商业组织与过程知识点总结

第一章绪论

1.1 组织与商业组织的概念

1.1.1 组织的定义(P2):

组织是指在一定环境中,人们为达成某种共同目标,按一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。

对组织定义的四种观点：

静态角度：职能分工、责权关系和等级层次的结构体系，分工和协作的方式。

动态角度：为了达到一定目标而由人们的交互行为构成的有机系统，具有特定功能的整体。

心理角度：由情感交流和思想沟通而形成的特殊心理团体。

生态角度：随着环境的变化来进行自我调节和自我适应的有机生命体。

1.1.2 组织的特征(P3):

四个特征：目标、资源、结构、互动

1.1.3 组织的构成要素(P4):

七要素：目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息

按作用和特点将其分为三类：

1）前提要素：目标

2）效率要素：协同

3）结构要素：人员、职位（称为硬件）、职责、相互关系、信息（称为软件）

1.1.4 组织的分类(P6-7):

1）按组织的目标分类（3类）：

营利组织、非营利组织、公共组织

2）按组织的社会功能分类（4类）：

生产组织、政治组织、整合组织、模型维持组织

3）根据控制成员的方式分类（3类）：

强制型组纪念品、功利型组织、规范型组织

4）按组织成员的受益程度分类（4类）：

互利组织、商业组织、服务组织、公益组织

5）根据组织成员的多少分类（4类）：

小型组织（3-30人）；中型组织（30-1000人）；大型组织（1000-45000人）；世型组织（45000人以上）。

6）根据产权的归属分类（2类）：

公有组织、私有组织

1.1.5 商业组织的定义(P8):

是指从事生产、流通和服务并追球盈利的营业性组织，也就是人们常说的企业。

1.2 业务流程的概念

1.2.1-1 流程的定义(P10):

流程是由一系列单独的任务组成的，是一个通过流程将输入变成输出的全过程。

更为简易的解释：动作---- -> 作业 -----> 活动 -----> 流程 -----> 目标

1.2.1-2 业务流程的定义(P11):

是指为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合。

此处顾客定义并非指购买者，而是指流程的最终输出接受者。如:流水线的上一流程就为下一流程的顾客

1.2.2 业务流程的分类（P12-13):

1）按流程处理的对象分类：（看最终结果）

实物流程、信息流程

2）按跨越组织的范围分类：

个人间流程、部门间流程、组织间流程

3）按运行顺序分类：

串行流程、并行流程

4）流程还可分为：

经常性流程、非经常性流程

本书对经常性流程为重点关注，因其对组织影响大

5）最基本分类：

经营流程、管理流程

6）按是否增值分类：

增值活动、非增值活动

1.2.3 业务流程的属性（P13-14):

6性：目的性、普遍性、整体性、动态性、层次性、结构性

1.3 商业组织与业务流程的功能

1.3.1 商业组织的功能（P18):（四大功能）

1）放大效应

2）协同效应

3）稳定效应：生存与发展的基础

4）过滤效应

1.3.2 业务流程的功能（P18):（四大功能）

1）展示活动间的关系

2）实现分工一体化

3）标明任务完成的时间和阶段性

4）界定活动的执行者和接受者及期相互关系

课外知识补充：（人类社会发展阶段）

1. 按生产力发展水平分:(4个阶段）

1）渔猎社会

2）农业社会

3）工业社会

4）信息社会

2. 按生产关系类型分:(5个阶段）

1）原始社会

2）奴隶社会

3）资本主义社会

4）社会主义社会

5）共产主义社会

3. 按人的发展阶段分:(3个阶段）

1）人类依赖性社会

2）物的依赖性社会

3）人的全面发展社会

第二章商业组织理论

2.1 组纪理论概述:

2.1.2 组织理论研究的对象(P23-24):

广义：大组织理论

狭义：小组织理论或组织设计理论

2.1.3 组织理论发展的三个阶段及其代表人物(P24):

三个阶段：

1）古曲组织理论

2）近代组织理论

3）现代组织理论

2.2 古曲组织理论：（1930年前）

2.2.1 代表人物的组织理论（P25):

1）泰勒的组织理论(P25):

泰勒简介：被称为美国的“科学管理之父”，1911年出版《科学管理原理》。主要贡献：A）根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构

B）主张实行职能管理制

C）提出了例外原则，实行权力下授，即在上下级之间实行合理分工

2）法约尔的组织理论(P26):

法约尔简介：法国工程师、地质学家，被称为“过程管理之父”。

主要贡献：A）提出了管理过程中的五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制

B）提出了14条组织管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、

个人利益服从整体利益、合理的报酬、集权化、等级制、建立秩序、公平、保持

人员稳定、主动性、集体精神

C）提出了“法约尔桥

D）改进了管理机构的组织形式，提出了直线职能制

3)韦伯的组织理论(P26):

韦伯简介：德国以博学著称的社会学家，被称为“官僚管理之父”。

主要贡献：A）提出了理想的行政组织体系

B）提出了行政组织的基础是合法规定的权力（理性和法律的权力，传统式的权力和个人崇

拜式的权力）

C）行政组织体系的结构主要分三层：1）主要负责人 2）行政官员 3）一般工作人员

2.2.2 古典组织理论的中心思想(P27):

1）进行最大限度的分工----> 细致分工

2）建立严格的等级制度---->

3）建立严格的规章制度----> 2+3严格管理

4）强调理性原则-----> 理性原则

2.2.3 古典组织理论的局限性(P27-28):

稳定有余，缺乏灵活，片面静态，孤立的理解人。

突破点：从基本假设上做改变。

古典组织理论的基本假设定义为：劳动者都是“经济人--->即给钱就做事”，但实际人是有情感的，哈佛大学教授“梅约”通过货商试验推论出：人不是“经济人”而是有情感的“社会人”。

2.3 近代组识理论

2.3.1 社会系统学派的组织理论

代表人物“巴纳德”，是组织行为学发明人，主要观点：

1）组织是人与人的合作系统

2）权力接受理论（领导的权力是来自于下属的认可）

3）诱因和贡献平衡论“贡献与所得相平衡”

4）非正式组织的职能（非正式组织是指没被认可的组织）

非正式组织有3方面的积极作用：

A）一些不便通过正式的可通过非正式解决

B）有助于维持团结

C）有助于提高个人自信心，缩短人们的心距离

5）信息交流原则：在一个良性循环的企业中，正规信息一定要超越小道消息。

2.3.2 行为科学学派组织理论(P29):

代表人物“霍吉茨”，主要观点：

1）对古典组织理论的修正与补充

2）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点

（古典组织理论主要考虑工作特点，行为科学是着重考虑工作者的需要和特点）

2.3.3 经验主义学派的组织理论(P30):

代表人物“德鲁克、戴尔、斯隆”，主要观点：

1）结合现有的研究成果：

A）古典管理学派：以工作任务为中心

B）行为科学学派：以人为中心

C）经验主义学派：根据企业的实际经验，把前两者研究结合

2）归纳出企业组织结构的基本类型（德鲁克总结的五个基本类型） A）集权的职能性结构

B）分权的“联帮式”结构

C）模拟性分权结构

D）矩阵结构

E）系统结构

3）倡导目标管理：最早是德鲁克于1956著作《管理的实践》中提出来的。

2.4 现代组织理论

2.4.1 贝塔朗菲系统管理学派的组织理论

组织理论的主要观点：

1）组织是一个人造的开放系统

2）组织本身也是由各个系统的有机联系而组成的一个系统：

1. 从各个子系统的性质来划分，可分为：

A）目标与价值子系统

B）技术子系统

C）社会心理子系统

D）结构子系统

E）管理子系统

2. 根据各子系统在组织中所起的不同作用可划分为：

A）传感子系统

B）信息处理子系统

C）决策子系统

D）加工子系统

E）控制子系统

F）信息储存子系统

3. 根据各个子系统在组织中所处的不同层次来划分：

A）战略子系统

B）协调子系统

C）作业子系统

2.4.2 权变理论学派的组织理论：

组织理论的主要观点：没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理原则和方法，一切管理的对策必须根据企业所处的内外部环境而权宜应变。（没有最好，只有最合适。）

1) 根据具体条件设计组织结构

2）强调外部环境对组织结构设计的影响

美国的劳伦斯指出：企业的市场条件、科学技术的发展以及国家经济形势的变化等因素，对企业经营管理的目标和战略有极大的影响。

3）研究了企业的分类方法和主要因素

主要因素：企业的工艺技术复杂程度、企业规模、外部环境

2.4.3 新组织结构学派的组织理论

1）提出了组织结构的5种协调机制

A）相互调整

B）直接监督

C）工作过程标准化

D）成果标准化

E）技能标准化

2）提出了组织结构的5个基本构成部分

A）工作核心层

B）战略高层

C）直线中层

D）技术专家结构

E）支持人员

3）提出了组织结构的5种流程系统：

A）正式的权力系统

B）规章制度流程系统

C）非正式沟通的流程系统

D）工作群体流程系统

E）特殊决策流程系统

4）提出了组织结构的5种类型：

A）简单结构

B）机械性行政组织

C）职业性行政组织

D）分部式结构

E）特别小组

第三章商业组织结构的形式与特点

3.1 组织结构概述

3.1.1 组织结构的定义

企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。（职责 + 关系 = 责任制）

组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系，组织结构又简称权责结构，这个结构体系的主要内容：

1）职能结构---->每个职位做什么事

2）层次结构---->纵向结构，管理层次的构成。

3）部门结构---->横向结构，管理部门的构成。

4）职权结构---->每个职位的权力

3.1.2 组织结构的特征因素：（8个方面）

1）管理层次

2）管理幅度

3）专业化程度---->具体表现为部门的多少

4）集权与分权---->集中或分散程度的具体标志有：产品生产计划的品种、质量、数量的决策权；投资决策权；产品销售权；外协决定权；本单位员工的招收和任免权；多大金额的固定资产购置权和日常开友的财务决策权；多大范围的物资采购权等。

5）关键职能

6）规范化（标准化）---->日常工作中每个员工做一件事情的相似度

7）制度化的程度（正规化）

8）职业化的程度

3.2 传统的组织结构形式（封闭系统，特别注重内部管理）

传统的组织结构形式有3种：直线制、职能制、直线职能制。

3.2.1 直线制

1）概念：是工业发展初期的一种简单的组织结构形式，适用于小规模组织。

2）优点：权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单

3）缺点：组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通，而忽略横向联系。

3.2.2 职能制---->专业知识要求很高的组织，适用于医院、科研所等

1）概念：采用专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构。

2）优点：有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足。

3）缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一。

3.2.3 直线职能制---->处理好职能部门与直线组织的关系，以防外行领导内行，

适用于规模小、业务简单、环境较稳定

1）概念：是我国多数企业采用的组织结构形式

2）优点：既保证了集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。

3）缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利的影响。

3.3 现代的组织结构形式（开放系统，受环境影响大）

3.3.1 事业部制---->由压力变动力

1）概念：是一个企业内部对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门、实行分权管理的一种组织结构形式（独立核算、自负盈亏）。

2）优点：是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，这既能保证企业的绩效和利润，又能调动员工积极性，培养管理人才。

3）缺点：管理人员比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置造成内耗。

模拟分权结构——

1）概念：不同于事业部制，组成单元不是真正的事业部，大多属于前后衔接的生产阶段，没有自己独立的外市场。

2）优点：解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题。

3）缺点：目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰。

3.3.2 超事业部

1）概念：又称“部门执行制”，适用于规模超大型化的组织，是在原事业部上面再增加一层管理机构的形式。

2）优点：不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性。

3）缺点：仅适用于规模很大的公司（如一些跨国公司）。

3.3.3 矩阵制

1）概念：是由两套管理系统相结合而形式的长方形组织结构，是在直线制垂直形态组织系统的基础上加上一套为完成某任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。

2）优点：在进行产品开发、科研项目、攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性。

3）缺点：具有多头领导和临时观念的倾向。

3.3.4 立体组织制

1）概念：适用于跨国公司或规模世大的跨国地区公司。

2）优点：灵活性。

3）缺点：多头领导。

3.4 新型的组织结构形式

3.4.1 团队结构制

1）概念：当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，期组织形态即为团队结构。

2）特点：打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高动作效率，增加企业灵活性。

3）与群体的区别：

A）团队：共同努力、集体协作；群体：个人贡献的总和。

B）团队：成果既要个体负责，又要共同负责；群体：成果个体负责。

C）团队：共同兴趣目标、共同的承诺；群体：共同兴趣目标。

D）团队：技能是相互补充；群体：随机或不同的。

E）团队：具有较大的自主权；群体：严密监控。

3.4.2 虚拟结构制

1）概念：网络结构，其实质就是仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。

2）优点：快速、灵活、经济

3）缺点：由于一切管理活动都是通过契约关系进行的，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。

3.4.3 无界限组织

1）概念：是美国通用电气公司总载杰克.韦尔奇设想的理想组织结构

2）特点：

A）管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。

B）为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。

C）充分发挥无界限组织的职能，还要打破组织与客户之间专业界限及心理障碍（如经营的全球化等）。

第四章商业组织结构设计

4.1 组织结构设计概述

4.1.1 组织结构设计的定义与要点

定义:组织设计亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间的连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点来划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。

组织设计的3个要点：

1）目标一致、效率优先原则

2）考虑内部要素和外部环境因素

3）最终结果是绘制组织系统图、编制职位说明书和组织手册。

4.1.2 组织结构设计的原则（没有最优，只有最合适。）

1）战略目标原则

2）集权与分权结合的原则----> 集权与分权是辩证统一的关系，为达到目标是正面作用还是负面作用？

3）责权对等原则----> 多大能力负多大责任，职能具体表现为工作中的决定权、命令权、审查权。

4）管理幅度和管理层次原则----> 层次越少越好

5）稳定性与适应性相结合原则----> 组织设计的目的就是在二者之间找到适当的统一

6）执行与监督分开原则----> 绝对的权力导致绝对的腐败，西方国家实施“三权分力”即立法权、执法权、

合法权

7）有效性原则----> 有良好的工作效率

8）信息的灵活沟通原则

9）分工与协作原则

管理学对组织的原则：

1）目标统一性

2）分工协调

3）权责一致

4）机构精简

5）稳定性与适应性相结合

6）均衡性

4.2 影响组织结构的主要因素（依据）

4.2.1 规模与组织结构

1）复杂性程度

2）规范性程度

3）集权和分权

规模越大，越要规范化，分权度越高；规模越小，集权度越高。

4.2.2 环境与组织结构

组织环境（外部环境）：社会环境、经济环境、技术环境、政治环境可分三大类：稳定环境、变迁环境、动荡环境

4.2.3 技术与组织结构：