企业战略管理第22讲

处理和解决冲突的方法： • 回避(avoidance)：将相互矛盾着的个人 或群体进行分离； • 缓解(defusion)：减弱矛盾双方的冲突， 强调双方的共同点和共同利益，通过妥 协使双方不分胜负，少数服从多数，请 求更高级权威裁决，或改变目前立场。 • 正视(confrontation)：对立双方交换人员 以促进相互理解，专注于诸如公司生存 这样的更高层次目标，或召开会议各抒 己见。
1.强制变革战略(force change strategy)：发 出强制执行的命令而实施变革。 • 执行迅速；但低责任心和高阻力。 2.教育变革战略(educative change strategy)： 通报信息而使人们确信变革的必要性。 • 激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。 3.理性或自利的变革战略(rational or selfinterest change strategy)：使人产确信变 革会对他们有利。 • 这是最为理想的战略。
6.企业领导的工作重点、手段和控制方式； 7.企业领导对关键事件和企业危机的反应； 8.企业组织的设计和构造方式； 9.企业组织系统和工作程序； 10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等 方面的工作标准。
12.实施中生产问题
• 对于制造业企业来说，生产过程通常占 有企业70%的总资产。 • 与生产有关的决策对战略实施努力的成 败有很大的影响。
3.制定政策
• 实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。 • 广义的政策指：具体的准则、方法、程序、规则、 形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的 管理活动。 • 政策是实施战略的工具，其为奖励和惩罚员工行 为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。 • 政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不 可以做什么。
• 如何才能使企业的奖励系统更紧密地与 战略实施绩效挂钩？在提薪、提升和业 绩奖金方面的决策如何才能更好地支持 企业长期战略目标的实现？ • 对此问题不存在普遍适用的答案，但同 时基于年度目标和长期目标的双轨奖金 发放制正变得更为普遍。 • 管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩 两部分的比例应随之层次不同而不同。
利润分享(profit sharing)： • 30%以上的美国公司有利润分享制度。
收益分享(gain sharing)： • 26%以上的美国公司都实行某种不甘落 后 收益分享制度。
9.克服变革阻力
• 变革阻力(resistance to change)可以被看 作是对成功实施战略的最大威胁。 • 成功的战略实施取决于管理者能否建立 有利于变革的环境。 • 变革必须被管理者的雇员看作是机会而 不是威胁。
1.战略实施的性质
战略制定
• 在行动前部署力量
战略实施
• 在行动中运用力量
• 注重效能
• 主要是一种思维过程
• 注重效率
• 主要是一种行动过 程 • 需要有特殊的激励 和领导技能 • 则要对众多人进行 协调
• 需要有好的直觉与 分析技能
• 只需对几个人进行 协调
2.建立年度目标
• 建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与 的一项分散化的活动。 • 年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向 和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业 活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还 为企业的日常运作提供了标准。 • 年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认 知的重要动力，它促使管理者和员工努力工作 并为组织设计提供了基础。
11.培育支持企业战略的文化
• Deal和Kennedy强调，在企业中进行战略 变革总是要威胁到企业文化—— • 人们对模范人物、传说、日常生活礼仪 与仪式及所有工作场合的标识有很强的 依附感。变化将解除原有的关系，使雇 员感到困惑、不安甚至愤怒。除非采取 某些支持转变的措施，文化的力量可以 削弱甚至断送战略变革。
一些普遍妨碍资源有效配置的因素： • 过度保护资源； • 过于强调短期财务指标； • 企业内政治； • 战略目标不明确； • 不需承担风险； • 缺乏足够知识。
5.处理冲突
• 目标间的相互依赖和为得到有限资源而 进行的竞争往往导致冲突。 • 在企业中，冲突是不可避免的。 • 冲突并非总是坏事，冲突的消失往往是 缺乏热情和漠不关心的象征。 • 冲突可以激发对立群体采取行动进而使 管理者发现问题。
Schein指出，如下因素对于连结企业文化 与经营战略最为有用： 1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、 章程和纲领的正式陈述； 2.企业布局、外表和建筑的设计； 3.树立榜样，以及由企业领导进行的教育 和培训； 4.明确的奖励和级别制度及提升标准； 5.有关关键人物和事件的故事、传说与格 言；
理性或自利的变革战略四步骤： 1.邀请员工参加变革和具体的转变过程； 2.为推动改革需要一些激励，自我利益便 是一种最重要的激励； 3.为使人们了解变革的目的，需要进行传 播和沟通； 4.发出和接受反馈，每个都乐于知道事情 进展如何以及取得了何种进步
10.保护自然环境
• 产品的设计、制造、运输、使用和最终 处置等活动，不应仅仅只是反映环境因 素，而且要受它们的驱动。善于管理环 境事物的公司将受益于用户、政府环保 机构、经销商及其他市场参与者的建设 性关系，将将极大地改善企业的经营前 景。
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖 惩实施的目标具有如下特征： • (1)可考核性； • (2)可实现性； • (3)富有挑战性； • (4)伴随信息反馈性。
• 被明确表述和传播的目标对于各种类型 和规模的企业至关重要。 • 企业普遍制定的年度目标主要包括： • —— 盈利； • ——增长； • ——按业务、区域、用户群体及产品分 类的市场份额等
4.资源配置
• 资源配置是战略管理活动中的一项中心 活动。 • 在不进行战略管理的企业中，资源配置 往往取决于政治的或个人的因素。 • 战略管理使资源能够按照年度目标所确 定的优先顺序进行配置。 • 对于战略管理者和成功经营者来说，再 也没有比不按年度目标确定的轻重缓急 顺序来配置资源更为有害的事了。
• 流程重组或流程再造(reengineering)：工 序管理、工序革新或工序重新设计。 • 其内容是对工作、岗位和生产过程的重 新设计和重新构造。 • 其目的在于降低成本、提高产品质量、 服务水平和加快生产速度。 • 其更多地是为了雇员和用户利益而非股 东的利益。
改组 • 股东利益； • 涉及企业分部或 分公司的取消、 缩减和调整； • 是一种战略性的 (长期的和影响所 有企业功能的)决 策
再造 • 雇员和用户利益； • 改变工作的实际 进行方式； • 是一些战术性的 (短期的和具体业 务功能的)决策
8.将业绩与报酬挂钩
• 当今，绝大多数公司都实行某种形式的 对雇员和除最高领导人之外的所有管理 人员的业绩奖。 • 雇员平均业绩奖的构成：根据个人业绩 发放的奖金占总收入的6.8%；按团体生 产率发放的奖金占总收入的5.5%；按公 司总盈利水平发放的奖金占总收入的 6.4%；
• 企业战略管理实施过程中产生的人力资 源问题通常来自如下三方面原因： • (1)社会和政治结构的破坏； • (2)没能做到将个人的能力与战略实施任 务相匹配； • (3)最高管理层对战略实施活动的支持不 足。
生产中的决策涉及内容包括： • 工厂规模、工厂位置、产品设计、设备 选择、加工方式、库存水平、库存控制、 质量管理、成本控制、标准的采用、岗 位工作与责任的确定、雇员培训、设备 与资源的利用、运货与包装、技术革新 等。
13.实施中人力资源问题
• 如果对人力资源问题不能给予足够的重 视，设计得再好的战略管理系统也会失 败。
第二十二讲 战略实施中的管理问题
• • • • • • • 1.战略实施的性质 2.建立年度目标 3.制定政策 4.资源配置 5.处理冲突 6.将结构与战略匹配 7.改组和流程重组 • • • • 8.将业绩与报酬挂钩 9.克服变革阻力 10.保护自然环境 11.培育支持企业战 略的文化 • 12.实施中生产问题 • 13.实施中人力资源 问题
6.将ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构与战略匹配
制定新战略
出现新的管理问题
组织绩效下降 组织绩效得 到改进
建立新组织结构
• • • •
直线制 职能制 直线职能制 战略事业部结构
– 产品事业部； – 地区事业部； – 顾客事业部；
• 矩阵结构
7.改组和流程重组
• 改组(restructuring)：也称为减小企业规 模(downsizing)、企业规模适度化 (rightsizing)、减少组织层次(delayering)。 • 其内容为在雇员数量、企业单位数量、 组织层次数量方面缩小企业规模。 • 改组主要是为了股东的利益而非雇员的 利益。