学习《台塑集团的管理经验》心得体会

《台塑的管理》读后感

《台塑的管理》读后感读完《台塑的管理》一书后，我对台塑集团的六大管理机能和管控结构，有了一定的了解，感受较深。

台塑的成功，不得不佩服王永庆先生的经营神功，然而，台塑作为一个系统，其内部各单元是相互联系、相互作用的若干要素构成的有特定功能的统一整体，它的成功的背后蕴藏着管理哲学和系统经营的管理思想。

创立于1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位，包括：世界最大的PVC 粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能全球十大生产厂商之一等等，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，现已成为我国台湾地区最大的民营企业。

台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。

”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。

台塑下属120多个子公司，分散在全球各地，如何管理好这120多家公司，台塑的经验是利用信息化手段来实现管理落地。

和所有企业一样，台塑在信息化的初级阶段也面临着什么公司上什么系统，信息化系统的重点是什么以及如何和业务需求结合的种种问题。

后来台塑集团将各子公司的信息化统一纳入集团总管理处管理，使得集团120多个子公司的管理与信息化建设得以进行一个总体的规划，台塑的管理理念得以迅速在各个子公司传播开来。

台塑集团从1966年开始建立完整的管理制度，从1967年开始将管理制度导入计算机作业，台塑迄今拥有四十余年的企业信息化推动与实践的经验，在制造业中堪称推动企业信息化管理的先驱，同时也是实施信息化管理最为彻底者。

信息化对台塑集团日常管理起到了增效的作用。

即便是单纯的一个出差单方面的作业就可以和很多的作业关系串联起来，这就是信息化的效应。

通过信息化手段，台塑把集团各公司财务、采购等共同性事务做得更好了，各公司只要齐心协力负责生产和销售，开拓市场变得更加得心应手。

台塑心得_精品文档

台塑心得引言：王永庆，台塑集团的创始人，他的经营理念与人生哲学一直为商界所称颂。

通过深入研究台塑的运作模式，我深刻领悟到企业家精神与持续发展的重要性。

这篇文章将分享我在台塑学习过程中的心得体会。

正文：一、企业愿景与使命台塑明确了企业的愿景与使命，即致力于成为全球化工行业的领导者，同时坚持为社会、员工和股东创造价值。

这种明确性为企业提供了长期发展的方向和动力。

企业的愿景与使命并非空洞的口号，台塑通过具体行动不断践行。

例如，持续的技术创新、严格的品质控制以及对环境保护的高度重视。

二、卓越的管理体系台塑注重建立完善的管理体系，确保企业运作的高效性和规范性。

这不仅体现在财务管理、人力资源管理等方面，还贯穿于企业的整体战略规划。

台塑强调管理层与员工之间的有效沟通，确保决策能够迅速传达并得到执行，同时收集员工的反馈，不断完善管理体系。

三、人才培养与激励台塑高度重视人才培养，通过内部培训、外部进修等多种方式提升员工的职业技能和素养。

为了激发员工的工作热情和创新精神，台塑设立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会以及非物质奖励，如表彰和认可。

四、创新驱动发展台塑坚信创新是企业持续发展的核心动力。

为此，企业不断加大研发投入，积极探索新技术、新产品。

台塑的成功并非偶然，而是源于其勇于尝试、不断突破的创新精神。

例如，在企业发展过程中，台塑成功转型，进军多个新兴领域，实现多元化发展。

五、社会责任与可持续发展台塑深知企业作为社会的一员，应承担起相应的社会责任。

因此，企业积极参与公益事业，回馈社会。

在追求经济效益的同时，台塑始终关注可持续发展，致力于减少对环境的影响。

例如，采用环保生产工艺、提高资源利用效率以及投资可再生能源项目。

六、全球化战略布局随着经济全球化趋势的不断加强，台塑积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式实现全球化战略布局。

在国际化的过程中，台塑注重文化融合与本地化经营，以更好地适应不同国家和地区的商业环境。

台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉

台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢他山之石可以攻玉——台塑案例学习体会原创：杨智勇食贵自化，学贵自得。

通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。

台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团的缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善的“台塑管理模式”。

王永庆曾说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善。

”王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。

树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。

而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。

经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。

事实胜于雄辩，管理实践出真知。

正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。

一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展的需要。

比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张的阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度的重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现的管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀的阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”的“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。

台塑以追求管理的合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”的生存目标，打造了企业的可持续发展竞争优势。

学习台塑经验之我见

学习台塑管理经验的之我见“制度化、标准化、流程化、表单化、精细化、子成本分析”等等，这是奥宇钢铁2013年的管理热词；这是郭三祥总经理年初极力推行学习台塑管理经验的核心思路，并在各厂部、各管控环节得以顺利推进实施。

时下集团公司再次掀起学习台塑经验的热潮。

5月31日～6月1日，集团总部组织全体中高层及各部门管理技术人员举行学习台塑管理培训，这必将有效促进和提升集团公司的管理水平，进而为集团的生产经营创效和科学发展起到积极作用。

学习台塑管理经验，单从成本管理角度简述一下心得。

台塑非常重视成本管理，其特点：一是推行目标成本管理，每年设定能耗，物料以及人工成本的降低目标，并与绩效挂钩考核；二是开展单元成本分析，及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，并不断统计分析找出原因，制定有效管控措施；三是实行专项成本管理，定期分析成本异常，设定专项管理措施。

作为一个生产厂来讲，各类原材料的消耗，设备维护使用，原料配比结构，生产工艺操作，技术指标的改善，员工技术操作水平的提升，员工成本意识、责任意识的好坏，各项制度的科学化、合理化、执行力的好差，均会不同程度地直接或间接影响到企业的生产经营成本。

为此，我们只有加强成本分析与管理，把制度建设、管理流程、生产组织、信息化、员工培训、绩效考核等紧密结合，融为一体，从每一道工序、每个细节入手，着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底，持之以恒，不断提高员工的责任心和执行力，使员工全面了解公司的各项规章制度，各自的岗位职责和工作流程，培养员工的“切身感”，量化各项技术指标和工作指标，建立公平、公正的全员考核和激励机制。

教育员工严格遵守操作流程，精心维护设备，节约使用各类原材料，杜绝安全、生产、质量及设备事故的发生，杜绝各类跑冒滴漏等浪费现象，鼓励员工提合理化建议和不断开展小改小革；管理技术人员要从优化原料配比、优化工艺制度、探索使用新材料新工艺新技术新设备方面不断寻找新的降本增效增长点，把精细化管理真正落到实处。

学习台塑心得体会

公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴，学习和推广。

台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展到如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。

台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面有很多值得我们学习的地方。

“管理”就是管出道理，所以台塑企业奉行“彻底的合理化”为最高的经营管理原则。

“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”才有“产品的品质”，这是一脉相承的，我们只有先从自身提高，才能为公司带来最终的经济效益。

态度是责任心的具体表现，更是企业突破经济极限的最好工具。

在6.25事故之后，我们更是要端正态度，把之前存在的麻痹懈怠清空，一个正确的积极的态度，认真的对待工作。

在台塑企业的经营理念上，看不到一些修饰华丽的用词，也没有什么高瞻远瞩的经营策略，台塑企业对员工的要求是“会听话，能做事，重细节”，与富丽堂皇的辞藻不同，重点是能做事，台塑企业务实的根本，员工对事情要身体力行，不要坐着空谈，是非常值得我们学习的。

台塑的以人为本的人文理念，对人精神架构的建设，是很值得我们借鉴的，定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，可以从提升员工的文化内涵，提升整体素质。

九宫聪颖之命【诗曰】久坐尘埃以待识书窗寂寞有谁知一朝运到人相敬富贵确须有定时【妻宫】婚姻有美满之亲事可望，如果东方之亲事更佳。

南北两方平平，北方之亲不见顺利。

帮夫虽然有缘，但是暗中有冲。

四旬之外，尚有冲克，最好出门远离，可以避忌灾星。

【财运】正财尚有，偏财亦足。

初运交进，做事机警，然而求助无人，全赖自身谋营。

中运之间，渐渐步入青云，一路顺境，大胆可行。

老运更佳，大可置业。

【子息】若论嗣息，待等三十，如果早生，终难收留，最好先花后果，方可无虑无忧。

将来送老归山，预卜三子继后。

帮父虽然有缘，中途颠沛甚多。

台塑管理心得体会

台塑管理心得体会台塑管理心得体会我们有一些启发后，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。

怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的台塑管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。

台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。

着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。

台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。

开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。

节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。

如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。

午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。

通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。

在这些有效地管理程序中结合我在分厂的'实际工作作如下的心得总结。

台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。

台塑

学习台塑有感通过对台塑集团的现场参观和三天的学习，充分感受到了台塑的企业文化是真正的渗透到每一个管理环节，真正的做到了一个传统的石油化工行业来说，可以说管理达到了极致，真正的找到了企业要想持续发展的精髓所在，也正因为如此，台塑的竞争优势在市场上体现出低成本、品质的霸主地位。

结合台塑的的管理经验，对以后的工作进行有效的改善和提高。

1、管理制度化，制度表单化，表单信息化。

从字面意思很好理解，管理制度化，没有规矩不成方圆，我们的制度也很多，很全，但有时候执行起来就有偏差，也就是执行力太差，时间一久有时会变形会走样。

杜绝此类现象有效的工具就是监督，台塑用一个制度表单化就解决了，确保制度严格的按照轨道来执行，哪有偏差就很显而易见。

表单信息化是达到了一个计算机管理的真正的时代，所有的数据的体现真正的反映出一个公司的管理，无论涉及到管理的任何一个方面，都能准确的，及时的反映出一个公司的运营生产情况，让决策者从大量的数据比较当中找出需要发扬和改进的环节，找出改进的方案，并持续跟进，让产品在市场中以低成本的绝对优势占领市场。

虽然我们不可能一次到达计算机管理的高度，但我们以后在任何的管理当中，严格的来执行所有的规章制度，把规章制度作为一条高压线，谁也不能逾越，克服管理中夹杂的人情、关系的人为因素，真正的执行，更有利于管理，根本不用花很大的精力和时间去用于制度的管理，而是像计算机一样，简单的达到所有的指标就去执行，差一项就否掉，那么简单一样，抽出80%的时间来去针对管理环节中占20%的异常管理上来。

2、成本的控管首先要弄清楚成本的所有组成因素，成本不单单是财务的事情，是关系到方方面面的，无时无刻的不在身边，找出影响成本的所有组成因素，横向、纵向的比较，和同行业优秀的企业比较，和自己某段时间的比较，真正的找出差距来，因为有时觉的自己什么工作已经做的很完美了，没有最好，只有更好，通过有效的比较，就能找出不足，并加以改进，并持之以恒，成本才能得到很好的控制到一个同行业最低的优势。

《台塑》心得

学习《台塑的管理-管理者的精益之鉴》有感在公司开展“提升素质能力、提高工作水平”活动之际，我有幸读到了《台塑的管理》和《丰田模式》两本书。

特别是《台塑的管理》一书给我留下了颇深的印象，　台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。

什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。

树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。

而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。

王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。

台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

其中“经营之神”王永庆先生勤劳朴实、刻苦耐劳的精神，台塑企业“合理化”及“追根究底、止于至善”的经营理念及管理方式值得我们学习和深思。

台塑集团从一个小小的PVC工厂，经过五十多年的发展，到如今成了以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。

五十多年来，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，归根结底，之所以发展到今天的规模，都与台塑自身不断追求和实践管理“合理化”的经营管理是分不开的。

通过学习，我悟出了以下几点：1、在台塑企业的经验管理理念上，看不到所谓的富丽堂皇的修饰用词，它更注重的就是务实。

从管理人员到基层员工，对事情要身体力行，不要坐着空谈，重点是做事，务实才能高效。

在我们现实生活中，常常会听到高调的承诺、看到完美的计划方案，却对执行的力度、开展的细节和结果的验收草草行事，这些都需要改进。

2、以人为本的人文理念，台塑认为“管理”就是“找对人”“用对方法”“做对事情”，只有注重企业员工的品质，相信有“人的品质”才有“做事的品质”，才会有“产品的品质”；除用人方面，在对员工培训方面，加强定期组织学习讨论，去其他公司访问，进行文化交流，从而提升员工文化内涵、提升员工整体素质。

【学习】学习台塑管理心得体会

【关键字】学习学习台塑管理心得体会篇一：台塑管理模式学习心得台塑管理模式学习心得通过这次的学习，我深刻领悟到做好团队管理，管理知识和绩效管理的重要性，集团组织这次学习是很有必要的，我们必须不断的去学习和了解，才能更好的做好管理工作。

白崇贤教授的讲座使我启发很大，受益匪浅。

针对这次学习的重点总结如下：管理是智慧和思想的展现，管理形式上是“管”，其本质是关怀、关爱、服务、以人为本。

管理就是管处道理。

你能用钱买到一个人的时间，你能用钱让一个人在一定时间内，停留在一定的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚、也不能买到一个人对事业的奉献。

企业管理的至高境界是企业制度的完善，员工热爱企业，企业里人人的主人，人人是管理者，员工自觉性极高，自律性极强，员工的主人公意意识得到了充分的发挥和展示。

对待绩效考核，不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。

盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

在以后的工作中，我一定充分发挥自己的优势和克服自身的缺点，转变思维方式、换位思考、开拓创新，用所掌握的理论来指导自己实践，制定适合本处里的先进管理方法，做好集团的安全保卫工作。

纪检监察部保卫处龚亚旗篇二：台塑精细化管理培训考察心得台塑精细化管理培训考察心得张建新董事长XX年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加?向台塑学习精细化管理?培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。

台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得.doc

台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得他山之石可以攻玉——台塑案例学习体会原创：杨智勇食贵自化，学贵自得。

通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。

台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善“台塑管理模式”。

王永庆曾说：“企业有今天成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理改善。

”王永庆比喻说，以一棵树为例，树上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根还有很多细根。

树生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。

而人们注意，往往只是茂盛枝叶，而忽略了看不见根部。

经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略根源着手，才能理出头绪，使事务管理趋于合理化。

事实胜于雄辩，管理实践出真知。

正如王永庆所言，台塑靠就是这种脚踏实地作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴合理化”，在点点滴滴中求得发展。

一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展需要。

比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。

台塑以追求管理合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”生存目标，打造了企业可持续发展竞争优势。

他山之石，可以攻玉。

当前，中国石化正处于战略调整和提质增效期，“四大革命”“四大关口”已经现实地摆在我们面前，特别是跨越公司治理能力提升关口十分急迫。

台塑心得体会

台塑心得台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。

台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。

着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。

台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。

开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。

节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。

如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。

午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。

通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。

在这些有效地管理程序中结合我在分厂的实际工作作如下的心得总结。

台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。

同类而论在我们分厂也可以设置这种管理办法，制定相应的设备管理制度以及能源使用条例等一系列的管理规定。

并非特色独具的台塑管理

并非特色独具的台塑管理——看台塑管理经验之所想偶然得到石化公司考察台塑集团的资料，读后思索，感慨颇多。

创立于1954年的福懋塑料公司，历经50余年的发展，从世界上规模最小的PVC厂家，成长为以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的台塑跨国集团，数十年的管理实践，把西方现代管理理念与中华优秀传统文化有机融合，形成了“合理化”管理模式，培育了朴素务实的企业文化，其管理思想和运作机制对众多企业具有现实的借鉴意义。

然而，我看台塑的管理之道，有特色但不独具。

“追根究底，止于至善”的台塑精神，表现出国际一流企业不断向更高目标迈进的无止境追求，台塑精神的形成离不开推行多年的管理经验。

而从台塑经验之“严格有效地制度管理”联想到标准化建设，从“量化考评为主的人事管理”联想到一再改进的绩效管理，从“统一、精细的财务管理”、“集中统一的物资采购”联想到人、财、务集约化管理，从“全面信息化管理”联想到信息化建设，从“全面性经营改善提案活动”联想到“职代会提案”、“合理化建议”……。

“PDCA”循环、“鱼刺图”分析、“管理评审”改进，台塑使用的管理方法和工具，我们都有，甚至比他更多、更全，可腿长脚多的动物未必跑得快，理念创新、方法众多未必能代表先进的管理。

也许，各种理念、方法的协调、高效才是企业管理的更高追求。

台塑给我们的启迪是什么？我们和台塑的差别在哪里？台塑企业制度的落实基本靠电脑，众多企业制度的落实主要靠人脑，电脑体现程序的严谨和刚性，而人脑体现管理的差异和柔性，也许这是众多企业和台塑管理本质上的区别。

“管理制度化，制度表单化，表单电脑化”，短短一句话浓缩了台塑管理的精髓。

台塑的制度、表单、信息化，把每个管理流程凝固了，把每种管理工具用活了，把每项管理要素融合了，把管理全部输入和输出都电脑化了。

我想，多数企业与台塑相比，不差在有没有方法和工具，而是差在用没用、怎样用上，差在这些方法使用的协调、优化和坚持上，差在管理的系统化规划和设计上，差在管理标准模式的形成和轨道化上，也差在信息化与企业管理的有机融合上……我想，这些可能是作为企业管理者应该思考的问题，可能是企业管理提升可以改进的方向。

学习《台塑集团的管理经验》心得体会

学习《台塑集团的管理经验》心得体会
危机改变命运
———学习《台塑集团的管理经验》中国有古诗云:"山重水复疑无路柳暗花明又一村。

"而西方也有一句谚语："当上帝关上一扇门时就会打开另一扇窗。

"其实没有人愿意遭遇危机但是危机常常不期而至。

危机中包含着危险也包含着机遇只不过我们常常忽略机遇而已。

最近通过学习台塑集团管理经验我深刻的认识到了在危机中获得机遇的重要性。

小时候我也曾经学习过一个故事故事里面说曾经有一个人在高山之巅的鹰巢里抓到了一只幼鹰他把幼鹰带回家养在鸡笼里。

这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。

它以为自己是一只鸡。

这只鹰渐渐长大羽翼丰满了主人想把它训练成猎鹰可是由于终日和鸡混在一起它已经变得和鸡完全一样根本没有飞的愿望了。

主人试了各种办法都毫无效果最后把它带到山顶上一把将它扔了出去。

这只鹰像块石头似的直掉下去慌乱之中它拼命地扑打翅膀就这样它终于飞了起来！这些都告诉我们危机不等于失败只要我们抛开畏惧心理不沉沦鼓起战胜困难的勇气机遇就在眼前。

大学毕业的时候我的指导老师曾经说过一句让我印象深刻的话他说”若把绊脚石变成垫脚石你就是生活的强者。

通过近期公司组织的这次学习我们不仅要学习他们的理念更要试着去实践去改变工作上不合理的地方共同创造公司的未来。

台塑心得体会

台塑心得体会台塑集团是中国最大的石化企业之一，近年来，我有幸在台塑集团工作了一段时间，对于这个大型企业有了一些心得体会。

首先，台塑集团的发展规模令人瞩目。

作为中国最大的石化企业之一，台塑集团在炼油、石化、能源、塑料等方面都有着丰富的经验和先进的技术。

其生产规模之大、产品品种之丰富令人叹为观止。

不仅仅是在中国，在国际市场上，台塑集团也有着很高的影响力。

这都离不开台塑集团多年来所积累的技术实力和市场经验。

其次，台塑集团在可持续发展方面做出了很多努力。

作为一个大型石化企业，环境污染是必须面对的挑战。

然而，台塑集团积极引进国际先进的环保设备和技术，减少了对环境的污染。

同时，台塑集团也积极推动绿色经济发展，在节能减排、资源循环等方面做出了许多努力。

这使得台塑集团在可持续发展方面走在了行业前列。

另外，台塑集团在人才培养方面也非常重视。

台塑集团致力于打造一支专业化、高素质的人才队伍。

在台塑集团工作的这段时间，我深刻感受到了台塑集团为员工提供的各种培训和发展机会。

无论是技术培训、管理培训还是职业规划，台塑集团都提供了很多支持和帮助。

这使得每一个员工都能够不断提升自己的专业能力和综合素质，为企业的发展做出更大的贡献。

此外，台塑集团还非常注重企业文化的建设。

台塑集团的企业文化以“诚信、负责、创新、共赢”的价值观为核心，通过丰富的内外部培训、形式多样的文化活动，营造了积极向上的工作氛围。

这使得每一个员工都感受到了团队的力量和凝聚力，激发出了更多的工作热情和创造力。

总的来说，我在台塑集团工作的这段时间，深深体会到了台塑集团的实力和魅力。

无论是在技术实力、可持续发展、人才培养还是企业文化方面，台塑集团都取得了很多成就。

作为一个员工，我非常荣幸能够在台塑集团工作，通过自己的努力为企业发展贡献一份力量。

我相信，台塑集团的未来一定会更加美好，希望能够继续为台塑集团的发展贡献自己的力量。

从台塑管理经验看中国式管理

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从台塑管理经验看王永庆的中国式管理　从台塑管理经验看王永庆的中国式管理　王永庆的３　月　２７　日，我代表公司参加了中国企业联合会召开的年会，在　全国管理创新大会后，国资委研究员周放生同志介绍了台塑管理经　验。

台塑管理经验使我本人和所有与会者一样，在思想上受到了很大　振动，也得到了很大启发。

　据周放生介绍，王永庆先生生前，与李荣融主任约定，中央企业　要去台塑考察，向台塑学管理。

李荣融主任定的第一支考察队伍是中　石化，因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，因此相互　学习更加有效。

　王永庆先生对中国国企相当开放，　对大陆十分有感情。

　周放生去年两次陪中石化两个团去台塑考察，共有将近　４０　名中石化　高层到台塑考察。

下面我根据周放生同志的讲演，并结合本人思考，　在粗略介绍台塑经验的同时谈一点感受。

　一、　台塑的基本情况　（一）　台塑有四个一流：　装置一流、　产品一流、　管理一流、　成本一流。

　（二）　台塑的三化　１．　市场化程度高。

这不仅仅是参与外部市场竞争的市场化程度，而　且在台塑关系型企业内部也是按照市场化模式进行管理。

　２．　国际化程度高。

当然台塑是一个大型跨国经营的公司，参与全球　市场竞争。

　３．　管理中国化特色鲜明。

　台塑融西方先进管理与中国式管理于一身。

　他既充分利用世界先进管理方法、管理工具，也有充分体现中国　文化特色，　具有浓厚的王永庆管理特点，　他们把这种管理称为　“合　理化管理”　。

　（三）　台塑规模：　台塑　２００８　年营业额　４８３８　亿人民币，　占台湾　ＧＤＰ１６％，　净资产收益率高达　１６％。

　（四）　企业组成：台塑没有母公司，下属公司均由家族成员投资相对　控股，有四个大型上市公司和　１３０　个关系型企业，关系型企业之　上有一个总管理处为最高经营管理部门。

台塑管理经验

台塑鱼骨理论治国杨永妙从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1 4887万亿元、获利稳定的企业集团。

近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。

“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。

麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。

面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。

白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。

入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。

很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。

“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。

”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。

24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。

”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。

六轻的人力也很精简，“中油用了1 6万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。

六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。

从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。

但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。

1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。

好强的王永庆勇于追根究柢进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。

台塑集团的管理经验

台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。

根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。

台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。

台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。

在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。

一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。

经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。

王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。

王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。

此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。

当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。

向“台塑”学什么

台塑考察学习体会台塑企业集团（以下简称台塑）创办人王永庆先生，以其质朴的精神与博大胸怀矢志践行“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之思想，经过五十余年的不懈追求和奋进，把一个日产4吨的PVC工厂，打造成扎根中国台湾、横跨中国大陆、美国、印尼、越南等多个国家和地区并涉猎石化、钢铁、重工、生科、电子、医疗、教育等多行业的产业帝国，至2016年，台塑旗下共有130多家单位和关联企业，员工达10余万人，总资产达到7882亿元人民币，净资产达5734亿元人民币，年度营业收入超过4050亿元人民币，利润达758亿元人民币，在台湾企业集团中均名列前茅，成为引众人折腰的知名企业。

本人有幸成为上级单位组织的赴台塑调研团队的一员，经过近10天的学习调研，收获很多，体会颇深，在此与大家分享。

一、台塑成功的四根基柱一是基于创办人王永庆先生的经营理念与管理哲学，尊重人性，以合理化、切身感来激发员工创造力，以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”作为企业永远的追求；二是基于人才培育、砺练和队伍建设，基于百年树人的理念通过教书育人，打造台塑企业子弟兵队伍，再辅以系统化、现代化的绩效管理、薪酬管理；三是适合于企业发展的管理构架和运行机制，也就是具有综合效能的执行机构即行政中心和总管理处；四是长期耕耘、孕育而成的企业文化，五十年如一日，不懈追求，止于至善。

二、合理化是台塑成功之道台塑推行的一套适合企业发展的独特的管理模式是其成功的重要因素。

让我们沿着台塑的成长轨迹来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地建设、健全和完善的。

台塑集团在55年的发展过程中，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，大致经历了四个阶段:第一阶段为自然成长阶段（1954--1967年），从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过延伸产业链、扩大生产规模，逐步实现多元化经营；第二阶段为统一管理制度、追求合理化阶段（1967--1981年），台塑营业额超过14亿元台币，有了一定的规模，成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理等；第三阶段为管理信息化阶段（1982--1992年），其营业额超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化；第四阶段为调整产业结构和管理E化阶段（1993--2003年），其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E化及会计一日结算作业；第五阶段为强化产业拓展、跨行业对外投资、强化安卫环阶段（2004--至今），其在中国大陆、美国、越南投巨资垂直整合石化产业、投资钢铁等。

台塑集团管理经验分享

台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。

」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。

事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。

一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。

唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。

若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。

所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。

「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。

」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。

落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。

「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。

」曾治平强调。

而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。

如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。