第三讲生产运作战略
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▪ ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动。
▪ ④市场营销和销售(marketing and sales)， 与传递信息、引导和巩固行购买有关的各 种活动；
▪ ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保 持产品价值有关的各种活动。
辅助活动主要包括：
▪ ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体 管理、计划、法律、信息系统等价值活动。
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。 然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的 低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多， 远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战 略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的 苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目 前正处在扩大网络的阶段。
第二节 战略分析-价值链
▪ 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个 部分构成:
▪ ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、 存储和分配相关联的各种活动；
▪ ②生产作业(operations)，与将投入转化为 最终产品形式相关的各种活动；
▪ ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、 存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
战略分析
内部环境分析-核心能力分析
➢ 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知 识、技能、组织的惯行与业务过程。
➢ 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这 一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取 得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些 能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹 制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规 模的制造和营销的能力。
国美家电零售业五力分析
▪ (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部 门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C）
▪ (四) 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商 并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大 型家电零售商的压力是复杂的。
▪ 战略选择
▪ 公司战略 ▪ 经营战略 ▪ 职能战略
战略分析
▪ 外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 一般环境分析又简称为PEST分析，即
➢ 政治与法律因素（Political and Legal） ➢ 经济因素（Economic） ➢ 社会文化因素（Social and Cultural） ➢ 技术因素（Technological）。
第三层次：有一定变化氛围的前景。人们只能确定未来情景的大致变化范 围，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情景。
第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环 境实际上无法预测。这种情形虽然很少出现，但确实存在。
经Fra Baidu bibliotek层
引入—战略层次图
公司层
公司战略
A事业部战略
职能层
B事业部战略
▪ (五) 购买者议价 大型家电零售商给购买者提供的产品主 要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且 这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一 家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国 已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新 换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来 越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得 购买者拥有较强的谈判力。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
成果评价与控制 实施战略
建立组织 机构
配置企业 资源
成果和业 绩评价 信息反馈
制定战略
▪ 战略分析
▪ 外部环境分析 ▪ 内部条件分析
▪ (二) 潜在进入者 日本的著名家电连锁商“小岛”、“山 田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都 觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零 售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是 个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化 小， 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售 渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国 外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市 场更有利，但仍然不能完全消除可能性。
第二章 生产与运作战略管理
第一节 企业战略概述 第二节 生产与运作战略 第三节 生产与运作系统设计
第一节 企业战略概述
一、企业战略的市场条件 二、企业战略的层次 三、 企业战略管理的内容
第一节 企业战略概述
战略: 本意指军事上对战争全局的谋划和指导
对于企业来说:
战略是指企业行动的总规则以及为实现 总体目标而做的重点部署与资源安排
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
▪ ④市场营销和销售(marketing and sales)， 与传递信息、引导和巩固行购买有关的各 种活动；
▪ ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保 持产品价值有关的各种活动。
辅助活动主要包括：
▪ ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体 管理、计划、法律、信息系统等价值活动。
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。 然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的 低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多， 远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战 略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的 苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目 前正处在扩大网络的阶段。
第二节 战略分析-价值链
▪ 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个 部分构成:
▪ ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、 存储和分配相关联的各种活动；
▪ ②生产作业(operations)，与将投入转化为 最终产品形式相关的各种活动；
▪ ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、 存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
战略分析
内部环境分析-核心能力分析
➢ 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知 识、技能、组织的惯行与业务过程。
➢ 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这 一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取 得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些 能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹 制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规 模的制造和营销的能力。
国美家电零售业五力分析
▪ (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部 门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C）
▪ (四) 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商 并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大 型家电零售商的压力是复杂的。
▪ 战略选择
▪ 公司战略 ▪ 经营战略 ▪ 职能战略
战略分析
▪ 外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 一般环境分析又简称为PEST分析，即
➢ 政治与法律因素（Political and Legal） ➢ 经济因素（Economic） ➢ 社会文化因素（Social and Cultural） ➢ 技术因素（Technological）。
第三层次：有一定变化氛围的前景。人们只能确定未来情景的大致变化范 围，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情景。
第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环 境实际上无法预测。这种情形虽然很少出现，但确实存在。
经Fra Baidu bibliotek层
引入—战略层次图
公司层
公司战略
A事业部战略
职能层
B事业部战略
▪ (五) 购买者议价 大型家电零售商给购买者提供的产品主 要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且 这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一 家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国 已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新 换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来 越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得 购买者拥有较强的谈判力。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
成果评价与控制 实施战略
建立组织 机构
配置企业 资源
成果和业 绩评价 信息反馈
制定战略
▪ 战略分析
▪ 外部环境分析 ▪ 内部条件分析
▪ (二) 潜在进入者 日本的著名家电连锁商“小岛”、“山 田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都 觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零 售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是 个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化 小， 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售 渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国 外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市 场更有利，但仍然不能完全消除可能性。
第二章 生产与运作战略管理
第一节 企业战略概述 第二节 生产与运作战略 第三节 生产与运作系统设计
第一节 企业战略概述
一、企业战略的市场条件 二、企业战略的层次 三、 企业战略管理的内容
第一节 企业战略概述
战略: 本意指军事上对战争全局的谋划和指导
对于企业来说:
战略是指企业行动的总规则以及为实现 总体目标而做的重点部署与资源安排
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。