OKR目标与关键成果卡
okr绩效表格
以下是一个简单的OKR绩效表格示例，用于跟踪和评估员工或团队的目标和关键成果：
序号
目标（O）
关键成果（KR）
负责人
完成情况
备注
1
提高客户满意度
1. 客户满意度调查得分达到90分以上
XXXX
进行中
2. 客户回访率达到80%以上
XXXX
进行中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3. 客户投诉处理及时率达到95%以上
XXXX
进行中
2
提高销售额
1. 季度销售额达到500万元以上
XXX
进行中
2. 新客户开发数量达到100家以上
XXX
进行中
3. 老客户续约率达到90%以上
XXX
进行中
在这个表格中，每个目标都有一个或多个关键成果作为衡量该目标是否达成的指标。负责人列出了负责实现该目标和关键成果的员工或团队。完成情况列表示该目标和关键成果的当前进度或完成状态，可以根据实际情况进行填写。
这只是一个简单的示例表格，您可以根据实际情况进行修改和扩展，以适应您的组织或团队的需求。
绩效管理实务-目标与关键成果法(OKR)的使用
02任务场景
• A 是一家国内中型软件公司,企业老板听说目前 OKR 很火,于是 他近期报名去参加了OKR 的一场培训会。 培训一结束,便兴高采 烈地跑回来,对人力资源部负责考核的薛德皓说:“今年我们就用这 个 OKR 考核了,先从市场部开始,总目标(O):达成 1 000 万营收;关键 成果 1(KR1):A 市场一组 500 万;关键成果 2(KR2):B 市场二组 500 万。 其他部门也参考市场部来展开,这里相关培训资料,你也看看,尽快 实施。”
05任务实操及成绩评定
• 1.实操课时：2课时 • 2.成绩评定：表 2-12-1 实操成绩考核表
序号 考核内容 赋分值
考核标准
1
实训态度
10分 态度积极，按时上交实训成果。
2
内容资料
40分 内容完整，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新
性等。
3 知识应用程度 30分 理论掌握好，并能运用所学理论完成相关实训活动
项目二 技术工具的使用
任务12 目标与关键成果法（OKR） 的使用
01学习目标
• 知识目标—— • 1.理解目标与关键成果法的内涵、特点和内容； • 2.了解目标与关键成果法实施的流程； • 3.了解目标与关键成果法的优点和不足。 • 能力目标—— • 1.能将理论、技术用于实际场景当中,科学、规范地使用 OKR 进行绩效管
图和平衡积分卡,采用价值树模型或任务矩阵,团队模拟完成各部 门的战略分解,并进一步分解成员工目标,最后小组进行回顾和评 价方面的展示。
目标与关键成果法——OKR的基础知识及案例
目标与关键成果法——OKR的基础知识及案例OKR（Objectives and Key Results）是一种常用的目标与关键成果法，它帮助组织设定明确的目标，并衡量目标的实际达成情况。
OKR包括两个基本部分：目标（Objectives）和关键成果（Key Results），下面将详细介绍OKR的基础知识，并提供一个实际案例进行说明。
一、目标（Objectives）目标是组织或团队希望达成的愿景或使命。
它是关于“为何而战”的问题。
目标应该具备一定的挑战性，能够激发团队成员的积极性，并且能够激发自我管理能力。
目标应该简明扼要，能够一目了然地表达出要达到的结果。
二、关键成果（Key Results）关键成果是用于衡量目标实际达成情况的量化指标。
关键成果是关于“如何取得胜利”的问题。
它应该具备可衡量性、可验证性和可实现性。
关键成果应该与目标紧密相关，能够真实反映出目标的实际情况。
三、OKR的工作流程1. 制定目标：组织或团队在一个特定的时间段内制定目标，并确保目标对于整个组织或团队的重要性和挑战性。
2. 设定关键成果：为每个目标设定2-5个关键成果，并确保关键成果具备可衡量性和可实现性。
3. 沟通和协商：目标和关键成果应该与所有相关人员进行沟通和协商，确保每个人对于目标的理解和支持。
4. 追踪和评估：定期追踪和评估关键成果的实际达成情况，并及时采取措施进行调整和改进。
5. 总结和复盘：结束一个时间段后，对目标和关键成果进行总结和复盘，查看目标的实际达成情况，并进行经验教训的总结和分享。
四、OKR应用案例：GoogleGoogle是OKR的典型应用案例。
以下是Google在2010年的一个OKR实例：目标：改善用户搜索体验关键成果：1. 提高搜索速度：将平均搜索响应时间从0.2秒降至0.1秒。
2. 提高搜索相关性：将用户满意度指标从80%提升至85%。
3. 提高移动搜索体验：将移动搜索结果的平均加载时间从5秒降至2秒。
目标与关键成果法——OKR的基础知识及案例
目标与关键成果法——OKR的基础知识及案例
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，是一种组织目标管理方法，是一种有效的绩效管理模式，旨在帮助企业聚焦目标，提高绩效和效能。
OKR的基本框架是：设定目标（Objective），定义关键成果（Key Results），检查进展（Check-in），并定期评估（Review）。
1. 设定目标（Objective）：
目标是企业的长期战略，它描述了企业想要达成的目标，需要清晰、具体、可衡量的定义，同时要和企业的战略目标保持一致。
2. 定义关键成果（Key Results）：
关键成果是实现目标的具体衡量指标，它们是可衡量的，可以检查进展的指标，比如收入、客户数量、产品质量等。
3. 检查进展（Check-in）：
检查进展是定期检查关键成果的进展，它可以帮助企业及时发现问题，并做出相应的调整，以保证实现目标。
4. 定期评估（Review）：
定期评估是定期评估OKR的完成情况，以及实现目标的效果，并对未来的OKR进行调整，以实现企业的长期战略目标。
OKR的案例：
以Google为例，Google的OKR案例如下：
目标：提高用户体验
关键成果：
1. 在半年内提高用户满意度指数（NPS）20%
2. 在一年内提高网站加载速度25%
3. 在一年内提高用户留存率10%。
目标与关键成果法OKR简介
目标与关键成果法OKR简介一、定义OKRObjectives and Key Results即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明.所谓OKR,O=Objective可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果.浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”.OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”.一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献.”OKR 可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力.二、理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y 理论,即人生来是主动的、积极的,也愿意承担责任.因此OKR 在实施过程中很重视员工的参与程度,比如在KR确定的过程中,上级只是将目标告诉员工员工也可以主动去查阅上级的目标而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法,而员工在知道目标后,可以根据自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和方法并与上司或同事讨论,最后形成完成目标的KR,在执行过程中,员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整.这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来,让员工有自己的地盘自己做主的自豪感.而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任.所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确,并要求员工强制执行,在执行过程中轻易不能修改,同时将员工的执行结果与利益挂钩.三、发展过程OKR的思路源自德鲁克的目标管理.1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理ManagementByObjectives,简称为MBO,它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分.它的核心思想是放弃命令驱动的管理,拥抱目标驱动的管理.老福特坚持命令驱动管理的模式,结果福特汽车公司濒临倒闭.经理人必须实施目标驱动的管理,这是德鲁克给经理人的忠告.从根本上讲,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成.这些共同认可的衡量标准,促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也就是说,自我评估,而不是由外人来评估和控制.德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础.1976年左右,Intel为实现从存储器往处理器的转型,希望找到一个方法,同步工作重心、统御工作目标,实现“上下同欲”.当时,作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫,打着“HOMHighoutputManagement”的大旗,发明、推行了OKR.JohnDoerr因为当时在Intel效力,对这个工具深以为然.同一时期Oracle的老板LarryEllison,在Oracle搞了个MOKRsMission,Objectives,andKeyResultsMOKRs.1999年已经是知名风投KPCBKPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构合伙人的JohnDoerr,作为谷歌的董事,把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey.经过几个季度的尝试和纠结,OKR在谷歌终于得以实施.由于OKR在谷歌成功实施,OKR方法被其它知名IT企业借鉴,这些公司包括Linkedin、Zynga等,OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同.后来,谷歌在所有它所投资的企业,都要专门进行OKR 系统的培训和实施.目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外,国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式.四、实施方法1、引入方法OKR目标与关键成果法是以目标为起始点,在管理者制定出全企业层面的总目标后,中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标,并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值.引进方法有两种路径：1“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验.比如销售部,因为销售部门的功效,容易以具体的目标表示出来,而结果也易于测定,能用具体、定量的方式来计划.2横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法.2、实施标准步骤1设定目标1全员设定.公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标.2从上至下.目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人.因为个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的.那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍.很有可能的是,自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向.3目标共识.目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识,没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点.4目标具体可衡量.例如,不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”.5有野心的目标.一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况.6目标不能过多,员工通常每季度制定4到6个,目标太多会令人焦头烂额.2针对每个目标设定其KR关键结果1目标要有年度KRs,也有季度KRs.年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的.2可以调整的是KRs,目标不能调整.措施和方法KRs可以不断完善,且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识,以员工确认为主.3KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,并设定评分标准；不能太多,一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的.3推进执行从关键结果到“行动计划”1每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责.2关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙.3关键结果的项目经理是团队非常重要的成员,他们应能够调度和影响企业资源.如果他还不具备这个权力,就把这个权力给他；至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通.4OKR回顾,与绩效评估1每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,但结果不直接与绩效挂钩.2真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次,主要是review复核员工过去半年的业绩,并根据评估的结果变更JobLadder业务职级和薪酬.3所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的,一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己.3、OKR设置技巧1O别设置太多一个季度之多设定3个左右的O,每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个.保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了,没有篇大论.2O需要有挑战性,KR必须具体.OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力,都很容易就能达到的目标就不要写了,需要跳起来才能实现的O,才是合格的O.打分有多重形式,有用数字打分的0-1,1-5,也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司,用颜色来打分.最佳的OKR不一定是100%完成,四分之三完成就很好.高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整.低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法.3跨部门合作要写进OKR清单里.部门的O都能支撑公司的O,但是他们之间的关系有可能是必要但不充分.特别是市场、运营和产品技术部门,这些部门需要和得到多部门的支持和认可,因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通,把双方的工作写进彼此的OKR清单里.4第一次使用OKR,就把它当成是沟通工具好了切记,别急于将其用于考核员工和控制员工.五、适用情况1、互联网公司和高科技公司乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师.好的工程师,他们的工作结果常常不能预料,但他们的内在动力对工作结果影响很大.而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式,只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果.而反过来,一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口.2、中等规模以上的公司和层级较多的公司就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的.同时,相对于扁平化的公司,那些层级多的公司更适合OKR,它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题.3、业务转型公司这种公司,创新的压力都落在公司CEO一个人身上,其他人都只是执行.撇开一个人的创新能力不谈,转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的.更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解,这些创意需要有机会被讨论,OKR就提供这样一个沟通方式.六、与KPI的比较关键绩效指标Key Performance Indicators,简称KPI,又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标.这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量.是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种.KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标.建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分.1、OKR与KPI的区别OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR 关键结果的量化而非O目标的量化,并且KR关键结果必须服从O目标,可以将KR关键结果看做达成O目标的一系列手段.员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR关键结果,甚至鼓励这样的思考,以确保KR关键结果始终服务于O目标.这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题.与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级.在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量.如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确.0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象.OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,是“监控我要做的事”.而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标,是“要我做的事”.KPI类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解.OKR类似自由团体的群起响应,需要流程的参与者与组织同心同德.听上去,后者更加人性化,更加符合当今社会潮流,但实质上只有在特定文化下才能适用.谷歌的文化是impact,衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact,而不是员工的工作量和是否努力,也不是员工是不是完成了老板布置的任务.在这种文化下,OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计.OKR的思路更多是自下而上,目标是模糊的,更达不到计划的程度,只是统一共同努力的方向,使个人、团队、公司目标协调一致,具体如何实现可以慢慢探索.OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达成一种平衡.1OKR不强调目标的关键性.即有多少个目标都可以,但KPI强调目标的关键性.因为一个团队甚至一个岗位,可以拆解出N多目标,但这些目标中,我们不可能每一个都关注,一定是关注那些关键的,这才符合二八律,即20%的目标决定了80%的结果.但令我有些眩晕的是,某些文章中指出,OKR的指标数不能超过5个.如此来讲,岂不也是关键指标了因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标.2OKR强调的是下对上的延承.此点我非常认同,但我想问的是,当有些岗位延承不了上级的目标时,是否意味着不需要考核了举个简单的例子,一个公司聘用的清洁工,向行政经理汇报,而行政经理负责的工作甚多,包括行政事务、政务管理、车辆管理等,保洁仅是一小块工作.因此,如果用OKR 来看,从上级那里很难延承下来保洁类的指标,那是否意味着保洁员不用考核了我想大家一定会说No.如此来讲,OKR与KPI似乎又没有什么区别了.3过程管理强调的是KPI下的行动计划,即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时,一定不能指望指标会坚决完成.一个结果的完成,一定会有很多方法、手段,如：先盘点人员需求,再明确产生空缺的原因,再理出所需招聘岗位的任职资格,再通过数据分析找到有效的渠道,再建立甄选的方法和工具,再安排测试、笔试、面试等,经初筛选出的人选给业务部门面试,均通过后做薪酬谈判,最后双方达成共识才能录入、上岗,当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理.所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合,OKR与KPI的真正差异不在这里.2、OKR与KPI的联系从指标到行动：战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标,而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已.做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已.指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度,而不是实现战略目标的直接措施.如果不能将战略转化为行动,转化为员工的行动,目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯.飞机不起飞是永远也到不了目的地的.我们再来看看OKR,OObjectives是目标,KRKey Results 是行动,是直接实现目标的关键行动.目标包含KPI指标和目标值,只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性,而是强调目标的可衡量性.重要的进步就在KR上,我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”.毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动,简单的说就是为了实现目标,你必须做什么事情看来OKR要的不仅仅是“指示灯”,而是在“指示灯”上的更进一步：行动.有效的行动,能直接实现目标的行动,可衡量的行动.行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上,指示灯是衡量目标实现的不错手段.不过仅仅是不错的手段而已,路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚.OKR的过程管控核心就在于事情做了多少,做得怎么样想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗对走在路上的人来说,行动才是度量目标实现进度的最好手段.充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中,目标是公司下达的,可以说从上到下的.而且目标是需要有野心的,有挑战的.而KR则是员工自己提出来的,为了提出自己的KR,员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教.说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在.不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”,不是把人当做机器或者机器的衍生,只用了人的手脚,人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用.OKR不但充分调动人的思考力,积极性,而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了.上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动KR的直接性能直接实现目标,可衡量性.无数的企业都强调,管理要简化、简化再简化.史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页.任正非在大会小会反复强调的简化管理.宝洁P&G公司的报告不超过一页纸等.可是如何实现管理的简化简化管理的实现途径是什么,相信任正非也一直还在寻找.OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于O目标一般不超过5个,每个目标的KR关键行动不超过4个.检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白.更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开.让一切都在阳光下运行.这对员工不但是一种压力,更是一种激励.3、结论与建议自上而下有利于执行,自下而上有利于创造.如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向,更需要的是员工执行力,那么自上而下的KPI有利于高效组织,逐级履行职责并完成任务,推进最终目标达成.当企业发展到行业或者领域尖端,或行业本身依赖于创新、创意、创造,没有可跟随的目标和方向,需要企业自己探索,那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力.OKR 和KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法,这才是重要的事情.比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR .而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的KPI 就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是OKR ,而不是 KPI .。
职场目标管理知识培训OKR目标与关键成果法内容介绍PPT模板课件
时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上 需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
及时调整OKR
实施方法
IMPLEMENTATION METHOD
04
OBJECTIVES AND KEY RESULTS
实施方法
量化指标
目标是设定一个定性的时间内目标（通常 是一个季度）。关键的结果是由量化指标 形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时
是否达到了目标。
管理层定义目标
在全面展开工作时，OKR就存在于公司、 团队和个人层面上了。大多数目标通常是 由管理层定义的，但有些目标是自下而上
实施流程
目标可衡量
从战略开始确定年度目标、季度目标， 目标务必是具体的、可衡量的，例如不 能笼统地说“我想让我的网站更好”， 而是要提出诸如“让网站速度加快30%”
目标达成共识
目标必须达成共识，目标必须是在管 理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不能算作目标，
目标的设定以达成共识为终点
职场目标管理培训
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及 其完成情况的管理工具和方法
汇报人：
时间：XX.XX
OBJECTIVES AND KEY RESULTS
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商务礼仪培训心得
BUSINESS ETIQUETTE TRAINING EXPERIENCE
目标与关键成果法(OKR)简介、实施步骤、OKR表及案例应用
目标与关键成果法（OKR）简介、实施步骤、OKR表及案例应用一、关于OKR的介绍OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
二、OKR实施介绍1、实施标准步骤1）第一步：设定目标O。
目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
2）第二步：明确每个目标的KRs。
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？3）第三步：定期回顾。
每个季度做回顾和考评。
2、对OKR设定的基本要求1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2）O的数量：每季度设定4-5个；3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；4）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；5）每季度进行一次考评。
3、实施方式【为方便各位更好理解，以目前月销售额不超过8万元的蛋糕店为例，演示OKR具体制定及考评过程。
（虚拟数字）】1）计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O涉及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。
【蛋糕店老板本季度OKR表】：注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。
【根据老板的OKR计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：A、销售经理注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。
okr工作计划考核表销售部
okr工作计划考核表销售部1. 年度目标：- 目标1：增加销售额- 目标2：提高客户满意度- 目标3：拓展新客户市场份额2. 季度目标：- 第一季度目标：- 目标1：增加销售额10%- 目标2：提高客户满意度指数到90%- 目标3：在新客户市场上获得10%的市场份额- 第二季度目标：- 目标1：增加销售额15%- 目标2：提高客户满意度指数到92%- 目标3：在新客户市场上获得15%的市场份额- 第三季度目标：- 目标1：增加销售额20%- 目标2：提高客户满意度指数到94%- 目标3：在新客户市场上获得20%的市场份额- 第四季度目标：- 目标1：增加销售额25%- 目标2：提高客户满意度指数到95%- 目标3：在新客户市场上获得25%的市场份额3. 月度目标：- 1月份：- 目标1：增加销售额2%- 目标2：提高客户满意度指数到85%- 目标3：在新客户市场上获得2%的市场份额- 2月份：- 目标1：增加销售额3%- 目标2：提高客户满意度指数到87%- 目标3：在新客户市场上获得3%的市场份额- 3月份：- 目标1：增加销售额5%- 目标2：提高客户满意度指数到89%- 目标3：在新客户市场上获得5%的市场份额- ……4. 关键结果（Key Results）：- 目标1关键结果：- KR1：通过提高销售团队的有效拜访次数，每个销售代表每周至少完成10次外出拜访，以增加销售机会和签约率。
- KR2：通过提高客户关系管理系统的使用率，确保每个销售代表和客户至少每季度进行一次深入会谈，以提高客户忠诚度和满意度。
- 目标2关键结果：- KR1：通过定期进行客户满意度调查，并根据反馈提供服务改进措施，确保客户满意度指数每月至少增加1个百分点。
- KR2：通过提高客户投诉解决率，确保每个客户的投诉问题在24小时内得到解决。
- 目标3关键结果：- KR1：通过市场调研和竞争分析，确定并开发新的目标客户群体，并通过定期趋势分析评估新客户市场份额的增长情况。
OKR(目标和关键成果)管理解读
实施OKR的结果
团队同心协力 ——目标一致力量集中 ——开放透明团结协作
保持上下层组织机构运作协调高效
每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”（责任感、 成就感）
过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣
关键
首先，时刻记住：
按季度和年份来设置OKR 设置可评估完成度的OKR 从个人、团队、企业出发层层设置OKR 所有OKR都在整个公司内公开 每个季度都为相应的OKR打分
Q4 Objective的 头脑风暴
各自OKRs的监督执行
起草团队和个人
2月
制定OKR的落实方式
在公司会议上展示 公司和团队的OKRs
公关：
加强媒体覆盖 接洽主流五家 媒体，与三家 达成合作
市场营销负责人：
突出关键球星连续 一周球场大幅球星 海报XX杂志球星专访
球探：
雇佣两个特色球员访问十个 大学足球队，观看他们的训 练观看十场低等级联赛比赛
干嘛要用OKR？
直观思考——目标突出 高效沟通——完全透明 简单管理——进程明确 凝聚资源——上下一致
运用子母任务表明OKRs的层级关系
对每个单独的OKR目标建立任务 填写关键成果
每个任务指派一个负责人（项目经理）
任务执行者在对应的任务中进行协作
OKR的执行过程，包括任务文档资料都被保留，便于监督跟踪
目标完成后关闭任务
数据保存在云端，用于最后评估KR
2014 Q4 OKR 时间轴
决定2014 Q4的公司Objectives
分开来看
目标Objective ——展现出野心 ——很困难，甚至让你觉得有些难受
关键成果Key Results ——能让目标明确地实现 ——可量化 ——关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成 度的评级
OKR工作计划及考核表(带公式)
KR得分 80 85 90 90 80
O得分 41.9 25.5
增员xx人
2022/12/31
50%
增员xx人
80
3
团队建设
清理团队落后人力xx人
2022/12/31
50%
20
清理团队落后人力xx人
95
17.5
4
xxxx
合计
84.9
提示：
修改D列和 E列的数 据 E列，的G列分进值 之和应该 为 每1一00个。目 标（O）的 KR权重之
OKR工作计划及考核表
OKR：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。 OKR由“一个极致明确的目标”和“量化该目标的多个关键结果”两部分组成。
计划表
序号
目标（O）
1
销量提升xx%
2
渠道开拓
关键成果（KR） 年度销量xx万
利润同比提升xx% 营业额同比提升xx%
渠道开拓数量xx 老客户二次开发数量xx
计划完成时间 2022/12/31 2022/12/31 2022/12/31 2022/12/31 25% 25% 50% 50%
O分值 50 30
KR完成 年度销量xx万 利润同比提升xx% 营业额同比提升xx% 渠道开拓数量xx 老客户二次开发数量xx
OKR的理解及应用举例
OKR（Objectives&Key Results）目标与关键成果法的应用举例梁寒冰一、OKR的起源1.德鲁克1954年《管理的实践》中，提出的目标管理（MBO），目标管理要求上下级一期协商，根据使命确定一定时期内的总目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。
德鲁克是现代管理学之父，他提出的目标管理就是相对于泰勒的科学管理而言，泰勒是科学管理之父，科学管理就是时间定额、计件工资、甚至动作定额，强调的是标准化，目的是提高生产效率；科学管理实际上一种指令式管理，剥夺了人的创造性和主观能动性，而目标管理是要发挥人的主观能动性、参与共同制定目标，管理者只需要提供必要的资源、辅导和监控。
MBO的实施流程主要有：设定目标、分解目标、实施目标和评估目标；MBO设定目标最为重要，可以采用5P模型（plan\ploy\pattern\position\perspective）、波特五力模型（同行威胁、新进入者威胁、替代品威胁、供应商影响、顾客质量）来确定目标。
2.美国的道格拉斯-麦格雷戈，美国著名的行为科学家、人性假设理论创始人，1957年，他发表《企业的人性方面》，提出了著名的X-Y 理论，主要理论是人的性质和行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲，是极为重要的。
X理论假设人是消极的、懒散的，需要采取独裁式管理；Y理论假设人性本善、都是积极主动的，需要采取民主式的管理风格。
在工作中不绝对的采取X、Y，要根据工作性质和职位来灵活运用；在XY理论的基础上，又延伸出了Z理论和具有中国特色的H 理论，H理论是指主动变革组织的内部结构，使其适应员工的才干和能力，而最终实现人企的共同发展，也就是说通过改变内部结构，可以调整内部结构，让每个人的主动性都释放出来。
Z理论是日裔美国人威廉-大内，提出的日本式管理理论，所要表达的意思类似，就是通过制度改善、员工关怀，可以人的主动性和责任心。
目标和关键成果法(OKR)材料-范本模板
目标与关键成果法(OKR)材料一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标,Key Results是关键成果。
OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层.OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1。
OKR的三个层次(1)公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层.2.OKR的特点（1)简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR (具体行动），抓住重点，容易操作;（2)直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成,更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的.（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识--管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通.尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么.因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
【OKR实施指南】9-OKR操作指引
3、各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向下属公布。
4、各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体行动。员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。
二、OKR目标与关键成果法的意义
1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发挥员工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。
2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和价值。
拟定具体的行动：
3、有进度和自检
1)要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。必须是和时间相联系的: 如不能说“一定要达到成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。
2)结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想的得分是不低于0.6。达到1分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。如果低于0.4分则说明可能存在问题。
引进方法有两种路径：
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。
okr自我提升表 设计
okr自我提升表设计
OKR（目标与关键结果）是一种目标管理方法，被广泛应用于个人提升和组织发展。
在这篇文章中，我将以个人提升为主题，设计一个OKR自我提升表。
目标1：提升个人技能和知识水平
关键结果1：每周阅读一本专业书籍，以拓宽知识领域和提高专业技能。
关键结果2：参加一个与个人技能相关的在线课程，并取得良好成绩。
关键结果3：参加行业内的研讨会或研讨会，并与专业人士交流和分享经验。
目标2：改善时间管理和工作效率
关键结果1：每天制定详细的工作计划，并按时完成。
关键结果2：学习并实践时间管理技巧，如番茄工作法或批量处理任务。
关键结果3：减少无效会议的时间浪费，并提出有效的改进建议。
目标3：提升沟通和人际关系能力
关键结果1：每周和至少一个同事进行一对一的交流，了解他们的需求和关注点。
关键结果2：参加与沟通和人际关系相关的讲座或培训课程。
关键结果3：加入一个专业社交网络，并积极参与讨论和分享经验。
目标4：改善健康和生活质量
关键结果1：每天坚持锻炼身体，如跑步或健身。
关键结果2：培养健康的饮食习惯，如减少垃圾食品的摄入。
关键结果3：每天保证足够的睡眠时间，并养成良好的睡眠习惯。
通过设立以上目标和关键结果，我将能够有针对性地提升个人技能和知识水平，改善时间管理和工作效率，提升沟通和人际关系能力，以及改善健康和生活质量。
我将积极努力地实现这些目标，并定期回顾和评估自己的进展。
这将是一个不断成长和提升的过程，我相信通过OKR的方法，我能够取得更好的个人发展和成就。
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法——自我理解
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法定义：1.OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确与跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；2.主要管理目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
目标：1.目标分为部门目标和员工目标；2.部门目标是以以往的数据作为基础，若没有数据需要平时的积累，同时要确定这些数据的真实来源；3.员工目标建议与部门领导共同协商设定自己的目标。
KRs：从季度目标到关键成果的分解，所谓KR就是为了完成这个目标我们必须做什么。
特点的行动如下：①必须能直接实现目标的；②必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；③必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；④不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；⑤必须是和时间联系的。
目标不可以调整，关键结果中季度KRs不可以调整，年度KRs可以及时调整，并不断完善。
KRs的设定必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
实施方法：1.目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。
关键的结果是由一个量化的指标呈现，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
并对关键结果进行评估2.先制定目标O，然后确定目标O的驱动因素KRS，最后考核完成情况，OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标(O)实现的支持因素KRS，每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。
实施原则：1.从战略开始确定年度目标和季度目标。
2.目标的设定遵循自下而上，再自上而下的程序。
3.目标的设定必须是具体的，可量化的，具有一定挑战性的。
4.最多设定5个目标，每个目标最多4个关键成果，以产出或结果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）。
5.60%的目标最初来源于底层，这样会使员工工作有动力。