人力资源管理，招聘，培训微软公司被称为“致力于PC 软件开发的世界上最富有的公司”，它的市场价值2000亿美元，名列全球第二。
微软公司正式员工人数是3万左右，有一半的人在做软件开发，大概1万人在为其产品进行营销计划，剩余的几千人则是分配于各管理部门和法律部门。
一、微软公司人力资源管理策略微软公司人力资源管理策略 微软一向的资源管理策略是，当公司真正需要的时候尽量去利用社会现有的资源，而不是雇用过多的员工。
所以，即使微软公司的财务行政部门人员非常的简单，但是微软公司的办事效率非常之高。
微软一贯不会将可能外包的功能不外包，但是微软公司有着不可比拟的实时在线管理系统，所有的外包方和供应商如果不能达到微软的要求，微软绝不会与其合作。
Google人力资源管理案例分析
Google人力资源管理案例分析Google，作为全球领先的科技巨头，其人力资源管理模式一直备受。
通过深入了解和分析Google的人力资源管理实践，我们可以从中获得许多有价值的启示。
Google坚信，一个优秀的团队是由一群有着共同目标和激情的人组成的。
因此，Google在招聘过程中非常注重寻找那些与公司价值观相符的人才。
Google的招聘策略以“以人为本”为核心，注重候选人的潜力和个性特质，而非仅工作经验或技能。
通过这种方式，Google 成功地吸引并留住了一批充满活力和创新精神的人才。
Google提倡员工在工作中拥有高度的自主权和决策权。
这种管理模式赋予员工更多的自由和空间去发挥创造力，同时也增强了员工的责任感和归属感。
在Google，员工可以自由地安排工作时间、选择工作地点，甚至决定他们的工作内容。
这种高度自主的工作环境有助于激发员工的创造力和工作热情。
Google非常重视员工的培训和发展。
公司提供了丰富多样的培训课程和职业发展机会，以帮助员工不断提升技能和知识。
Google还实施了一系列的员工晋升计划，鼓励员工在职业生涯中不断成长和发展。
这些举措有助于提高员工的满意度和忠诚度，同时也为公司的长期发展提供了强有力的支持。
Google采用了一种以数据驱动的绩效评估体系，该体系基于员工的绩效、能力和行为等多方面数据进行评估。
这种评估方式确保了评估的公正性和客观性，同时也为员工的职业发展提供了有力的指导。
Google还设置了多种奖励机制，以激励员工更好地发挥自己的潜力。
Google非常员工的福利和健康。
公司提供了全面的医疗保险、定期的健康检查和丰富的健身设施等福利。
Google还为员工提供了灵活的工作时间和远程工作机会，以满足员工在不同生活阶段的需求。
这些福利和健康措施有助于提高员工的工作效率和幸福感。
Google强调多元化的企业文化，并积极倡导包容性。
公司在招聘过程中注重候选人的多样性，并在企业文化中强调尊重和包容不同的观点和背景。
国外人力资源会计管理的发展及其启示
企业获取 竞争优 势 的主要 因素。越 来越 多的 国外企业 资产 中无形资 产和 有形 资产 的比例
超 过 ｌ ｌ甚 至 达 到 ２ １或 ３：， 力 资 本 成 为 ：， ： １人
企业战略 中重要 的产权要素 ， 这种背莆 下。 在 人 力资源会计管理 协然 成为企 业的战略管 理
由于战略的 长期 性 、 向性 和整体性特 点， 外 传 统局 限 于 企 业 内部 的 、 及 一 个 会 计 年 度 的 涉 人 力 资 源会 计 方 法 不 能 全 面 和 动 态 地 反 映人 力资源战略 活动 的价值运 动， 因而 ， 结合战 略 管理会计方法成 为人力 资源战略会 计管理 的 必然 人 力 资源 战略 会 计 管理 的具 体 方 法 有： １ 平衡积 分卡 平衡 积分卡 设置 务 目 （） 标、 客户、 业 内部过 程 、 习和成 长 四个 项 企 学 目来反映企业战略 的 实施 （ ） 业成 本法． ２作 ． 它是 一 种 通 过 作 业 进 行 动 态 的 追 踪 反 映 ， 计 量作 业和人 力资源 战略 成 芩对 象的 成本 ， 评 价作业 业绩 和资 源利 用的 方 法。 （资 源 价 值增 值 ， 定 以部 门 或 个人 为 主 的 目标 成 本 ， 制 确定达到这一成本 水平 的途径的一种 分析 方 法 （ ） ４ 价值链 分析 法 价值链 分析 法 是将 人力资源 价值 的形 成分 解为 战略 性 的作 业， 通过确认社 会价 值 链、 争 对手及 企 业 内部 竞 价值链 ， 并把 相应 的 成本和 资产 分 配给 价值 作业 ， 然后找 出并分析 统驭 每 个价值 链 作业 的成 本 动 因 ， 进 行 成 本 比 较 ， 确 企 业 人 力 并 明 资源发展的优势 和不足 ， 长避短 ， 扬 制定 出相 应 的人 力 资 源 战 略 （ ） 警 分 析 法 通 过 ５预 对 企业 外部 环境 变化的 分析 和报告 体 系． 运 用纵向和横 向 比较 ， 可以 事先提 醒 企业 管理 当局 注 意可 能 影 响 企 业 人 力 资 源 价 值 增 值 的 潜在机遇和 问题 ， 时做 出人 力资 源战 略计 及 划的调 整。 （ 其 他 方法 如 ： 字表 述 法、 ６） 文 调 查 分析 法 等 ．
瑞典文化下的人力资源管理及其对中国的启示
Management经管空间0722012年6月 瑞典文化下的人力资源管理及其对中国的启示西南财经大学公共管理学院 袁杏摘 要：文化对人力资源管理有着深刻的影响，不同国家的文化下会形成不同的人力资源管理特色，本文分析了瑞典文化对瑞典企业人力资源管理的影响以及对中国企业的启示。
关键词：瑞典文化 人力资源管理 启示中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-072-021 用霍夫斯坦德的五维度理论分析的瑞典文化霍夫斯坦德将不同国家的文化差异分成五个维度，下文将从这五个维度出发来分析瑞典的文化。
1.1 权力距离权力距离是一个国家的人民对于机构和组织内权利分配不平等这一事实的接纳和认可程度。
高权利距离意味着在某种文化里人们容易接受不平等的权力分配，注重服从权威，也习惯于不商量和无异议地接受上司的命令。
低权利距离意味着在这种文化中人们倾向于相对平均地分配权力，不能容忍财富上极大的差异。
瑞典是一个权利距离非常低的国家，这在几个方面均有所体现。
(1)由来已久的公平意识。
瑞典的公平意识源远流长，瑞典地处北欧高纬度地区，气候寒冷，非常不利于人类生存，再加之瑞典的地形由北部的诺尔兰高原和南部的平原和丘陵构成，可耕地面积狭窄。
古时候的瑞典人为了生存不得不加强合作，然后平均分配共同得到的生活资料，这些自然人文因素为瑞典人公平意识的形成奠定了基础。
(2)设立歧视监察专员。
为了构建一个平等的社会，瑞典特别设立了歧视监察专员，致力于消除歧视和促进人人享有平等的权利和机会。
1.2 个人主义与集体主义个人主义指的是人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。
趋向建立松散的社会结构，集体主义强调以集体为核心，趋向建立紧密型的社会结构。
瑞典是一个偏集体主义的国家。
瑞典人的集体主义观念来源于从小的教育。
瑞典人在孩子幼年就对其灌输和谐、平等、团队等价值理念，尽量避免孩子接受个人英雄主义的价值观。
中美企业人力资源管理的五大差异
中美企业人力资源管理的五大差异人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。
现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。
企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。
从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。
一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。
其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。
这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。
这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。
改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。
也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。
国际人才管理的战略新思维及其启示'
而保证组织获得未来发展所必需的各种人力资 源。因此，传统的人力资源规划重心在于人才的 招募或获取，对人才的保留却重视不够。事实上， 很多组织在雇用有价值、有潜力的员工方面做了 大量的投资，但却很少思考如何留住他们、如何让 他们把价值转化出来。人才管理恰恰是试图通过 借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精 益生产等的一些基本原则，将各种人力资源管理 职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管 理流程的无缝链接，以确保组织通过吸引、保留并
贡献最大的职位上去等。尽管人才管理不可避免 地会涉及很多传统的人力资源管理职能，但它的 关注点主要还是关键人才的吸引、保留及其使用。 美国宾夕法尼亚大学的卡佩里教授指出，人才管 理主要是着眼于预测组织未来的人力资源需求， 然后再设法通过制订相应的人才吸引以及人才保 留计划去满足组织的这种需求。⑥美国联邦政府 人事管理署也指出，人才管理的两个关键要素是 人才招募和人才保留，对美国联邦政府而言，人才 管理的作用就在于通过招募和保留这两个关键要 素的共同作用，确保联邦政府的各个机构能够在 正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人。 此外，人才管理与传统的人力资源规划在职 能上尽管非常相似，但是两者之间存在以下两个
观点是，人才管理的对象应当是那些具有较高的 当前价值或潜在价值的员工，尤其是会对组织的 成功产生重要影响的关键岗位的填补者。换言 之，对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个 方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关注的则 是未来。比如，英国人力资源管理协会就指出，人 才指的是那些能够为组织绩效带来特殊贡献或具 有特殊价值的人，其中既包括能够在当前做出特 殊贡献的人，也包括那些因展示出很高潜质，从而 能在长期中为组织做出贡献的人。②美国联邦政 府人事管理署也认为，人才管理的核心是管理对 组织使命达成具有重要作用的那些职位的当前任 职者以及潜在的胜任者，而并非全体员工。因为
国外公共人力资源服务的启示
国外公共人力资源服务的启示蔡勇明公共人力资源服务是政府公共服务的重要组成部分，既是政府人才服务机构的基本职责任务，又是实施“人才强国”战略、构建和谐社会的重要内容。
当前，我国已经初步建立人事公共服务体系框架，提供人事档案管理、人事代理、高校毕业生就业、人才信息发布、职称评定等种类多样、数量庞大的公共人力资源服务。
由于各国的国情和公共管理哲学的差异，世界各国形成了不尽相同的公共人力资源服务模式。
分析这些，对我国借鉴国外先进经验，健全公共人力资源服务体系，强化职能，提升服务能力，不断满足社会进步和经济发展以及人民群众日益增长的公共人力资源服务需求可以起到良好的作用。
国外公共人力资源服务的主要特色：完善竞争机制，促进人才市场体系的建立健全。
西方发达国家的人才市场体系经过几十年的发展，建立了较为完善的运作模式，竞争、发展和规范是它们共同的优点。
以美国为例，美国拥有国际领先的、完备的人才供求信息网络查询系统，不仅有众多的政府网站，还有众多的行业网站、协会网站以及其他社会服务网站，各类用人单位和求职人才以及职业介绍机构、猎头公司等，均利用先进、快捷的信息网络系统开展工作，寻找合适的人才或理想的工作岗位。
注重立法监督，完善人才市场体系的外部环境。
西方发达国家的人才市场,主要由社会供需自发调节，政府机构不直接干预市场的微观运行，将主要精力放在强化立法的约束和政策的引导上。
政府除了依法行政外，还设立专门的反馈监督机构进行效果监控，并运用税收政策及其他优惠政策进行调控并收集各种人才信息。
提供各种激励，突出解决人才后顾之忧。
提供优厚的待遇是美国留住人才的法宝之一。
除高薪外，根据工作的重要性，美国还以提供各种补贴的办法引进、留用人才。
例如，免费提供住房和车、为家属提供医疗保障、为子女提供学费等。
此外，为鼓励青年科技人员发明创造，美国国家科学基金会实施了各种奖励办法，如设立“总统青年科学家奖”、“国家技术奖”、“工程创造奖”、“沃特曼奖”等。
人力资源管理的经典案例
提供多样化的福利选择，如健康保险、子女教育、住房补贴等，满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施，激发员工的积极性和 创造力，实现公司与员工的共同发展。
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案例三：阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工，以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
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新员工培训
为新员工提供全面的入职培训， 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求，提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道，鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡，提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生，培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台，展示公司文化和价值观，吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训，包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程，提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心， 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式，传承和发扬企业文化，增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，不断推动企业文化的创新和发展，保 持企业的活力和竞争力。
美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示
美国、日本、德国、中国人力资源管理模式比较与国有企业人力资源管理启示摘要：人力资源管理是组织中的一项重要职能，即有效地管理工作中的人，利用人力资源实现组织的目标。
进入新世纪以来，越来越多的企业将人力资源管理视为企业管理的一项核心职能，并将人力资源管理的战略与企业的战略相结合，通过制定和实施人力资源管理的战略来保障企业战略的实施。
我国人力资源管理起步于20世纪80年代，通过学习西方人力资源管理理念，引入西方企业人力资源管理模式，逐步形成具有中国企业自身特点的人力资源管理模式。
随着人力资源管理的研究与发展，文化对人力资源管理的影响及企业可持续发展的影响日益凸显。
本文从文化背景影响的角度，对美国、日本、德国人力资源管理模式进行对比，结合当前企业人力资源现状，顺应国有企业三项制度改革的潮流，对国有石油化工企业的人力资源管理有所启示。
关键词：文化影响人力资源管理岗位配置员工培训一、文化对美国、日本、德国人力资源管理的影响（一）文化对美国人力资源管理的影响自1776年建国以来，经过200多年的发展，美国形成以基督教为主体的多元文化，“文化大熔炉”是对美国多元文化的形象描述。
受多元文化背景的影响，美国形成了以制度化、规范化和实用性为特征的人力资源管理模式。
在这种管理模式下的企业人力资源管理强调企业与员工之间的权利义务关系，以契约制为前提建立人力资源管理体系：企业权利距离小、等级差异小，员工之间依附关系弱化，鼓励员工拥有同等权利；员工崇尚自我意识和个人价值观，自由、自主和理性思维是团队中的主基调，缺乏团队合作精神；美国企业突出以利润为中心，侧重短期收益，导致员工关注职位和薪酬迅速提升的短期效益，员工对企业认同感低，稳定性差，人员流动或更迭速度快。
（二）文化对日本人力资源管理的影响二战前日本通过国家干预的方式有计划地以集体努力的方式追赶西方发达经济体，政府通过对资源的配置干预行业的结构发展，形成有组织的企业竞争，通过调整产业结构提高生产技术，利润不是日本企业的重要目的，提高生产率是日本企业的首要目的。
案例分析跨国公司的人力资源管理策略
案例分析跨国公司的人力资源管理策略随着全球经济一体化的发展，跨国公司在国际市场上扮演着重要的角色。
然而，随之而来的是面临着跨文化、跨国家、跨地区的人力资源管理挑战。
本文将以某跨国公司为例，分析其成功应对人力资源管理挑战的策略。
一、公司背景该跨国公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。
公司在全球范围内拥有多个制造工厂和销售分支机构，员工数量超过数十万人。
由于涉及到不同国家和地区的文化差异，人力资源管理成为公司在全球范围内的重要议题。
二、招聘与选拔策略该公司在人才招聘与选拔方面制定了一套统一的策略。
首先，公司聘用本土人才担任当地管理职位，以确保管理层具备熟悉当地市场和文化的能力。
其次，公司在本地市场外寻找高级管理人员，以保证公司的全球运营策略一致性。
此外，公司注重员工的多元性，鼓励各种背景的人才加入，提供公平的竞争机会。
三、培训与发展计划为了确保全球员工具备必要的技能和知识，公司制定了全面的培训与发展计划。
公司为员工提供各种培训机会，包括专业技能培训、领导力发展、跨文化交流等。
特别是在跨文化培训方面，公司注重帮助员工了解和适应不同文化背景下的工作环境，提高员工的文化敏感度和沟通能力。
四、绩效管理与激励机制公司建立了一套完善的绩效管理与激励机制以激发员工的工作动力和创造力。
公司采用了包括目标设定、定期反馈、绩效评估等在内的综合评估体系，通过绩效奖励和晋升机会激励员工的持续成长和发展。
同时，公司注重员工福利和工作环境的改善，提供公平的薪酬体系和灵活的工作安排，以增加员工满意度和忠诚度。
五、员工交流与沟通公司意识到文化差异和距离对员工之间交流和团队合作的影响，因此特别注重促进员工之间的交流与沟通。
公司通过定期组织全球会议、学习交流活动、社交活动等形式，打破部门和地区的壁垒，促进团队合作和知识共享。
同时，公司建立了在线平台，方便员工跨地区交流并共享最佳实践。
六、员工关怀与福利该跨国公司注重员工关怀与福利，力求为员工提供安全、健康、公平的工作环境。
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国外企业人力资源管理及其启示［摘要］当代企业能在激烈竞争中不断发展壮大与其人力资源管理息息相关。
为借鉴吸收国外先进的经验，提高我国人力资源管理水平，文章对比分析美国、日本、韩国及新加坡等国人力资源管理模式及其特征，并在此基础上为我国企业人力资源管理实践提供启示。
［关键词］企业人力资源管理；美国；日本；韩国；新加坡；启示［作者简介］雷宇，广西大学2007级工商管理硕士研究生，广西南宁，530004；龚晓华，广西大学2007级工商管理硕士研究生，广西南宁，530004［中图分类号］F240［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2007）10-0106-0003拥有众多成功企业是西方发达国家经济强盛的重要原因，而成功的企业往往与成功的人力资源管理密切相关。
当前，美国、欧盟、日本等国家和地区在人力资源管理上已经走在了世界前列，通过积极建设适合本土的人力资源管理模式，不断引进人才、探索管理方法与技术，奠定了坚实的人力基础。
我国企业人力资源管理起步较晚，学习和吸收国外先进经验是迅速提高人力资源管理水平的一条捷径。
我国企业要在国际竞争中获得优势，就必须分析和借鉴发达国家企业人力资源管理的成功经验。
一、国外人力资源管理模式对比世界人力资源管理领域存在两大流派，即美国模式与日本模式。
各国企业有些引进了美国模式，建立一整套招聘、面试、绩效考核体系；有些则采用了日本模式，培养企业的文化与团队精神。
然而，20世纪70年代到90年代美日模式的支配地位发生了两次更迭[1]，这使各国企业对其模式进行反思，为提高核心竞争力而日益注重人力资源管理方式的借鉴融合创新，不断产生新鲜元素，不断探索深化本国成果。
（一）美国：制度契约型、管理技术型模式美国的人力资源管理高度专业化和制度化，以契约、理性、制度安排为主体，模式层次明确[2]。
该模式的核心为：1.高度自由的人力资源流动。
美国实行任意就业政策，劳动力市场发达且竞争激烈，员工在国内市场高度流动，企业和个人都具有充分自由的选择权。
2.密集的职业培训与企业文化建设。
美国公司对员工培训尤其是专业知识培训尤为重视，其费用比例相当高。
同时，美国企业高度重视文化建设，通过塑造组织价值观、加强组织民主建设、强化组织内部凝聚力、重组织形象等方法不断提升企业文化[2]。
3.详细的职务分工与严格的评估手段。
详细职务分工是员工录用、考评、工资制定、奖金发放及职务提升的依据，能提高管理效率，降低管理成本，形成高度专业化制度化管理，也对行业专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度。
美国企业采用高刺激、高奖励政策，工资制定以职务分工为基础，重点考虑工作的内涵及其对企业经营绩效的贡献度；奖励制度，尤其是高层经理的奖励制度名目繁多。
5.美国人力资源管理模式的优势在于：人力资源管理战略构成企业战略管理的重要组成部分；详细岗位分析促成完善职责分工制度；科学有效、以能力为中心的绩效考核；人力资源的全球化和人力资源管理专业人员的规范化[3]。
（二）日本：心理契约型、组织文化型模式日本的人力资源管理在二战后逐渐形成。
与美国的交易型契约相反，日本是一种心理契约为主体、文化渗透其中的人力资源管理模式[2]。
日本企业以人本管理理念著名，注重培养员工的主人翁思想，注重提高员工的基本技能和基本素质，注重员工潜能的开发。
其人力资源管理主要内容为：1.终身雇佣制。
终身雇佣是日本企业管理最独特的制度。
对于采用全面质量管理的制造业，其有助于员工的长期培训和提高员工的忠诚度。
2.年功序列制。
年功序列制是以论资排辈的原则评估员工的工作成就的管理方式。
这种体系有益于利用老员工的丰富经验进行人才长期培养和企业文化的传播，但可能打击专业人才的工作积极性。
3.蓝领工人白领化。
日本企业注重在职培训，对员工、特别是对制造业蓝领阶层进行全面的企业文化、统计、生产及质量管理的培训，即进行“人力资本投资”。
此外，注重部门轮岗训练，培养多方面技能的通才。
4.注重精神激励。
企业工资政策不强调个体差异，更注重精神激励，强调组织文化的人文关怀，使员工有充分的安定感、满足感和归属感；鼓励员工参与决策和管理，从而维持劳资双方和谐合作。
一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力，然而高刺激、高奖励的短期行为效应容易影响公司发展战略的实施；日本模式的优势在于坚持“以人为本”，稳定人才队伍，在技术变化不大的行业，如制造业，具有相对优势，但其使许多公司机构臃肿、效率低下，优秀人才被压抑和浪费的现象极为普遍[1]。
因此，随着国际竞争日趋激烈以及经济全球化不断推进，美日企业在人力资源管理模式上都已经发生了变化，开始互相交融：美国汽车、家电等制造业开始学习日本人事制度，金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养；而许多日本企业也已经打破终生雇佣制、年功序列制，开始了市场导向的管理方式。
（三）韩国：美日制度与儒家思想结合型模式韩国的人力资源管理制度是日、美两国管理模式的混合物，同时以儒家传统为管理制度和内部人际关系的基石[4]（见表1）。
其特征如下：1.企业家族化。
受儒家传统影响，韩国企业多根据家庭和宗族原则进行组建和运作，企业集团经营决策权高度集中于创业者及其家庭，并安排业主亲属或宗族远亲工作。
2.准长期雇佣。
企业雇员忠于企业所有者个人而不是组织，其承诺取决于与董事长或业主之间和谐人际关系的维持时间。
因此，有别于日本的长期雇佣和美国的契约型短期雇佣，产生准长期雇佣观念。
3.能力主义和学历主义。
企业以“能力主义”为工资分配原则，认为高职务体现高能力，应获得高报酬；同时，企业重视教育、崇尚学历，以学历作为选拔人才的重要依据，企业经营者具有世界领先的高学历。
4.严格等级制度和“柔性”管理。
极为强调传统家庭式等级制度，分层负责，所有者、管理者和工人差别明显；同时企业注重“情治”，强调忠诚、温和与合作，富有人情味。
5.精神激励和企业文化激励。
注重人际关系和非物质激励，强化忠诚、责任、共识与归属意识，并通过技能培训和企业文化教育全面提高员工素质，因此企业劳资关系相对稳定协调。
总之，韩国企业吸收了美日企业管理制度的优点：外向型、制度严密、人本管理，并融合儒家思想，如遵守团体纪律、忍耐、勤奋、忠诚、重视教育等等，逐步形成博采众长的独特人力资源管理方式。
（四）新加坡：西方管理融合华人传统型模式新加坡企业学习借鉴美日英等西方管理方式，融合华人风格与本国国情，形成了一套特有的人力资源管理体制。
其精髓在于认为人是企业最宝贵的资源，对人力资源不仅是管理，更重要的是开发，以实现人力资本的不断增值。
其独特经验有[5]：1.系统观点。
新加坡企业用系统的观点看待企业的人力资源管理，并将其贯穿于求才、育才、用才、激才和留才的人力资源开发与管理的全过程中。
2.个体化评估。
员工在每年考核中上报对公司的贡献，由上司针对个体进行评价并与其沟通达成共识，再由人事委员会决定岗位重组、加薪等。
企业评估重点在于员工潜力的提高。
3.注重沟通。
将沟通作为公共关系人员和领导者必备能力，通过沟通达到信息互动和员工参与管理，提高士气，建立员工归属感和忠诚度。
4.高度信任。
把对人的控制与工作、环境和自觉参与融为一体，最大限度发挥人的能动性、自觉性。
5.福利激励。
通过公积金、保险、特别奖、花红等福利方式激励员工，提高企业凝聚力。
新加坡企业的人力资源管理为典型东方式的，充满人情味，崇尚以企业哲学形成全体员工共同的价值体系和行为规范，从而使每个员工都能认识自我价值，自觉与企业共同发展。
二、国外人力资源管理模式对我国人力资源管理的启示通过以上对国外成功人力资源管理模式的分析，我国企业应在以下几方面进行思考：（一）融合美日模式各自有益成分当前，有着互补优势的美日人力资源管理模式呈现相互交融的发展趋势，我国企业应取两国经验之精华，建立理想的模式：兼具美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式的员工安全感、责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事[6]。
（二）推进人力资源管理模式优化和创新通过分析可知，各国人力资源管理都在不断地借鉴中发展和演进。
因此，企业需要根据内外部形势的变化，积极实行人才测评、绩效考核、报酬激励和员工潜能开发等方面的变革，以建立高效的组织架构，建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制。
（三）植根人力资源管理于本土文化美日韩新的企业人力资源管理模式均建立在本国独特的文化传统和经济体制上：西方国家具有理性传统，重制度法律，强调人的个性和价值，人力管理以制度为基础市场为导向；而东方文化提倡人际伦理道德，重视心理契约，管理模式以人为本。
因此，我国应探索与本土文化相匹配的道路，强调文化适应性。
（四）倡导“法治”加“情治”韩国人力资源管理提供的最大启示在于必须“法治”加“情治”[4]。
前者指建立西方式的科学严密的管理制度，责权利对应统一；后者指通过感情、价值观的沟通激发员工的自觉贡献精神。
将两者结合，通过制度与企业文化实现内外双重管理是新型人力资源管理的必然选择。
（五）树立开发重于管理的意识新加坡企业成功的重要原因在于：相对于单纯管理，更注重开发员工潜能，实现人力资本增值。
同时，强调沟通、提高员工自觉性也是其优势所在。
因此，我国企业应转变观念，加强培训激励，提高员工的综合素质和创造力；同时要更注重企业内部的协调、沟通与合作，加强柔性管理，增强员工忠诚度。
总之，与国外成功的人力资源管理模式相比，我国还存在很多不足之处。
我国企业应根据自身特点，创造新型的人力资源管理模式。
只要认真扬长避短，重视和加强对人才的管理和开发，就一定会取得长足进步。
［参考文献］［1］美日人力模式嬗变［N］.经济导报,2002-10-09.［2］宋一.国外人力资源管理模式的启示［N］.中国人事报（人才周刊）,2006-06-16.［3］刘方媛.美日企业人力资源管理模式优势及对我国企业的启示［J］. 内蒙古农业大学学报（社会科学版）,2007,9(1).［4］赵曙明,谈震球.韩国企业人力资源管理与开发［J］.世界经济与政治,1996,（4）.［5］赵曙明,王戈.新加坡企业人力资源管理与开发［J］.世界经济与政治,1996,（4）.［6］佚名.美日HR管理模式相互交融［N］.发展导报,2002-11-26.。