阳光房地产行业培训教材(PPT 73页)

回馈
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对团队的误解（二）
局外人 对团队期望的偏差 把团队当作一种工具
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狭隘的集体主义与团队精神
强调的是组织目标 不同分工相同角色 集体利益大于个人利益 成员绝对服从 金字塔式的沟通方式
共同目标 不同分工，不同角色 团队与个人双赢原则 领导对成员的有效授权 距阵式沟通
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为什么会有坏团队—— 从我分析
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
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5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
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我们更需要一个建构一个执行力团队
—— 不仅要打造一个执行力 企业文化，还要建构一 个执行力团队。
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分析
执行型管理者要做的7件事
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1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工
心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，
迫使手下思考问题，探索答案？
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2.提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
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叁： 团队精神的建立
T
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好团队的7个特征
明确的目标 共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权
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对团队的误解（一）
把组织等同于团队 把团队之间的关系看成是雇佣关系 把个人与团队之间的关系看成是依附关
系 狭隘的集体主义 很多人根本不相信团队 把自己淹没在团队中；
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人际沟通与组织沟通
人际沟通
人与人之间的沟通
组织沟通
组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通
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人际沟通的特点
代表个人，代表自然人 可以自由地选择沟通对象、
渠道和内容
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组织沟通的特点 代表职务，不代表自然人 必须按组织沟通的基本规则选择沟
通对象、渠道和内容
25பைடு நூலகம்
组织沟通的基本原则 与当事人沟通 按指挥链沟通 会议等组织规定的渠道进行沟通
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沟通的环节之二：倾听
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倾听的好处
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见
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倾听的五个层次
听而不闻
假装听
有选择地听
关注地听
设身处地地听
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倾听的技巧
约定时间和时限 目光接触 适当的身体语言 不打断 学会发问
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沟通的环节之三：反馈
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反馈，是沟通中，信息接收者向 信息发出者作出回应的行为。
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如何与下属沟通
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与下属沟通——自身的障碍
自身的障碍
认为是应该的 单向沟通 思维定势 使用权力
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与下属沟通——下属的障碍
下属的障碍
迎逢上司 夸大或隐瞒事实 习惯于听取指示
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如何与下属沟通
倾听 信任下属 让下属了解沟通的游戏规则 训练下属的沟通能力
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如何进行水平沟通
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水平沟通为什么难？
过高估计自己部门的价值 不能设身处地 失去权力强制性 职权划分问题 人性的弱点
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水平沟通的退缩方式
回避问题 连连抱歉 无原则让步
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水平沟通的侵略方式
忽视、否定他人 自己比别人重要 只顾职责，不顾结果 只让他人改变
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积极地沟通
主动 在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部 门职责 直接、真诚、恰当地表达 尊重别人的行为 按公司“游戏规则”办事 寻求双赢的解决方法
物以类集，人以群分 他有什么了不起 谁的人？ 总是看别人身上的缺点 个人顾个人 严以律人，宽以律己
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团队发展的阶段
团队发展的5个阶段； 老化团队的发展问题
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成立期
动荡期
稳定期
高产期
衰落期
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成立期的行为特征
对公司的未来发展具有很高的期望； 成员表现热切、投入； 团队成员之间彬彬有礼、很亲切； 表现出对管理者权利的依赖； 表现出较低的工作能力
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动荡期的行为特征
成员感觉原有的期望与现实差距； 对眼前的现实感到不满； 开始争夺权利和职位； 领导者的威信开始下降； 成员感到迷惑和无法战胜； 团队中有小团体出现
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稳定期
团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现； 团队的领导对派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导从关注团队成员转移到督促团
公仆式领导：掌握方向＋啦啦队长
5
鲜活的领导思维
带领部属迈向成功五项策略
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成为善于激发潜能的主管前， 你必须先了解被领导者的期待
被领导者的期待 期待被协助 期待被关心 期待被赞美 期待被同情 期待被注重
主管工作 成为知识顾问 成为思想导师 成为行为模范 成为施爱兄长 成为谈心的对象
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反馈常见的问题
问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈
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如何与上司沟通
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与上司沟通的难点
与上司的角度不同 信息不对称 与上司沟通的两个层面 第一层面：工作意愿 第二层面：工作成果
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与上司沟通的要点
主动 注意两种不同的沟通形式 第一种形式：指示、汇报 第二种形式：商讨问题
团队的发展空间不大； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人的发展速度远远超过
团队的发展速度； 人心散乱 业绩下滑
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肆：100%执行
拿破伦发布战争指令的启示
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分析
执行力不佳的8个原因
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1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
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管理者的角色与功能
T
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承上:承担单位职责 达成组织目标 执行上司指示
启下:做好组织管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥
平行间:协调 公关
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三个核心思维原则
镜子思维 镜子思维就是从镜子当中看自己，要懂得
换位思考。 系统思维
系统思维要求要整体地、动态地、本质地 思考问题。
要整体地思考 要动态地思考 要本质的思考 创新思维
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教育训练
教育：教育提供经验、开拓视野、充实 潜在资源、引导自我(目的：知道）
训练： （目的：会做）
8
释放职权
主管要终止其保姆角色，让部属有职权 去决定一些事务，而此时，主管的任务 只在于引导和责任分享。
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鼓舞嘉许
人人都需要别人的鼓励及认同。 运用适当的时机嘉许部属的贡献，且将
整体业绩数字透明化，可起到很好的激 励作用。
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。
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要求下属检视执行条件，作出承诺
（commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追 究原因。
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提高执行力的三个步骤
解码 紧盯 小王，你身体不好先回去？
张秘书，叫小张留下来一起吃饭！ 温秘书，请教纲打五章。
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贰：软性竞争力—沟通的艺术
东百主管培训教材
天行健管理顾问
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沟通的基础
尊重 理解他人的参照
系统
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沟通三行为
听
说
问
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为什么沟而不通
为什么沟而不通
那些活动属于沟通 两个70%
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沟通的三个环节
环节１——表达 环节２——倾听 环节３——反馈
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沟通的环节之一——表达
向谁表达 表达什么 怎样表达
重要的语言 多些重要的语言来表达 感激，例如“我们很需要你”、“你的 意见很重要”；
后勤支持的力量 内勤支持外勤，内 外唇齿相依，发扬团队精神。
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协助部属成功是最佳双赢策略
领导：做对的事情（DO the Right Thing );
管理：把事情做对（DO the Thing Right);
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1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远 的抽象口号。
2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图， 完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
3．公司没有解决员工的思想问题，也没有 描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱 自己的工作。
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有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。
壹：角色认知 ——一切从改变观念开始
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领导角色的转换
21世纪的领导人最大的转 变应该是由原来领导的命 令转变成教师的笑容。
——彼德·杜拉克
2
支持与鼓励公仆式领导
判断和评估部属的工作绩效（控制者和监 督者）
啦啦队员、好听众和好帮手
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支持你的部属—表达你的感激
心灵的收入 的动力；
肯定的语言是激发部属
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
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3.了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
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目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。
要有明确的起讫时间表（deadline）。
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竞赛制度
完善的竞赛制度会激发部 属发挥潜能、了解市场动 态、观察他人或其他公司 的经营模式。
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期望
赋予期望能使部属重视目标 设定且决定其好坏。
借由他人的经验分享，让部 属接收到主管对他的期待， 助其建立信心，释放潜能。
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如何有效提升管理技能与能力
管理的意义 有效运用组织内的资源，以达到企业的 目的。
队成员工作业绩上来； 团队领导自身的缺点开始暴露出来
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高产期的特征
团队成员能够胜任自己的工作； 团队中的派系观念淡化甚至基本消失，
团队成员开始合作； 团队成员对团队未来充满信心； 团队出现巅峰的表现； 团队成员能为领导分担工作
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衰落期的特征
团队成员认为自己的工作得不到及时的 肯定；