知识管理与组织设计ppt知识管理与组织设计
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第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
知识管理与组织设计
观念
强大的技术支持
社会 组织
商业、金融、证券业的知识联盟 学习型组织文化、自豪感 内部联网系统
系统反馈
证 券 发 行
证 券 交 易
客 户 代 理
自 营
兼 并 收 购
投 资 咨 询
金 融 创 新
案例述评
如果说80年代主题是品质，90年代的主题是企 业再造，那么公元2000年的主题就是速度了。
理
第一：把握知识管理的全局
第二：推动公司内部知识小组的 形成 第三：系统分析业务流程
第四：具体设计建立知识管理系 统
1：开放交互式的计算平 台 2：通讯网络 3：用于协同工作的群件 工具 4：网络内部管理工具 5：外部与内部信息 6：企业的信息 7：网络内容管理工具
数据——最为原始的信息的表达方式 信息——有价值的数据 知识——关系到一个完整的人，包括思想和感 情的因素 智慧——看穿事物的核心或本质的才能 数据——（价值化）——信息——（人性化）— —知识——（抽象化、创造性化）——智慧
侦察兵——带来小组所需要的信息和资源 大使——完成小组想要传达给他人的任务 哨兵——控制发生在边界的业务，决定进入的 数量 卫兵——控制小组输出的多少
当我们步入21世纪时，知识管理成为企业运营 的一个主题。 21世纪企业的竞争实际上是核心竞争力的竞争。 规模经济时——成本领先 知识经济时——应变、创新的能力
错误的观点：知识管理只是一个信息技术和计 算机网络的问题
后果：将管理操作中的混乱、矛盾、人为的因 素——计算机化，自动控制化，不能解决实际 问题
管理学_第六章_组织设计.ppt
方便管理的原则进行部门化。
2019-11-6
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11
组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
2019-11-6
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12
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
2019-11-6
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23
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
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2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
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主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
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案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营 的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从 而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有 员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一 个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采 购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同 意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部 不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司 的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有 关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什 么地方?
第六章-组织设计——管理学(马工程).pptx
（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
知识体系架构PPT课件
职业发展与规划
03
PPT课件可以作为个人职业发展与规划的工具，帮助个人明确职
业目标和方向。
06
知识体系架构案例分析
企业知识管理体系案例
总结词
企业知识管理体系是组织内部的知识管理实 践，旨在提高组织的核心竞争力。
详细描述
企业知识管理体系案例包括华为、阿里巴巴 、腾讯等知名企业的知识管理实践。这些企 业通过构建知识管理体系，实现了知识的有 效积累、共享和应用，提高了组织的创新能
按学科分类
按照学科领域对知识体系进行分类，如自然科学、社 会科学、人文科学等。
按应用领域分类
按照应用领域对知识体系进行分类，如工程、医学、 教育等。
按知识形态分类
按照知识的形态对知识体系进行分类，如显性知识和 隐性知识。
02
知识体系架构方法
概念地图
总结词
概念地图是一种可视化工具，用于表示概念之间的关系和层次结构。
在线文件共享
提供在线文件共享功能，方便团队成 员之间的文件传输和共享。
数据分析工具
01
数据采集
收集、整理和归纳各类数据，为数 据分析提供基础数据源。
数据挖掘
通过数据挖掘算法，发现数据中的 潜在规律和价值。
03
02
数据可视化
通过图表、图像等形式展示数据， 便于数据的理解和分析。
数据报告
生成数据报告，为决策提供数据支 持和依据。
要点一
总结词
要点二
详细描述
学术研究领域的知识体系案例主要关注学科领域的知识整 合和创新。
学术研究领域的知识体系案例包括各个学科的学术数据库 、学术期刊等。这些学术知识体系为学者提供了全面的学 术资源和研究成果，促进了学术交流和知识创新。
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
15
福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
组织ppt课件
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
23
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
2024/4/12
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
23
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
2024/4/12
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
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第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
管理学 组织设计ppt课件
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
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第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
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组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
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• 一：以所有制为基础的阶段 • 二：严格的等级制的阶段 • 三：矩阵制组织的阶段 • 四：计算机单机技术阶段 • 五：计算机网络化阶段
概念辨析
• 数据——最为原始的信息的表达方式 • 信息——有价值的数据 • 知识——关系到一个完整的人，包括思
想和感情的因素 • 智慧——看穿事物的核心或本质的才能 • 数据——（价值化）——信息——（人
农业时代晚 工业时代早 工业时代晚 知识时代早
源
土地
劳动
资本
知识
组织类型
概念性原 则
封建制
所有权制 严格的等级 知识联网 制
独资
管理分工 对等联网集
按任务付酬 所有者管理 成的过程对
者分离 话式的工作
思考、行动 建立虚拟企
分离 业和动态协
自动化
作
企业的知识联盟的构造
其他组织
顾客
劳动力组织
想、智慧的“头脑国家”。 • 非知识经济国家——利用知识 、技术、
智能进行生产的“躯干国家”。 • 决定经济行为的基础性机制已经从报酬
递减转向报酬递增。
• 知识管理的定义辨析
定义要览
• 从组织实务的角度看：知识管理是企业面对与 日俱增的非连续的环境变化时，针对组织适应、 组织生存、及组织竞争等一些主要问题所制定 的措施。
人的骨架 人的各个部位 人的头脑 人的智商 人的血液循环系统 人的消化系统 人的生物神经系统
MICROSOFT公司的组织体系
CEO&CTO
应用内容集团 销售和支持集团
平台集团
营业集团
桌面应用部门 用户服务部门 联机系统部门
研究部门 中央测试实验室
OEM销售部门 产品支持服务部门 国际营业部门
高技术部门 战略企划部门 北美销售部门 欧洲销售部门
• 聘请一位对技术有极深造诣的总裁。 • 围绕产品市场，超越经营职能，灵活地
组织和管理。 • 尽可能任用最有头脑的经理人员——既
懂技术又懂管理。 • 聘用对专业技术和经营管理都有较深了
解的一流人员。
一组形象的比喻
• 企业组织构架 • 企业的部门 • 企业的领导 • 企业的智商 • 企业的资金流系统 • 企业的物流系统 • 企业的数字神经系统
个人操作系 统部门
业务系统部门
开发人员和 数据库部门
高级用户系 统部门
财政部门 营业部门
信息系统 部门
人力资源 部门
MICROSOFT公司的神经系统
Windows
MS Reports
MS Archives
MS Library
数字神经系 统
MS Market
On Target EIS
MS Sales
性化）——知识——（抽象化、创造性 化）——智慧
产品创新团队的四类边界管理 角色
• 侦察兵——带来小组所需要的信息和资 源
• 大使——完成小组想要传达给他人的任 务
• 哨兵——控制发生在边界的业务，决定 进入的数量
• 卫兵——控制小组输出的多少
经济形势简介
• 全球经济系统面临着一次新的分工。 • 知识经济国家——提供知识、技术、思
• 从技术的角度看：知识管理是理解数据之间的 联系、确定数据的规则并将其文档化，确保数 据的准确性，维护数据的完整性。
• 从管理的角度看，知识管理倡导运用集体的智 慧提高组织的应变和创新的能力。
思想的转变
定义综述
基础设施和管理方式 的改造
核心竞争力产 生质的飞跃
• 知识管理与组织结构 设计
四个时期的组织结构的变迁
企业的知识联盟
供应商
大学、研究机构
知识经济下的新型组织结构
首席执行官
CEO
CTO
CKO
首席技 术官
首席知 识官
知识记者 知识经理
当前网上资源管理系统
内联网
体制
资产 财务
服务
人事
咨讯
研究 开发
三维组织结构设计
y 职员 平面
学习性氛围
DP
0
x
知识平面
决策点
z
组织的二维世界系统概念
现实世界
现实 测评 系统
背景知识简介
• 知识管理的历史背景 • 知识管理的逻辑背景 • 概念辨析 • 当前宏观经济形势背景简介
知识自身发展进程的角度
• 一：启蒙时代，对知识、智慧自身的探 求。
• 二：公元1700后，体系化、目的化，即 应用知识的出现。
• 三：1881年，泰勒的科学管理，知识应 用于知识本身。
管理学自身发展的角度
美林公司的案例（1）
• 美林财务管理公司是传统金融服务业的领导者 • 公司关注的是最有价值的资产——财务顾问的
• 9：个案提取方式
• 2：通讯网络
• 10：对象数据库
• 3：用于协同工作的群件• 11：可移植的文件
工具
• 12：智能代理
• 4：网络内部管理工具 • 13：文件管理系统
• 5：外部与内部信息 • 14：进程管理系统
• 6：企业的信息
• 7：网络内容管理工具
对证券公司实施知识管理的几 点看法
• 一：结合本地区文化和行业自身的特点，建构 起一个学习型的企业文化氛围。
知识管理与组织设计
概念、分析与实例
前言
• 当我们步入21世纪时，知识管理成为企 业运营的一个主题。
• 21世纪企业的竞争实际上是核心竞争力 的竞争。
• 规模经济时——成本领先 • 知识经济时——应变、创新的能力
前言
• 错误的观点：知识管理只是一个信息技 术和计算机网络的问题
• 后果：将管理操作中的混乱、矛盾、人 为的因素——计算机化，自动控制化， 不能解决实际问题
• 二：在企业外部构造起一个知识联盟。 • 三：对组织进行重新设计，使之具有更大的柔
性和灵活性
• 四：配备完整的硬件系统，包括INTRANET 的建设。
• 五：开发专业化的软件系统。 • 六：组织全面的数字化 • 七：在数字化运营是加以适当的协调和维护。
观念
强大的技术支持
社会 组织 商业、金融、证券业的知识联盟
学习型组织文化、自豪感 内部联网系统
金融创新 投资咨询
兼并收购
系统反馈
自营 客户代理 证券交易
证券发行
• 案例述评
MICROSOFT公司案例
• 如果说80年代主题是品质，90年代的主 题是企业再造，那么公元2000年的主题 就是速度了。
• 提高企业运做效率和速度的手段就是数 字神经系统。
MICROSOFT公司组织的四原 则
网上能力形象
网上 测评 系统
• 技术层面上的知识管 理
知识管理项目实施过程的四个 阶段
• 第一：把握知识管理的全局 • 第二：推动公司内部知识小组的
形成 • 第三：系统分析业务流程 • 第四：具体设计建立知识管理系
统
企业知识管理系统构成的14个 要件
• 1：开放交互式的计算平• 8：推拉技术
台
概念辨析
• 数据——最为原始的信息的表达方式 • 信息——有价值的数据 • 知识——关系到一个完整的人，包括思
想和感情的因素 • 智慧——看穿事物的核心或本质的才能 • 数据——（价值化）——信息——（人
农业时代晚 工业时代早 工业时代晚 知识时代早
源
土地
劳动
资本
知识
组织类型
概念性原 则
封建制
所有权制 严格的等级 知识联网 制
独资
管理分工 对等联网集
按任务付酬 所有者管理 成的过程对
者分离 话式的工作
思考、行动 建立虚拟企
分离 业和动态协
自动化
作
企业的知识联盟的构造
其他组织
顾客
劳动力组织
想、智慧的“头脑国家”。 • 非知识经济国家——利用知识 、技术、
智能进行生产的“躯干国家”。 • 决定经济行为的基础性机制已经从报酬
递减转向报酬递增。
• 知识管理的定义辨析
定义要览
• 从组织实务的角度看：知识管理是企业面对与 日俱增的非连续的环境变化时，针对组织适应、 组织生存、及组织竞争等一些主要问题所制定 的措施。
人的骨架 人的各个部位 人的头脑 人的智商 人的血液循环系统 人的消化系统 人的生物神经系统
MICROSOFT公司的组织体系
CEO&CTO
应用内容集团 销售和支持集团
平台集团
营业集团
桌面应用部门 用户服务部门 联机系统部门
研究部门 中央测试实验室
OEM销售部门 产品支持服务部门 国际营业部门
高技术部门 战略企划部门 北美销售部门 欧洲销售部门
• 聘请一位对技术有极深造诣的总裁。 • 围绕产品市场，超越经营职能，灵活地
组织和管理。 • 尽可能任用最有头脑的经理人员——既
懂技术又懂管理。 • 聘用对专业技术和经营管理都有较深了
解的一流人员。
一组形象的比喻
• 企业组织构架 • 企业的部门 • 企业的领导 • 企业的智商 • 企业的资金流系统 • 企业的物流系统 • 企业的数字神经系统
个人操作系 统部门
业务系统部门
开发人员和 数据库部门
高级用户系 统部门
财政部门 营业部门
信息系统 部门
人力资源 部门
MICROSOFT公司的神经系统
Windows
MS Reports
MS Archives
MS Library
数字神经系 统
MS Market
On Target EIS
MS Sales
性化）——知识——（抽象化、创造性 化）——智慧
产品创新团队的四类边界管理 角色
• 侦察兵——带来小组所需要的信息和资 源
• 大使——完成小组想要传达给他人的任 务
• 哨兵——控制发生在边界的业务，决定 进入的数量
• 卫兵——控制小组输出的多少
经济形势简介
• 全球经济系统面临着一次新的分工。 • 知识经济国家——提供知识、技术、思
• 从技术的角度看：知识管理是理解数据之间的 联系、确定数据的规则并将其文档化，确保数 据的准确性，维护数据的完整性。
• 从管理的角度看，知识管理倡导运用集体的智 慧提高组织的应变和创新的能力。
思想的转变
定义综述
基础设施和管理方式 的改造
核心竞争力产 生质的飞跃
• 知识管理与组织结构 设计
四个时期的组织结构的变迁
企业的知识联盟
供应商
大学、研究机构
知识经济下的新型组织结构
首席执行官
CEO
CTO
CKO
首席技 术官
首席知 识官
知识记者 知识经理
当前网上资源管理系统
内联网
体制
资产 财务
服务
人事
咨讯
研究 开发
三维组织结构设计
y 职员 平面
学习性氛围
DP
0
x
知识平面
决策点
z
组织的二维世界系统概念
现实世界
现实 测评 系统
背景知识简介
• 知识管理的历史背景 • 知识管理的逻辑背景 • 概念辨析 • 当前宏观经济形势背景简介
知识自身发展进程的角度
• 一：启蒙时代，对知识、智慧自身的探 求。
• 二：公元1700后，体系化、目的化，即 应用知识的出现。
• 三：1881年，泰勒的科学管理，知识应 用于知识本身。
管理学自身发展的角度
美林公司的案例（1）
• 美林财务管理公司是传统金融服务业的领导者 • 公司关注的是最有价值的资产——财务顾问的
• 9：个案提取方式
• 2：通讯网络
• 10：对象数据库
• 3：用于协同工作的群件• 11：可移植的文件
工具
• 12：智能代理
• 4：网络内部管理工具 • 13：文件管理系统
• 5：外部与内部信息 • 14：进程管理系统
• 6：企业的信息
• 7：网络内容管理工具
对证券公司实施知识管理的几 点看法
• 一：结合本地区文化和行业自身的特点，建构 起一个学习型的企业文化氛围。
知识管理与组织设计
概念、分析与实例
前言
• 当我们步入21世纪时，知识管理成为企 业运营的一个主题。
• 21世纪企业的竞争实际上是核心竞争力 的竞争。
• 规模经济时——成本领先 • 知识经济时——应变、创新的能力
前言
• 错误的观点：知识管理只是一个信息技 术和计算机网络的问题
• 后果：将管理操作中的混乱、矛盾、人 为的因素——计算机化，自动控制化， 不能解决实际问题
• 二：在企业外部构造起一个知识联盟。 • 三：对组织进行重新设计，使之具有更大的柔
性和灵活性
• 四：配备完整的硬件系统，包括INTRANET 的建设。
• 五：开发专业化的软件系统。 • 六：组织全面的数字化 • 七：在数字化运营是加以适当的协调和维护。
观念
强大的技术支持
社会 组织 商业、金融、证券业的知识联盟
学习型组织文化、自豪感 内部联网系统
金融创新 投资咨询
兼并收购
系统反馈
自营 客户代理 证券交易
证券发行
• 案例述评
MICROSOFT公司案例
• 如果说80年代主题是品质，90年代的主 题是企业再造，那么公元2000年的主题 就是速度了。
• 提高企业运做效率和速度的手段就是数 字神经系统。
MICROSOFT公司组织的四原 则
网上能力形象
网上 测评 系统
• 技术层面上的知识管 理
知识管理项目实施过程的四个 阶段
• 第一：把握知识管理的全局 • 第二：推动公司内部知识小组的
形成 • 第三：系统分析业务流程 • 第四：具体设计建立知识管理系
统
企业知识管理系统构成的14个 要件
• 1：开放交互式的计算平• 8：推拉技术
台