新东方战略方案转型和组织再造

新东方战略转型和组织再造出处：和君咨询发布时间:2008-9-1远背景：1980年代的中国北大，未名湖畔，一个叫海子的人用大白话写了一首格调阳光、总是令人充满向往和想望拥抱的诗——《面朝大海，春暖花开》。

大约在稍后的同时代，也在北大的未名湖畔，一个叫做俞敏洪的人用大白话写了一首格调平淡、容易令人感慨和苍凉的诗——《一只小蚂蚁》。

对照着读这二首诗，总让人怀念一个时代和那个时代的知识青年的精神苦难与成长。

面朝大海，春暖花开海子从明天起，做一个幸福的人喂马，劈柴，周游世界从明天起，关心粮食和蔬菜我有一所房子，面向大海，春暖花开从明天起，和每一个亲人通信告诉她们我的幸福那幸福的闪电告诉我的我将告诉每一个人给每一条河流每一座山取一个温暖的名字陌生人，我也为你祝福愿你有一个灿烂的前程愿你有情人终成眷属愿你在尘世获得幸福我只愿——面朝大海，春暖花开一只小蚂蚁俞敏洪一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬太阳升起来了太阳下山了一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬老人远看，望着啥看夕阳西下了看一只小蚂蚁在地上爬眼泪静静地流，静静地流一只小蚂蚁在地上爬，在地上爬后来的海子，演出了他那震惊诗界的卧轨自杀的人生最后一幕，借此他把自己作为“诗人”的生涯象凤凰涅磐一般燃烧成了永生的绝响。

飞驰的列车把他的身体碾得血肉横飞，海子从此归宿故里，葬在了安徽老家的山野，长眠于斯，与山同静、与野同阔。

20几年过去了，据说，至今还有20几年前的老大学生不远千里跋山涉水去安徽的海子坟前看望海子。

我们相信，随着物质的全面繁荣和欲望的肆意蔓延，怀念海子的人们，将会越来越多。

和君咨询董事长王明夫和新东方校长俞敏洪，就是坚定的海子诗歌精神的怀念者，是《面朝大海，春暖花开》的永恒的诵咏人！后来的俞敏洪呢？那个时代的另外一个精神苦难者俞敏洪，走了另外一条“凤凰涅磐”的道路。

本案例的写作，以一个咨询师（观察家和阶段性参与者）的视角，白描一段俞敏洪在这条“凤凰涅磐”道路上的故事碎片。

一、背景：俞敏洪和他创办的新东方学校1991年，28岁的北大英语系青年教师俞敏洪辞职下海，先是在妻子的协助下开办英语培训班，收取相应的培训费以谋生。

而后则注册成立正式的民办学校——北京新东方学校，向学员提供各种类型的英语培训课程，学员交纳的学费构成为经营收入的来源。

从早年白手起家干起，筚路蓝缕、艰苦卓绝，一路过来，业务日益红火和成势。

至2000年前后，新东方学校已经成为中国民营教育的最具影响力品牌之一。

其时，新东方的经营概况可以简略描述为：1、简单明了的商业模式：办班——招生——收费。

办班的课程主要是各种英语考试，尤以TOEFLE、GRE、GMAT、ISLE等出国留学的英语应试课程为重心。

一步步地，新东方的课程，覆盖了外语听说读写的各个方面，风靡高校。

2、“超女”般的品牌魅力：新东方的校风和课堂弥漫着魔力，吸引着大量的学生着迷。

一本书上这样描述：“许多学生不远千里来新东方，不是为了学习，而是为了瞻仰俞敏洪、徐小平、王强……等等老师的风采，感受新东方的气氛。

在许多学生眼里，新东方一些老师与电影明星、体育明星有着等量齐观的地位和魅力……如此多的老师被学生崇拜，实乃旷古未有之奇迹。

”3、潮水般的增长趋势：1999年，新东方学校一年培训学生10万人次，2000年15万人次，2001年25万人次，预计2002年35万人次，未来的增长还将继续加速。

大作家卢跃刚在采访新东方后惊叹：“35万什么概念？九个满员集团军。

吓死人！”二、乱局与危机：需要解决的问题在新东方喧腾和繁荣景象的下面，潜伏的是致命的管理乱局和危机。

其时新东方的总体格局是：大牌子底下的一群个体户，各显神通。

新东方牌子下面聚合了一批心高气盛、才华横溢的能人，而且他们大多都是有着狂放气质的北大骄子。

他们依据“分封割据、收入提成”的方式各自把持一块业务，有的把持了TOEFLE和GRE，有的把持了雅思或GMAT，有的把持了英语口语和会话，有的把持了英语写作，有的把持了出国留学咨询……各个能人各显神通，各自在自己把持的领地上经营和收利，同时也以各自的才华和营业共同支撑起新东方的品牌影响力和总体业务规模。

这种模式的实质是分封聚众，谁耕种谁收获，激励非常到位，一批能人因此而啸聚新东方。

正是依靠这一模式，新东方迅速崛起，风靡于世。

然而，各路“诸侯”自种自收、各自为战的这种局面，走到2000年，已经难以为继。

首先是“领地”有肥瘠，据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地；而据守肥沃领地的人，则想方设法防范、阻止和抗议入侵者，由此引发的纷争、指责和相互攻击，几无宁日。

其次是在自种自收的体制下，大家都先顾自己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整体的品牌信誉置后考虑。

滥用和“搭便车”新东方品牌的现象呈失控趋势。

举个例子说，TOEFLE班的市场规模大、盈利水平高，于是大家都想办TOEFLE班。

原来主持TOEFLE的人，肯定反对别人染指。

想进入的人，则肯定设法进入。

如果大家一轰而上都办TOEFLE班，那么良莠不齐的办班质量必定影响新东方TOEFLE班的品牌信誉，最终危及大家的TOEFLE生源。

如果不让谁办TOEFLE班，那么凭什么只许你办而不许我办呢？就围绕类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成了一场局面失控的混战甚至是全面混乱。

至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。

如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之急。

三、分析与诊断：以管理咨询的眼光就在上述背景下，和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。

和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：1、各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症结。

重新构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。

2、缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。

发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等等，是新东方能否走向未来的关键。

四、估值50亿元：以投资银行的眼光随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。

几个现象：1、一年20几万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。

2、新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。

某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。

3、广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。

4、办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。

5、新东方的网站，登陆的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。

透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于是“办班－收费”的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。

比如说，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等等领域的商业模式。

无疑，这些基于人流的商业模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。

站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。

如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。

假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35万人次/年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250-300元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到1亿元左右。

假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到50倍左右。

由此推断，新东方应该值50亿元。

如果抽象掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算：新东方价值＝（35万人次×250-300元利润/人次）×50倍市盈率＝50亿元。

新东方值50亿元，创业元老或关键人物如果变身为公司股东，谁都可以变成亿万富翁！和君咨询的这个论断，对所有新东方人来说，是震撼性的和激动人心的，同时也是疑惑不解的和将信将疑的。

那时候的新东方，是一个即将散架的乱摊子。

有业界人士笑话说：和君咨询真敢胡说八道，新东方也值50亿元？一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁，做梦！和君咨询抛出的这个50亿元的“大饼”，逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。

他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争，陡然变小，甚至可以忽略不计或不足挂齿。

人们开始审视自己的真正利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。

五、面对公司政治：义与利的平衡木新东方进入乱局和走出危机的整个过程，一直纠缠着复杂和痛苦的人际漩涡和公司政治，剪不断、理还乱。

其中的关键事主是新东方“三巨头”——校长俞敏洪、副校长徐小平和王强。

王强是俞敏洪北大时候的同班同学，徐小平是俞敏洪1980年代北大念书期间的青年老师。

三人在北大时候就相知相熟。

后来徐、王留学北美，分别在加拿大和美国安家立业。

1995年，国内创业将近5年而且初成气候的俞敏洪专飞北美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国加盟新东方，同追二个梦想，共创一番伟业。

二个梦想和一番伟业是：发财梦和哈佛梦——为国家和民族的未来办成一所象哈佛那样的私立大学！徐小平、王强毅然放弃北美生活，义无反顾地回国投身到了新东方的事业。

从此，以俞敏洪为头马、以徐小平王强为其余二马的新东方“三驾马车”齐拉共跑，带领新东方走出了一段狂奔突进的崛起和欢歌岁月，公元1995-1999年！时间走到2000年前后，大家共事的蜜月期和高潮期永远地结束了。

新东方已然做大了，但“新东方是谁的”一直没有解决。

“民办公有”的新东方学校产权状况，象是一个挥之不去的阴影笼罩着新东方的创业功臣们。

俞敏洪及其家族成员一直把持着新东方的关键部位，行使着这样那样的肥缺分配和管理权力，但在“收入提成、分灶吃饭”的利益模式下，有谁能够放心和相信俞敏洪的管理地位和权力不会夹带自利企图呢？各路诸侯渐次壮大，互相攻伐，侵染领地，争夺地盘，灵魂人物兼管理者俞敏洪顾头难顾尾，使出浑身解数化解是非纷争、平衡各方利益，但每每是吃力不讨好，安抚了这个、得罪了那个。