上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
通用汽车公司案例
结合以上案例，请回答：1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用?1、第三方物流的作用在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。
这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。
物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。
我们从以下几个方面来分析它的作用(1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。
(2)节省费用，减少资本积压。
专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。
根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。
(3)减少库存。
企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。
第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势(4)简化交易。
很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。
(5)降低成本，提高效率。
第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。
(6)提高服务水平。
第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。
2、提升企业形象第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。
上海通用汽车有限公司物流成本控制案例
长春工业大学人文信息学院《物流成本管理》课程设计题目上海通用汽车有限公司物流解决方案研究系别工商管理专业物流管理小组成员刘智铭李旦颜阳倪浩良王旭徐辉盛导师姓名刘岩一、小组分工倪浩良，徐辉盛：收集资料；刘智铭：ppt制作，后期处理；王旭：上台演讲；李旦，颜阳：前期资料分类整理。
二、背景介绍上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。
中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。
这是中远迄今为止最大的签约项目。
1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。
再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。
SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。
在如此强大的生产力支持下，SGM 在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。
同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。
换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。
SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。
这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。
而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。
但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING P LAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATIONTIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。
大学《物流案例与实训》试卷及答案
2018年10月高等教育自学考试《物流案例与实训》试题课程代码：01001一、单项选择题1．集散站分为主集散站和A．次集散站 B．从集散站 C．卫星集散站 D．分集散站2．TNT提供的经济快件服务主要是采取A．汽车运输 B．空运 C．铁路运输 D．水运3．下列要素中，不属于合理运输五要素的是A．距离 B．费用 C．时间 D．速度4．TNT提供的供应链服务，要求为客户实现A．5R B．4R C．3R D．2R5．TNT公司的收益除了业务经营的收益外，还有A．固定收益 B．财务收益 C．资本收益 D．规模收益6．配送模式主要有自营配送、共同配送、互用配送和A．第四方配送 B．第一方配送C．第二方配送 D．第三方配送7．在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策属于A．公司战略 B．业务战略 C．竞争战略 D．职能战略8．下列标准属于供应商选择的长期标准的是A．商品质量 B．交货时间 C．履约能力 D．供应商财务状况9．运输方式的选择应满足运输的便利性、经济性和A．舒适性 B．安全性 C．合理性 D．规模性10．一般仓库包括管理生活区、辅助设施和A．库房 B．货棚 C．生产作业区 D．验收工作区二、多项选择题11．德国零件中心仓库选址条件包括A．临近交通要道 B．方便夜间航空运输 C．紧靠分拣中心D．低价便宜 E．紧靠供应商12．生鲜商品按用途可分为A．半成品 B．原料 C．辅料D．产成品 E．恒温品13．德国邮政零件中心仓库的作用是A．提供效率 B．减少损失 C．压低价格D．减少盘存 E．优化存货和订货14．过量的库存可能导致的问题有A．大量物品的积压 B．占有大量的资金 C．增加库存成本D．增加资金使用成本 E．减低物流效率15．降低仓储成本的措施有A．降低存储 B．提高仓容利用率 C．提高仓储作业效率D．加速周转 E．减小仓储风险三、填空题16．在物流系统中，运输改变了物品的。
17．沃尔玛的运输业务模式是。
上海通用汽车：循环取货运输成本降三成
上海通用汽车：循环取货运输成本降三成当生产需要某种零件供给时，最简便的方法是从单个供应商处将大量的零配件一次运输。
然而，循环取货方式配送则是一次运输就从多个供应商处提取多品种、少批量的零配件。
而且，这种与工厂生产合拍的运输计划能保持工厂最小的库存。
通过有效的路径设计，有效地控制大批量低频次配送的费用。
上海通用汽车是一个典型的制造企业，各种车型零部件总量有5400多种。
上海通用在国内外还拥有180家供应商，以及北美和巴西两大进口零部件基地。
为了达到降低库存又能够节约运输成本的目的，上海通用汽车启动了LLM（LeadingLogisticsManagement）项目。
具体的规划分成两个部分。
分析供应商地点及货物量优化运输路线路线对于运输成本会产生重大影响。
线路的分析与制定采用了软件建模的方式，把所有国产件供应商地点及货物量经过一定的优化后组合成若干运输路线。
目前上汽通用的80%供应商分布在上海市郊，少数供应商分布在江苏与浙江，这些数据都将进入系统。
供应商的交货量对建立网络来说是一个非常重要的参数。
有些供应商的交货量非常大，那么这些供应商就适合直接送工厂，而另一些供应商由于供货量比较小就需要在网络中整合。
然而有时需要考虑装载量及卡车使用效率等问题，那些供货量较大的供应商的货物也需整合到网络中，分几次运输。
通过系统优化获得卡车货物最佳装载量三维卡车货物装载优化，这是在汽车运输中降低运输成本的很技术性的层面。
同样也是通过软件来辅助进行设计的。
该系统能以图像方式模拟各种货物在卡车中的装载方式，计算各种货物的最佳装载位置，计算整个车辆在多次装载前后的重量、重心位置等，并能通过系统优化获得非常高的装载量，达到增加单车运量，提高安全系数甚至节省燃油的目的。
此外，由于循环取货是24小时工作制，因此司机与卡车合理安排是非常重要的，这不仅需要考虑工厂生产对货物到达的需求，还需考虑司机工作的时间安排、人体工程等因素，这对于节约成本同样是至关重要的。
工厂内部物流一体化管理与控制
工厂内部物流一体化管理与控制课程目标在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。
通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。
使学员获得以下十大收获：1、如何构建高效的工厂物流管理体系；2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题；5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准；6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性；7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。
学员对象生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。
课程大纲第一部分如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物流管理运作体系1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。
（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分产销协调与物料控制一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例二、如何搞好产销协调与订单处理1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措2. 有效的产销链接的三种方式3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）三、紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法四、如何解决交期延误的问题1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训2、消除交期延误的六大措施3、预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”五、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能游戏主要收获：l 如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作）六、柔性生产物料控制有效方法——看板管理1、看板管理原理与运作2、看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享）3、用看板组织生产与物流的过程七、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
降低 物流 成本 分析
（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。
上海通用汽车有限公司物流外包若干问题的探析
上海通用汽车有限公司物流外包若干问题的探析摘要当今时代，物流外包已经成为企业塑造核心竞争力，有效利用社会专业化资源的方式之一。
目前我国的汽车制造业产品丰富、竞争激烈，市场化程度也比较高。
为了提高竞争力，降低经营成本，越来越多的汽车制造商开始尝试物流外包。
从物流外包的理论着手，结合上海通用汽车有限公司的发展策略及企业发展现状，通过调查上海通用汽车有限公司的物流活动，分析其物流外包决策和第三方物流企业管理，指出了当前存在于物流外包中的问题，同时结合物流外包的基本原理，提出有针对性的改进建议。
本文可以为上海通用汽车有限公司物流发展的完善和改进提供了依据和参考，对于其他汽车企业进行自身的物流方式和物流发展战略的改进也具有一定的参考价值。
关键词：物流;物流外包Analysis of Certain Questions in the Shanghai General Motors Co., Ltd. Logistics OutsourcingAbstractToday,logistics Outsourcing is shaping enterprise core competitiveness, and it is one of the ways of efficiently using of specialized resources. The automotive industry is rich in products and highly competitive in our country; it is a higher degree of marketization. to improve competitiveness, reduce operating costs,more and more car manufacturers have already tried to outsource their logistics activities.This paper analyses the decision-making of logistics outsourcing and management of third-party logistics (TPL) company, and points out that the current problems existing in logistics outsourcing, based on the theory of logistics outsourcing, combined with Shanghai General Motors Co., Ltd.development strategy and its status quo, through inspection and analysis logistics activities in Shanghai General Motors Co., Ltd. It applies the general principles of outsourcing theory, and puts forward specific suggestions for change and improvement. It provides a basis and reference for modifying and improving the logistics development strategy in Shanghai General Motors Co., Ltd. It also has reference values for examining and improving their own logistics ways and development strategy for the other car manufacturers.Key words：Logistics;Logistics Outsourcing;Measurement金陵科技学院学士学位论文引言引言当今时代，全球经济一体化的进程不断加快，信息技术在物流领域的应用越来越广泛。
物流成本管理案例
案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
物流供应链管理课程第四章 物流运营管理
分销需求计划的主要内容
输入文件： （1）需求文件（输入：供货合同、订货单
供应管理
供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、 生产作业计划消耗定额进行生产所需物料的供给的作业层，负 责物料消耗的控制。
供应的方式：一是传统的领料制；另一种是配送制
供应物流的主要业务活动
（1）物资供应计划：订货、采购、储存、使用物资的依据。 两种方法：
直接计算法，依据物资消耗定额计划和企业生产计划确定物 资需求。
采购流程： 采购需求分析-资源市场分析-采购计划制订 -选择供应商-实施采购计划-采购过程监控-购 后评价
供应链环境下的JIT采购
JIT采购又称为准时采购，基本思想是：在适当 的时间、适当的地点，以适当的数量、适当的质量 提供适当的物品。
JIT采购是从JIT生产发展而来，强调生产中消除 库存和不必要的浪费。
本着“以顾客为中心”的企业文化，上海通用汽车在快速 反应、高质量生产以及不断推出新品满足用户需求方面成为中 国汽车工业的先锋。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、 供应、生产制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在 生产和管理中大量采用计算机控制技术。
“精益生产”设计：及时供货
上海通用在成立初期，就在现代信息技术平台的支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏 捷化。
具体从产品下线(或成品库)→最终用户.
是企业物流与社会物流的末端衔接点
销售物流服务的构成要素
1.订货提前期 提前期（lead time）:从发出订货单到收到货
物的时间间隔。(GB《物流术语》) 包括： （1）订单传送时间。客户发出订单到供应商收
到订单的时间长度。传送方式包括：邮寄、EDI、 网络传递或直接订货。
物流案例
案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么？（1）上海西部地区的国际货运代理；（2）企业的第三方物流企业；（3）车辆外包，仓库出租；（4）省际运输仓储企业。
答：最适合的市场定位应当是：（2）闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。
（1）要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。
更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。
（2）闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。
这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。
只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。
（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。
（4）省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。
案例2：甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。
这票货物价值为150万元。
T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。
（1）A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。
已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
（2）B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S 市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。
企业物流外包案例
企业物流外包案例案例1上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立"再配送中心"。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时"自动"补货到位/蓄水池活水。
"自动"补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
案例2联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。
基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施
建立统一的信息管理系统，实现供应链上下游信息共享 利用大数据技术，对物流数据进行实时监控和分析 开发智能物流管理系统，提高物流效率和准确性 加强信息安全管理，确保数据安全和隐私保护
供应链中断：自然灾害、政治动荡等不可抗力因素可能导致供应链中断 库存管理不当：库存过多或过少都可能影响整车分销物流的效率 运输成本波动：燃油价格、运输距离等因素可能导致运输成本波动 信息不对称：供应链上下游信息不对称可能导致整车分销物流的效率低下
持续跟踪和评估 改进措施的效果， 确保持续改进和 优化
提高物流效率：通 过优化供应链，提 高整车分销物流的 效率，降低成本。
增强竞争力：通过 实施方案，提高上 海通用汽车的市场 竞争力，扩大市场 份额。
提升客户满意度： 通过提供更快速、 更准确的物流服务， 提升客户满意度。
促进行业发展：通 过方案的实施，推 动汽车行业物流的 发展，提高整个行 业的效率和水平。
建立风险评估机制，定期评估供 应链各环节的风险
加强与供应商、分销商的沟通协 作，共同应对风险
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制定应急预案，确保在遇到突发 情况时能够提高物流效率和准确性，降低风 险
建立风险监控体系：定期对供应 链各环节进行风险评估和监控
加强信息沟通：与供应商、分销 商保持良好的信息沟通，及时了 解市场动态
物流效率提升：通过供应链管 理，提高整车分销效率
成本降低：优化物流路径，降 低运输成本
服务质量提升：提高客户满意 度，增强市场竞争力
风险控制：建立完善的风险管 理体系，降低物流风险
评估方案实施的 效果，包括成本、 效率、客户满意 度等方面
宝山区先进物流服务客户案例
宝山区先进物流服务客户案例宝山区先进物流服务客户案例宝山区是上海市的一个行政区，也是上海市重要的工业区之一。
随着经济的发展，物流服务在宝山区的重要性也日益凸显。
以下是宝山区先进物流服务客户的案例。
一、上海通用汽车有限公司上海通用汽车有限公司是一家合资企业，宝山区是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低成本，上海通用汽车有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套高效的物流体系。
该物流体系包括原材料采购、生产计划、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海通用汽车有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
二、上海沃尔沃汽车有限公司上海沃尔沃汽车有限公司是一家瑞典沃尔沃汽车公司在中国的合资企业，宝山区也是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低物流成本，上海沃尔沃汽车有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套智能化的物流体系。
该物流体系包括供应链管理、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海沃尔沃汽车有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
三、上海华虹NEC电子有限公司上海华虹NEC电子有限公司是一家集成电路设计和制造企业，宝山区也是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低物流成本，上海华虹NEC电子有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套高效的物流体系。
该物流体系包括原材料采购、生产计划、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海华虹NEC电子有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
以上是宝山区先进物流服务客户的案例。
通过与物流企业的合作，这些企业得到了专业的物流服务和支持，提高了生产效率，降低了物流成本，为企业的发展提供了有力保障。
物流成本管理-02物流成本的构成与分类
2.1 物流成本的概念、构成
2.物流成本的构成 d.美国、加拿大企业物流成本开支与构成 占销售额 比例 运输 费用 37% 36% 仓储 费用 25% 25% 库存 搬运
美国 加拿大
9.44% 9.02%
21% 21%
企业统计指标：运输、仓储、客户服务成本（如接订单、处 理客户投诉、在各个点设立服务站等）、管理、库存搬运费。
3.物流成本的降低 b.降低物流成本的途径 ① 应用总成本模式 制定物流系统运作的备选方案 如，保持大量安全库存（铁路运输）；销售地缺货时快 速运输（航空运输），降低库存量。 计算出各个方案的相关总成本 比较、选择总成本最小的方案 注意：效益背反现象
案例：
美国布鲁克林酿酒厂在本国经营业绩平平。从1989年 11月开始，该酿酒厂通过航空运输将啤酒运到日本出售。 这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒直接运 达客户手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。 虽然航空运费高，但速度快，减少了流通资金占用，节 省了大量库存成本。而且啤酒的价格在日本比美国高5倍。 空运啤酒到日本的物流总成本虽比海运啤酒到日本的物 流总成本高，但考虑到空运啤酒的价格卖得高，从整个 企业经营的角度看，空运啤酒无疑是有益的。事实上， 虽然布鲁克林酿酒厂在美国还没有成为知名品牌，但在 日本却创造了一个年销售额200亿美元的市场。
资料：山东蔬菜抵京涨20倍
央视《经济半小时》2011年5月9日报道，按照当时的 价格，西葫芦在山东产地是5分钱一斤，而到了北京的社 区菜市场后，价格竟然翻了20倍，每斤卖到了一元。什么 原因导致了一方面菜贱伤农，而另一方面城市居民却又抱 怨菜价居高不下？ 进京的蔬菜路径图：山东的西葫芦经过长途运输后来 到北京的新发地蔬菜批发市场，当初五分钱一斤的西葫芦 加上运输费用和新发地市场的费用，批发价格变成了每斤 两毛五左右。如同接力赛一般，另外一些菜贩子把蔬菜从 五环外的新发地贩运进了四环内的岳各庄蔬菜市场，虽然 距离不远，但加上来回的搬运费、摊位费，这时每斤西葫 芦已经涨到了三毛五左右，涨幅高达30%。蔬菜从批发市 场到零售市场的这最后一公里，流通成本比从山东寿光拉 到北京的费用至少高出150%。
战略采购案例分析
战略采购案例分析【篇一：战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克gl8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克gs轿车，3个月后，又推出别克g型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。
2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。
?? 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。
?? 汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。
那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。
魅力无穷的一体化管理——来自上海通用汽车公司的报告
车 开发 、 生产 、 营销 、 售后 服务等 核 心业 务 和管理 业务 由公 司运 作 以外 ．其 他 各项生 产 和非生 产性 的后 勤供 应 、技术 服务 等非 核 心 业务 ， 过 国际招 标 ， 批 中外公 通 一 司成 了为 上海 通用 服务 的一 体 化 管 理供应 商 。 目前 有 提供海 运 服 务 的 中国远 洋运输 公 司 ，提供 公 共动 力 的沪 东造船 厂 ，负责设 备 离线 维修 的 西 门子 公 司 ，负 责 化 学 品 管 理 的美 国辛 辛 那 提 公 司
年 底 ． 节省物 流成本 １ 多元 ， 已 亿 节 省 人 员 超 过 ７ ０人 。 ０
这些 节约 的费用包 括 ． 由于
库 存 和 设 备 投 资 均 由供 应 商 负 责 ．公 司只在 实 际 主任王 国荣 教授 介绍说 ，这 种 先进 管理模 式 虽 然源于 传统 的 大 差异 而有 着 实质性 的不 同 。一 体化管 理包 含 了对很 多 非核心 业
儿 所等 社会 职能从 企 业 中剥 离 出 来 ，称 作是企 业后 勤 第一次 革命 的话 ， 那么 ， 在悄 悄行进 中的非 正 核心业 务一 体化管 理 是否 可称作 上海 制造业 的“ 第二 次 革命” 呢？ 面对 ＷＴ ０挑 战 ， 上海 企业 面 临 着 来 自 国 内外 企 业 的 竞 争 压 力 。而 发展 一批 具 有竞争 力 的一 体化 管理供 应商 ，不仅可 以大 大 提高 企业 的核心 竞争 力 ，也可 让 众多 具备 “ 专精 ” 特色 的中小企 业 参与 国际分 工 而迅 速壮大 ，突破 我 国中小企业 发展 “ 瓶颈 ” 并 推 ， 动上 海第三 产业 的发展 。
上海通 用在 提 高质量 、 降低成 本 、
物流班 第二组 上海通用公司案例分析
物流班第二组上海通用公司案例分析Modified by JEEP on December 26th, 2020.降低物流成本的案例分析——上海通用一、企业物流成本的影响因素1、企业产品与物流成本企业产品是企业的物流对象。
因此，企业的产品是影响物流成本的首要因素。
不同的企业产品，在产品的种类、属性、重量、体积、价值和物理、化学性质方面都可能不同，这些对企业的物流活动如仓储、运输、物料搬运的成本问题均会产生不同的影响。
2、物流环节对物流成本的影响物流环节的多少，经历时间的长短直接影响物流成本的大小。
所以对于物流环节，原则是中间环节尽可能减少，在中间环节停留的时间也尽可能少，每段运输距离尽可能短，而运输速度尽可能提高。
这也是在运输中要“直达直线运输”、“四就直接运输”（即不经过商业环节、就车站、就码头、应仓库直拨直运）的原因存在。
3、物流服务对物流成本的影响随着市场竞争的加剧，物流服务越来越成为企业创造竞争优势的有效手段。
更好的物流服务会增加收入，但同时也会提高物流成本。
4、物流运作方式对物流成本的影响企业的运作方式分为自营物流和外包物流两种。
随着市场竞争加剧，企业的物流运作方式从最初的所有物流企业全部自营，逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。
其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。
5、核算方式对物流成本的影响各企业不同的会计记账需要导致了对于物流成本目前存在着很多不同的核算方式，从而导致了各企业的物流成本除了“量”的差异外，还存在着“质”的差异。
当然，影响企业物流成本的因素除了以上几个大方面外，还有一些其他的因素。
只有对这些不同的方面有多掌握，才有可能抓住物流成本管理的主要，保证有效地开展物流成本管理工作，尤其是对物流成本的核算方法具有现实的指导作用。
二、企业降低物流成本的途径1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度4、优化企业物流系统，寻找降低物流成本的切入点三、上海通用汽车有限公司的简介上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
降低成本提高收益的案例 Microsoft Word 文档
物流案例：上海通用打倒存货“魔鬼” 降低物流成本上海通用汽车有限公司生产控制与物流分部副总监徐秋华最近特别繁忙。
“很多会议举办机构希望我能参加由他们组织的有关物流的论坛、研讨会什么的，但由于自身工作较忙，再加上现在‘非典’的原因，所以我基本上都婉言拒绝了。
”徐秋华在接受本报记者采访时颇有感触地说，“前两年还很少有人关注汽车物流，可现在物流成了各行业包括汽车业的香饽饽，很多公司都希望能通过降低物流成本来提高竞争力。
”徐秋华表示，作为一家最大的中美合资汽车企业，上海通用“当然更加非常重视物流的发展。
” “汽车业的竞争已涉及产业链的各个环节，供应链的竞争也日趋激烈” 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。
而且，有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%。
国际上物流做得比较好的公司———物流的成本都是控制在15%以内。
徐秋华分析，国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。
在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后。
现在越来越多的竞争涉及到汽车产业的各个方面，物流方面的竞争也显得相当重要了。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，“建一个在‘精益生产’指导方式下的全新理念的工厂”。
而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
“精益生产的思想包括好几个方面，最重要的一个方面就是像丰田一样———及时供货(JIT—JustInTime)，及时供货的外延就是缩短交货期。
”所以上海通用在成立初期的时候，在物流方面的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息技术的平台支撑下，做到短交货期、柔性化和敏捷化。
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实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
作为国内最大的中美合资汽车企业， 上海通用是如何降低物流成本的？ 本案例分析了上海通用汽车在物流 运输上的可取之处。
由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产
生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运
输等后续工作难度大增。进口报关方面经常 发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存
能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法 适应SGM小批量、高频率的零件拉动。 所有 这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的 压力：
背景 介绍
（2）物流流程再造，对整个物流流程进 行了重新设计：
运力方案设计根据SGM每天发至上海货 物运送信息单，根据不同送货时间，合理 安排发货车辆和时间。装拆箱方案设计根 据仓库情况，叉车厂配置，同时进行拆、 装箱作业。
（3） 资源整合 对于物流服务商本身而言，它的资源构
成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工 具、信息管理系统等。
（1）精益生产 及时供货 精益生产的思想内涵很丰富，最重
要的一条就是像丰田一样——即时 供货，即时供货的外延就是缩短交 货期。所以上海通用在成立初期， 就在现代信息技术的平台支撑下， 运用现代的物流观念做到交货期短、 柔性化和敏捷化。
从这几年的生产实践来说，上海通 用每年都有一个或以上新产品下线 上市，这是敏捷化的一个反映。而 物流最根本的思想就是怎样缩短供 货周期来达到低成本、高效率。这 个交货周期包括从原材料到零部件， 再从零部件到整车，每一段都有一 个交货期，这是敏捷化至关重要的 一个方面。
（1）库存能力的压力：RDC的库存 能力仅为2500个木箱，约合150个集 装箱，无法承受源源而来的CKD集 装箱。
（2）拆箱能力的压力：在短短数月 内，RDC的库存已达饱和状态，
（3）信息管理的压力：基于以上混 乱状况，SGM的信息管理也面临了 极大的压力。
（4）物流成本的压力:掏箱方式虽 然暂时缓解了RDC库存压力，但是 反复掏箱直接导致了运输成本的大 幅增加
管理系统，SGM通过访问上海货中 的网站直接获取相关信息，包括船 期查询、提单查询、集装箱/木箱跟 踪、零件盘点、定单处理、制订运 输计划等。
实施 内容 和益
处
项目运作特点：
（1）从集装箱内陆运输到CKD仓储配送： 通用项目发生了质的变化。由于最小装
载单位从集装箱缩小至木箱，需建立起专 门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送 复杂物流操作对信息处理的需要。
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼”
有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。
物流 项目 推出 之前 面临 的问
题
（1）集装箱堆场严重积压
RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足， 卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理 混乱，内部资源配置失衡。必须对各个环 节的资源进行整合。应该将有限的财力资 源和物力资源集中起来做最擅长的事。
公司注重信息系统的开发，利用本身专 业技术和物流管理经验，完善IT资源。
上海通用公司物流成本成功控制 案例
100711刘智铭，颜阳 100712徐辉盛，倪浩良，王旭，李
旦
背景 介绍
上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国 迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿 美元，被列为98年市府一号工程。中远作为
中国第一大航运企业在经过了投标竞标后， 承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。 这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7 月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协 议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从 上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC） 的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。
降低 物流 成本 分析
实施 内容 和益
处
通用物流项目主要包括：
（1）三级式库存管理： 按照集装箱、木箱、零件三个层次
进行库存管理。
（2）条块式配送: 根据SGM生产线用料进度，分时段 （最小间隔1小时）进行线性配送， 从而最大限度降低R建立基于INTERNET上的CKD信息