阳光房地产行业培训教材(PPT 73页)

重要的语言 多些重要的语言来表达 感激，例如“我们很需要你”、“你的 意见很重要”；
后勤支持的力量 内勤支持外勤，内 外唇齿相依，发扬团队精神。
4
协助部属成功是最佳双赢策略
领导：做对的事情（DO the Right Thing );
管理：把事情做对（DO the Thing Right);
48
对团队的误解（二）
局外人 对团队期望的偏差 把团队当作一种工具
49
狭隘的集体主义与团队精神
强调的是组织目标 不同分工相同角色 集体利益大于个人利益 成员绝对服从 金字塔式的沟通方式
共同目标 不同分工，不同角色 团队与个人双赢原则 领导对成员的有效授权 距阵式沟通
50
为什么会有坏团队—— 从我分析
过高估计自己部门的价值 不能设身处地 失去权力强制性 职权划分问题 人性的弱点
42
水平沟通的退缩方式
回避问题 连连抱歉 无原则让步
43
水平沟通的侵略方式
忽视、否定他人 自己比别人重要 只顾职责，不顾结果 只让他人改变
44
积极地沟通
主动 在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部 门职责 直接、真诚、恰当地表达 尊重别人的行为 按公司“游戏规则”办事 寻求双赢的解决方法
63
1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远 的抽象口号。
2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图， 完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
3．公司没有解决员工的思想问题，也没有 描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱 自己的工作。
64
有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。
物以类集，人以群分 他有什么了不起 谁的人？ 总是看别人身上的缺点 个人顾个人 严以律人，宽以律己
51
团队发展的阶段
团队发展的5个阶段； 老化团队的发展问题
52
成立期
动荡期
稳定期
高产期
衰落期
53
成立期的行为特征
对公司的未来发展具有很高的期望； 成员表现热切、投入； 团队成员之间彬彬有礼、很亲切； 表现出对管理者权利的依赖； 表现出较低的工作能力
13
管理者的角色与功能
T
14
承上:承担单位职责 达成组织目标 执行上司指示
启下:做好组织管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥
平行间:协调 公关
15
三个核心思维原则
镜子思维 镜子思维就是从镜子当中看自己，要懂得
换位思考。 系统思维
系统思维要求要整体地、动态地、本质地 思考问题。
要整体地思考 要动态地思考 要本质的思考 创新思维
22
人际沟通与组织沟通
人际沟通
人与人之间的沟通
组织沟通
组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通
23
人际沟通的特点
代表个人，代表自然人 可以自由地选择沟通对象、
渠道和内容
24
组织沟通的特点 代表职务，不代表自然人 必须按组织沟通的基本规则选择沟
通对象、渠道和内容
25
组织沟通的基本原则 与当事人沟通 按指挥链沟通 会议等组织规定的渠道进行沟通
公仆式领导：掌握方向＋啦啦队长
5
鲜活的领导思维
带领部属迈向成功五项策略
6
成为善于激发潜能的主管前， 你必须先了解被领导者的期待
被领导者的期待 期待被协助 期待被关心 期待被赞美 期待被同情 期待被注重
主管工作 成为知识顾问 成为思想导师 成为行为模范 成为施爱兄长 成为谈心的对象
10
竞赛制度
完善的竞赛制度会激发部 属发挥潜能、了解市场动 态、观察他人或其他公司 的经营模式。
11
期望
赋予期望能使部属重视目标 设定且决定其好坏。
借由他人的经验分享，让部 属接收到主管对他的期待， 助其建立信心，释放潜能。
12
如何有效提升管理技能与能力
管理的意义 有效运用组织内的资源，以达到企业的 目的。
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。
71
要求下属检视执行条件，作出承诺
（commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追 究原因。
72
提高执行力的三个步骤
解码 紧盯 小王，你身体不好先回去？
张秘书，叫小张留下来一起吃饭！ 温秘书，请教纲打五章。
团队的发展空间不大； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人的发展速度远远超过
团队的发展速度； 人心散乱 业绩下滑
58
肆：100%执行
拿破伦发布战争指令的启示
59
分析
执行力不佳的8个原因
60
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
36
如何与下属沟通
37
与下属沟通——自身的障碍
自身的障碍
认为是应该的 单向沟通 思维定势 使用权力
38
与下属沟通——下属的障碍
下属的障碍
迎逢上司 夸大或隐瞒事实 习惯于听取指示
39
如何与下属沟通
倾听 信任下属 让下属了解沟通的游戏规则 训练下属的沟通能力
40
如何进行水平沟通
41
水平沟通为什么难？
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
61
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
62
我们更需要一个建构一个执行力团队
—— 不仅要打造一个执行力 企业文化，还要建构一 个执行力团队。
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
68
3.了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
69
补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
70
目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。
要有明确的起讫时间表（deadline）。
32
反馈常见的问题
问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈
33
如何与上司沟通
34
与上司沟通的难点
与上司的角度不同 信息不对称 与上司沟通的两个层面 第一层面：工作意愿 第二层面：工作成果
35
与上司沟通的要点
主动 注意两种不同的沟通形式 第一种形式：指示、汇报 第二种形式：商讨问题
回馈
73
7
教育训练
教育：教育提供经验、开拓视野、充实 潜在资源、引导自我(目的：知道）
训练： （目的：会做）
8
释放职权
主管要终止其保姆角色，让部属有职权 去决定一些事务，而此时，主管的任务 只在于引导和责任分享。
9
鼓舞嘉许
人人都需要别人的鼓励及认同。 运用适当的时机嘉许部属的贡献，且将
整体业绩数字透明化，可起到很好的激 励作用。
65
分析
执行型管理者要做的7件事
66
1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工
心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，
迫使手下思考问题，探索答案？
67
2.提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
壹：角色认知 ——一切从改变观念开始
1
领导角色的转换
21世纪的领导人最大的转 变应该是由原来领导的命 令转变成教师的笑容。
——彼德·杜拉克
2
支持与鼓励公仆式领导
判断和评估部属的工作绩效（控制者和监 督者）
啦啦队员、好听众和好帮手
3
支持你的部属—表达你的感激
心灵的收入 的动力；
肯定的语言是激发部属
26
沟通的环节之二：倾听
27
倾听的好处
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见
28
倾听的五个层次
听而不闻
假装听
有选择地听
关注地听
设身处地地听
29
倾听的技巧
约定时间和时限 目光接触 适当的身体语言 不打断 学会发问
30
沟通的环节之三：反馈
31
反馈，是沟通中，信息接收者向 信息发出者作出回应的行为。
培训教材
天行健管理顾问
17
沟通的基础
尊重 理解他人的参照
系统
18
沟通三行为
听
说
问
19
为什么沟而不通
为什么沟而不通
那些活动属于沟通 两个70%
20
沟通的三个环节
环节１——表达 环节２——倾听 环节３——反馈
21
沟通的环节之一——表达
向谁表达 表达什么 怎样表达
54
动荡期的行为特征
成员感觉原有的期望与现实差距； 对眼前的现实感到不满； 开始争夺权利和职位； 领导者的威信开始下降； 成员感到迷惑和无法战胜； 团队中有小团体出现
55
稳定期
团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现； 团队的领导对派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导从关注团队成员转移到督促团
队成员工作业绩上来； 团队领导自身的缺点开始暴露出来
56
高产期的特征
团队成员能够胜任自己的工作； 团队中的派系观念淡化甚至基本消失，