分析问题解决问题

秦池:风险承受的能力

第二讲：影响决策的因素

1、正确决策的关键：

对问题的正确判断

对环境的客观评估

对资源的有效评价

对困难的理性分析

对将要出现风险的充分准备

2、决策的支持体系包括

相关的数据

掌握一种推理的方法

推理的要符合逻辑

3、传统文化对决策的影响（企业文化建设）

4、传统决策的思维模式

5、东西方文化的差异

6、决策模型及分析工具

现成可使用的模型各种分析工具（国际通用）如柱状图、树形图、柏拉图、SWOR分析法、SPASS分析法、麦肯锡的7S分析法。

需建立的模型关键结果领域（要因分析法、鱼骨图）

完全靠个人的模型感性直觉判断。

第三讲：状况评估（上）

状况评估法的的四个环节（解决难题的方法，不是针对一个难题，而是针对一个难题群） 查明问题难题

提出下列问题：

✧到底发生了什么偏差）

✧应该做出怎么样的决定

✧应实施什么样的计划解决难题

✧预计将来的变化

✧存在的机会

第一步：用表格表示：即列举难题—澄清难题）

排出轻重缓急

第二步：制定衡量缓急程度的标准

✧建议：将问题分成三类：

✧严重性问题紧急性问题发展性问题

✧影响的因素是什么？会影响那些人？行动的最后期限是什么？

✧采取行动后的发展趋势是什么？

✧若现在什么都不做，会有什么后果。

计划下一个步骤

实际和计划是否有偏差？

这些偏差是否明确？

是否需要进一步做出问题分析？决策分析？潜在问题分体

✧需要做什么？

✧什么时候做？

✧谁来参与做？

计划行动的程序

收集信息——分析信息——各部门创造性思考——各个级别的承诺——批准——执行——培训——奖惩激励机制（一定要事先）

第四讲：状况评估（下）

准备采取行动

状况评估法的作用

找出难题并且分解和控制问题

分析资料后，排出轻重缓急

计划解决难题和应采取的方法

为成功决策做出计划的方法

要找到偏差的原因（问题分析）

要选择行动的方案（决策分析）

要保护行动计划不受干扰（潜在问题的分析）

更深入广泛的考虑

花多少时间做一项分析？

怎样让更多的人积极参与？

应在什么时间找到更好的方案？

成功包含的三个独立因素

在高质量分析中找到更好的方案

需要有执行者和批准者的承诺

安排出计划实施需要的足够时间。

第六讲问题分析(下)

如何获得有效信息

提出问题来确定问题

描述问题

如何评估可能的原因

检验上一步骤中列出的原因

那些对解决问题更直接更重要

充分利用“描述问题”的步骤

很多企业犯的错误：用一个原因解释所有的问题

图表一：描述问题图表1

图表3 综合评估可能的原因

确认推断

核实客户投诉的日期

用其它的方式证明其它的原因无罪。

用反证法证明

第七讲——第八讲方案决策（上）

决策分析法四个环节：

明确决策目的

评估选择方案

评估方案分析

选定方案

决策的误区（关注危机管理）

误区一：考虑方案的利弊而不是讨论目的 误区二：偏向于喜欢的方案

误区三：不考虑被选择方案的风险。

误区四：决策建立在不确切的信息上。

怎么样走出误区

建立一个决策分析

决策分析的基本程序

确立决策的目的

找到决策的方案

评估风险

做出最后的决定

第八讲：方案决策

明确决策的基本目的（考虑两个效益：短期效益和长期效益）

必须要求目标：刚性的，不需要评估

愿望要求目标：弹性的，需要评估。（用0—10表示重要性与否）

根据目标清单，设计选择方案。

方案的来源：头脑风暴、创新思维、群里群策等。

选择方案筛除的方法

用必须要求目标先筛除一遍。（若所有的方案都被必须要求目标筛除了，重新设置方案） 用愿望要求目标对剩下的方案进行筛选。

在备选方案中选择前两名，用风险去评估前两个方案。

第九讲决策方案（下）

怎样评估决策风险（选择方案的风险研究作为决策的基本程序）

风险实际发生的可能性有多大？（高、中、低的方法评估）

该风险发生后，严重性有多大？（高、中、低的方法评估）

最终的决策

高风险的方案

保守的方案

决策小结

设定目标——审计目标——确立目标清单——选择方案

明示决策：决策目的、决策层次

找出目标：

目标分类：

找出选择方案：

评估风险：

做出决策