飞利浦供应链和采购管理
可持续供应链的路径
可持续供应链的路径赵丽芳【期刊名称】《《WTO经济导刊》》【年(卷),期】2014(000)007【总页数】2页(P34-35)【作者】赵丽芳【作者单位】【正文语种】中文随着全球化的发展，供应链建设和管理也面临着新的挑战。
在新的形势下，如何才能帮助企业建立新型有效的伙伴关系，打造可持续、负责任的供应链，正成为人们关注的热点。
第九届中国企业社会责任国际论坛举行期间，德国企业可持续发展论坛（Ecosense）、中德贸易可持续与企业行为规范项目（中德CSR项目）、《WTO经济导刊》联合主办的“责任、可持续和成功的供应链国际研讨会”以及由欧洲对外贸易协会（FTA）-商界社会责任倡议（BSCI）、中德CSR项目联合主办、中国纺织工业联合会支持的第十届中欧企业社会责任圆桌论坛都以供应链为核心议题，探讨可持续供应链建设路径。
“最重要的就是要把可持续性、可持续发展作为商业模式来思考。
可持续性必须成为公司最基本的基因，否则，在实践中执行这一理念将会很难。
”如大众汽车集团供应链经理Julia Schwarzkopf所说，没有在战略层面树立可持续的发展理念，在实践中执行相关CSR政策时将是“不可持续的”，甚至会很难贯彻。
理念先行的表现形式之一是企业要制定相应的规章制度。
在大众汽车，公司有一些最基本的指导原则，包括商业的伦理道德、人权、工作状况、环境标准，而这些指导原则是针对全部供应商和整个行业的。
“很多社会问题，单靠企业是不能解决的。
所以需要商业协会、政府和非政府组织帮助我们克服这些困难。
”德国奥托集团企业社会责任经理白玛琳说。
在讨论中，诸多嘉宾持有和白玛琳相同或相似的观点，他们认为打造可持续的供应链，合作必不可少。
其中，企业和供应商的合作显然是不可或缺的。
“对于企业来说，要去帮助供应商承担自己的责任，同时分包商也要意识到所采取的行动应该用一种负责任的方法去开展。
也就是说，从供应链的上游到下游，所有合作伙伴要有一个共同的社会责任目标。
飞利浦案例相关分析
小小同学10090542X中北1.有针对性的谈谈你对企业采取扩大产品组合和缩减产品组合战略的看法⑴扩大产品组合的优点是:①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底, 亚马逊书店以2.8亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有:①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在 20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在70年代初被迫采用”战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1) 2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
⑵照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
飞利浦第四方物流案例
飞利浦的物流初始化阶段：分拣第三方
• 2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业 的第三方物流商，有些只是车队。当时市场上有品牌的第三方物流供应 商不会超过20家。当时还没有EDI（电子数据交换）。40多个供应商， 所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。一共18台传真机超负荷 运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
• 当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后， 还要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪 个供应商负责发运。而EDI数据回来之后，还要确定这些单据是从哪 个供应商那里来的。而飞利浦一直思考的是，能不能每单货一个文件 就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。
• 2001年下半年、2002上半年飞利浦开始寻找解决之道。他们需要的 实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家 物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
• 至于数据运行的安全性，飞利浦认为系统本身安全性的级别应依靠第三方物 流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上， 跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包 括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术 上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这 个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、
运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，
进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
同第三方物流合作所出现的问题
• 2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作 了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。 但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利 浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双 方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞 利浦带来的刺激很大。之前投入的IT成本，包括时间和金 钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了 很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
传统供应链转型为价值链
传统供应链转型为价值链随着阿斯麦不断扩张芯片制造设备相关业务，同时飞利浦将重点由制造转向研究和营销，我们可以清楚地看到，开放式创新和合作研究需要一种新型的辅助者和供应商网络。
适应这一需要，埃因霍温的供应链已逐渐转型为价值链。
二者有何区别？在传统的产业供应链中，制造商要设计出产品，写清该产品各部件的规格，与供应商合作按时按预算生产出符合规格的产品部件。
而在价值链中，供应商还承担着合作研发的责任，它们在生产流程中参与得更早，在产品设计中贡献自己的知识，合作制订最优制造方案。
换言之，供应商将变为整个生产过程价值创造的合作者。
汉斯·杜伊斯特斯（Hans Duisters）见证并推动了这场变革。
杜伊斯特斯曾经多次创业，他有技术、能创新、善沟通，同时还肩负一项使命：将高度竞争的企业紧密地结合在一起，形成一个网络，以此网络重新定义“创新”一词。
他对我们说：“我的梦想就是和其他创业者、科学家一道，在埃因霍温缔造一个能够提供全世界最好的精密工程高端设备的高科技产业。
”37杜伊斯特斯已在这条道路上取得了令人瞩目的成就。
1996年，杜伊斯特斯首次创业，创办了苏公司（Sioux）38 ，这是一家跨学科企业，业务覆盖技术软件、机械电子工程、电子设计、供应链管理中的工业数学等多个领域。
但在苏成立伊始，公司的主要业务是为飞利浦和帝斯曼这两家大客户制造零件。
前者在埃因霍温保留了扫描仪和医疗设备制造业务，后者主要生产用于制造晶圆的高精度工业机械。
最初，苏会先收到规格要求，再提交报价，然后遵照客户的指示进行生产。
“后来逐渐出现了一种新的合作关系，我们会自己做些研发工作。
”杜伊斯特斯如是说。
此类合作始于电子显微镜制造商FEI公司董事罗布·法斯特诺（Rob Fastenau）的一次造访，他与杜伊斯特斯商谈了一个想法。
FEI与飞利浦合作开发了一款小型显微镜，但并未将它推向市场，主要因为这是一款针对低端市场的显微镜，而FEI面向的主要是专业研究人员的高端市场，公司不愿扰乱这一定位。
宝供物流-信息系统案例
宝供物流一一信息系统案例分析基本简介国内第一家以物流名称注册的企业集团公司自创办以来，一直致力于推动中国现代物流的发展和进步，宝供模式已成为中国现代物流发展的主流模式，也成为许多教科书的经典案例和物流专业的必修课。
公司业务范围当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名企业结成战略联盟（其中包括宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等52家世界500强企业），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。
2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。
同时也是中国物流百强企业、中国5A级物流企业。
2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得当时国内唯一广州Ji上海（现改为深圳Ji上海）行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询等一体化的综合物流服务。
管理与技术队伍宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1700多人，管理人员占总人数的12.3% ;工程技术人员占总人数的23.6%。
大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
飞利浦案例分析
(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。
BOMcheck 供应商及生产商用户指南说明书
供货商及生产商用户指南Release版 4.2，2014年1月目录1 绪言 (1)1.1 新REACH物质声明要求 (1)1.2 行业领先的解决方案 (2)1.3 使用BOMcheck降低供应商的成本的OEM厂商 (3)2 BOMcheck中的供应商帐户、生产商帐户和超级用户帐户 (5)2.1 为授权人设置供应商帐户 (6)2.1.1 供应商DUNS号 (7)2.1.2 为同一供应商指定多位授权人 (8)2.2 设置生产商帐户 (8)2.3 设置超级用户帐户 (9)3 供应商帐户的功能和特征 (10)3.1 创建件号清单声明 (10)3.1.1 100%全物质声明 (12)3.1.2 含5%保密物质的全物质申明 (12)3.2 创建制表符分隔文件格式的零件清单 (13)3.2.1 为监管合规申明创建零件列表 (14)3.2.2 为全物质申明创建零件列表 (15)3.3 完成零件清单合规声明 (15)3.3.1 随着越来越多的物质被列入REACH、RoHS指令等法规中，如何更新合规声明 (16)3.4 完成零件清单全物料声明 (18)3.4.1 设定全物质申明的保密性 (22)3.4.2 完成含5%保密物质的全物质申明 (22)3.4.3 NXP半导体的全物料声明示例 (24)3.4.4 如何更新全物料声明 (26)3.5 上传IPC 1752A XML合规声明数据文件 (27)3.6 创建包装合规声明 (28)3.7 创建运输过程中产品及包装排放的合规声明 (30)3.8 创建制造过程中使用的物质的合规声明 (31)3.9 供应商如何检查自己在BOMcheck中的符合性数据 (32)3.10 供应商如何以邮件形式发送其制造业客户清单给所有客户 (33)3.11 在BOMcheck中更新供应商的制造业客户清单 (34)3.12 映射供应商件号清单到客户件号清单 (35)3.13 以映射号重写件号，反之亦然 (37)3.14 BOMcheck上零件列表的申明状态，以及为何无法删除批准的申明 (38)3.14.1 Pending未决 (39)3.14.2 Approved已批准 (39)3.14.3 Planned已计划 (39)3.14.4 Out-of-Date过期 (40)4 生产商帐户的功能和特征 (41)4.1 通知生产商供应商加入BOMcheck的时间 (41)4.2 供应商添加或改变声明时，监视列表通知生产商 (41)4.3 检查物料清单零件清单符合性数据 (42)4.4 分析物料清单零件清单全物料声明数据 (44)4.5 请求供应商做漏件号声明 (47)4.6 把数据下载到生产商IT系统 (47)4.6.1 生产商API密钥 (47)4.6.2 必须在POST请求中指定的请求参数 (48)4.7 查看配件 (48)5 超级用户帐户的功能和特征 (50)5.1 创建配件号 (51)5.2 设置配件、次级配件、再次级配件等的保密性 (54)5.3 创建带有漏件号的配件 (55)5.4 提供配件的测量重量 (57)5.5 映射供应商件号清单到客户件号清单 (58)5.6 创建盒装产品编号 (59)5.7 创建销售包装零件合规声明 (61)5.8 创建包含销售包装件号的盒装产品编号 (62)附件1：合规标记报告的颜色代码 (67)附件2：不同类型零件号的颜色代码 (69)附录 3：术语表 (70)1绪言1.1 新REACH物质声明要求REACH法规生效之前，许多OEM厂商依靠要求他们的供应商签署一份声明，藉此促使他们遵守其在受限物质清单的中提出的全部要求。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
采购价格分析与成本降低
采购价格分析与成本降低主讲：朱老师（资深物流、采购与供应链管理培训讲师。
长期从事采购、物流管理与企业供应链管理工作，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链管理模型）课程对象：采购价格管理、SQE、物流管理、计划管理、库存控制、供应链管理等部门、销售人员。
授课方式：知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
【课程背景】本课程以实战案例为背景，课程结合被国际公认的采购理论，从企业供应链管理的高度，提升学员如何控制与降低企业采购成本的方法与技巧；让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧，了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。
在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法----企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购供应管理工作的方法及其方向。
【课程价值】“采购谈判到底谈什么？压低了价格，却还被老板骂！”“采购谈判的议价技巧与策略是什么？”“供应商告诉我们，不涨价不错了，别谈降价好不？！”“原、辅材料价格波动剧烈，采购工作的难度越来越大，我们怎么做才好？”“采购并不一定朝南坐的，有时我们在强势供应商面前，我们束手无策，尤其是独家供货商，我们怎么办？”“发生缺货时，叫天天不应，叫地地不灵，库存大了，又怕被指责，我们好苦！”。
【培训内容】讨论主题采购管理如何为企业创造利润第一讲采购价格与成本分析案例价格分析与结果一．供方产品的价格与成本供方产品价格分析：--供方产品价格常用的定价方法供方产品的成本分析：--什么是采购的总购置成本？--什么是采购的总拥有成本？价格与质量的关系案例分析二．何为成本控制？何为成本削减？成本控制？成本削减？“成本避免”与净需求采购成本降低的第一步采购成本管理的绩效目标第二讲基于战略与战术思想的采购谈判----采购成本控制的重要一步一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
物流综合辅导：飞利浦构建有效的管
物流综合辅导：飞利浦构建有效的管理型信息系统解决方案一、PHILIPS（中国）供应链管理的重点PHILIPS（中国）投资有限公司是荷兰PHILIPS集团在中国设立的一家大型独资企业，主要从事照明、电子产品生产和销售。
PHILIPS光源事业部负责照明产品在中国境内的组织生产和销售经营，其生产和销售网络包括两个联营生产企业以及分布全国的约200家照明产品分销商。
在分销商和联营生产企业之间，PHILIPS光源事业部是生产和销售环节之间的纽带，分销商采购订单的汇总和联营生产企业生产指令的制订均由PHILIPS光源事业部统一完成。
对于PHILIPS光源事业部而言，供应链管理重点集中在分销系统，而分销系统的管理重点又在于了解分销商的业务、财务信息，合理组织联营生产企业的生产和供应，减少各个环节的库存积压，加速应收占用资金周转，以及客观评价和拓展分销商网络。
为了更有效地组织产品生产和市场供应，PHILIPS光源事业部采取了影响供应链各个环节的合作企业的生产和市场管理方式，将供应链各个环节集成管理，以合作联盟的方式建立广泛供应链关系。
在操作上要求各分销商建立统一的综合采购计划，规范各分销商的财务、业务信息系统，并且从各个层面考核分销商的管理水平、经营业绩，以保持PHILIPS总公司的经营业绩和企业形象。
二、依据管理信息系统的定位制订分销系统解决方案管理信息系统最基本的用途是信息的收集，而信息收集的意义又在于对财务、业务信息的定量分析，从而为企业的日常管理和科学决策提供依据。
因此，管理信息系统的定位应该是一个企业生产和销售的管理系统，其信息既应当包括生产、销售、库存等业务信息，也应当包括采购、应收等财务信息。
基于管理信息系统的这一定位，PHILIPS光源事业部采用了财务与业务一体化的企业信息管理系统管理软件，以实现对各分销商财务、业务的管理和控制。
PHILIPS公司聘请了普华永道（PWC）和REL两家咨询公司，对PHILIPS公司和200多家分销商进行了调研分析。
采购与供应链管理案例库10舒适公司的供应链生产计划
企业案例舒适公司的供应链生产计划舒造公司(希克和惠安。
斯沃德)是全球第二大剃须用品的制造商，总都设在美国康涅狄格州。
舒适刀片(广州)有限公司于194年在中国广州成立，是其在全球的制剃须刀制造中心之一。
舒适广州公司属于典型的来料加工的制造型企业,生产的产品90%以上出口到全球不同的国家。
它为全球消费者提供Schick和Wilkingson Sword品牌的剃须刀架和负贵亚太地区、非洲地区、南美洲和中欧国家地区的产品包装生产。
经过多年的发展,现已点成为舒适集团公司在全球性战略中的生产中心。
一、供应链生产计划体系变化的原因在十多年前,对剃须用品制造企业来说，市场的竞争并不激烈,企业在以需求预测为驱动的推动式供应链模式下，生产批量大,生产周期较宽裕,产品生命周期长，产品品种较少.所以,舒适广州公司采用了推动式的生产管理方式来组织生产。
那时,舒适的各个国家和地区的兄弟销售公司负责根据对市场需求的预测制订产品订单,然后舒适广州公司的供应链计划部根据这些订单制订相应的生产计划。
该部门分为两个小组,客户服务组负责与集团内的兄弟销售公司沟通，跟踪市场的需求预测变化和处理客户订单；生产计划组负责根据客户订单制订生产计划和采购计划，生产计划会发送给生产部以便它们组织生产,采购计划则发送给供应商以便它们进行物料供应。
但随着产品市场的竞争日超激烈,市场情况发生了变化。
生产小批量、多品种、短周期产品的特点越来越明显,甚至上百个品种的产品同时上市,不同的产品、不同的工艺相互交叉，相互混合。
在这种情况下，这种作业计划等方式的局限性很快凸现出来。
其中的问题如表现在以下几个方面:（1）产品物料清单结构复杂（2）生产计划的编制和变更调整工作量大（3）生产作业计划变更频繁（4）存在大量的在制品库存（5）产品生产周期长为了使公司可以持续发展，舒适公司开始引进材世精益生产管理，在现有的推动式供应链模式下融入拉动式生产方式。
舒适公司通过实施JIT生产与原有的MRPII融合后形成了新的供应链生产计划系统。
scm供应链管理-Philips供应链概况 精品
TCL Planning
将完成的滚动三个月销售预测 发到PHILIPS商务部
详细说明：1)飞利浦商务部在每月第一个周五前更新滚动三个月的销售预测格式(见附件),并在第一个周五前将更新的销售预测表格发到TCL计划部 2) TCL在每月月结日前第二个周三将完成的滚动预测发回给飞利浦商务部。(附飞利浦日历)
双方经讨论，确定并调整本月的月供应总量
Last week最后一周
M
T
W
T
F
每天更新日供应量，并于每天上 午10:00前将此通知发到TCL
详细说明：
1)飞利浦供应链管理部计划经理于每月第一个周三将对应TCL的本月各个型号的供货总量发到TCL计划部门；供货总量的确定主要参照TCL的滚动预测， 同时根据TCL最近两个月的销售记录及工厂供货量做调整；
部门：财务部 责任：信用检查及销售发票处理
Division, Content owner, Date(in numbers), ISO No
部门：仓库 职能：进行货物发货处理
部门：运输 职能：负责货物运输
17
PHILIPS &TCL PSI Process
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Jul. 2002
<<=or +/- %
➢ 当前月的产量通常可根据实际需求作调整，但对于当月增加量较大的型号需由 生产部门和采购部门确认是否可行。通常从第二个月起的生产量可按销售计划 调整。
➢ 当前月的产量确定后，商务如需要增产或减产，在工厂检查材料供应状况及平 衡库存水准后给予确认。
➢ 当月生产总量确定后，商务若要求提前某一批次的生产，则必须在要求的生产 日前七个工作日通知生产计划部，在有材料的前提下，工厂可按需求提前生产 。
供应链管理的起源、现状与发展趋势
第一章供应链管理导论
第三节供应链管理的现状与发展趋势
一、供应链管理现状
由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等 领域的巨大变革，导致了新产品设计、生 产和分销，以及制造商、供应商和消费者 之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞 争而忽视消费者的传统做法，转而致力于 与供应商和消费者建立长期互惠互利合作 关系，分享信息，共同更好地满足消费者 需求。
市场的新变化主要体现在产品生命周期缩短、 产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越 来越高、顾客的要求越来越苛刻、个性化 需求成为普第二节供应链管理的起源与背景
市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度 并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加严格。在产品供 不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面 对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。 随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是 竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水 平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅 要保证质量，而且要将成本控制在用户愿意接受的水平。 进入20世纪80年代后，随着对交货期和响应周期的要求更 加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的 市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度 方面做到优秀。
第一章供应链管理导论
第三节供应链管理的现状与发展趋势
在1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司 进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施 供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
在新的市场环境下，传统的“纵向一体化”模式 越来越显示出对各种市场新变化的不适应。
第一章供应链管理导论
第二节供应链管理的起源与背景
飞利浦供应链和采购管理
IT技术
显著因素：因特网与电子商务
采购与变化（2）
管理理念随时间的进展
管理理念 EOQ MRP MRPII JIT TQM TOC TBC 时间 1915 1965 1970 1975 1980 1985 1990 优点 独立需求，将库存成本减到最低 从属需求，将库存成本减到最低 整合财务、市场营销与生产计划 减少库存水平和改进过程来消除浪费 质量和过程的连续改进 在约束上改进生产产量 竞争优势的重点：时间 需求精确信息，实施困难 实施复杂 过分依赖供应商准时供货率 重点在工厂内部 在工厂内部对约束的关注有限 受限于供应链的缩短 缺点
软件
操作系统 数据库 程序设计语言 CASE
数据仓库与数据挖掘
OLTP与OLAP 数据库与数据仓库
面向事务与面向主题
数据挖掘
从数据中挖掘知识
计算机网络
需要特别关注：
因特网
不断创新的因特网技术
无线网络技术
移动商务时代
数据采集与自动识别技术
条形码
一维条形码 二维条形码 编码标准 识别方式
采购的定义（5）
综合定义： 采购是一个由组织机构的单位实施 的过程，不论是作为一种功能还是作 为集成供应链的一部分，它既负责采 办合适的质量、数量、时间和价格的 货物与服务，又负责管理供应商，并 由此对企业的竞争优势和企业共同的 战略目标做出贡献。
采购的演变（1）
Stannack和Jones的采购演变的四个阶段 第一阶段：以采购产品为中心的采购 强调产品本身。关系5个“合适”。 第二阶段：以运作过程为中心的采购 强调产品本身。衡量形成结果的过程。 第三阶段：以采购关系为中心的采购 强调过程和关系。注重供需方关系以及加强对供方的质量 管理和类型管理 第四阶段：以采购表现为中心的采购 强调最佳产品管理方法。采用综合管理的方法论来处理关 系、运作和结果，并与供方联合采用。
飞利浦光存储POS注塑件采购战略探讨
上海交通大学硕士学位论文飞利浦光存储(POS)注塑件采购战略探讨姓名：吴剑申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：季建华20050612飞利浦光存储(POS)注塑件采购战略探讨摘要近年来，整个光存储行业都面临全球性的激烈竞争、极短的产品生命周期、高度分散的经营以及由需求驱动的供应链管理的要求。
居于行业前三位的飞利浦光存储事业部，根据内外部环境的变化对整个事业部的经营战略进行了大幅度的调整。
而目前供应商绩效表现的现状，无法有效支持企业的经营战略的调整。
本文首先对企业目前面对的环境进行了分析。
通过对企业外部环境的变化分析，明确了企业目前所面对的外部环境，可能对企业经营的影响；而通过对公司内部环境变化的分析，了解到企业的主要战略调整方向和趋势，掌握了企业对供应链管理战略提出的新的要求。
然后，本文探讨了目前公司在供应商管理方面面临的新的问题，通过对公司原有的采购战略的分析，探讨了造成目前的现状的可能原因。
同时，通过对实施新的采购战略的SWOT分析，明确了目前企业资源的优势和劣势，以及企业面对环境的机遇和挑战。
紧接着，本文对战略采购理论进行了探讨，对目前最新战略采购趋势进行了分析，阐述了实施战略采购的核心意义和操作要点。
第三，本文针对目前企业的注塑件采购进行采购战略实施研究。
通过供应风险和相对成本指标对注塑件的物料特点进行了分析；通过供应商的角度从公司的吸引力水平和业务相对价值两个方面，对目前企业在注塑件供应市场上进行了定位；结合这两方面的分析，以及注塑件采购的SWOT分析，得出了注塑件采购战略的主要思路。
最后，本文阐述了注塑件的采购战略实施方法。
对目前的产品结构进行调整，实现产品及过程的模块化和标准化；建立适应新的供应链战略的供应商评价指标，对现有的供应商资源进行整合，寻找到最佳的供应商资源；通过战略伙伴关系的建立，收缩供应商数量，提高供应商的绩效，增加供应商对公司总体经营战略的贡献。
通过采购战略的实施，公司将获得有竞争力的符合企业经营战略的注塑件供应资源。
苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进
苏州飞利浦供应链环境下的库存管理改进第三章苏州飞利浦库存管理中的问题分析3．1苏州飞利浦消费电子有限公司概况荷兰飞利浦公司与苏州孔雀集团合资，于九四年八月成立了苏州飞利浦消费电子有限公司。
它是飞利浦在中国首家开发及生产彩色电视机的合资企业。
主要生产飞利浦牌彩色电视机，品种包括CRT-TV、HI-TV、FTV、LCD、PDP，产能达到每年100万台，销售额近20亿元。
近年来随着电视产业在国内的蓬勃发展，中国已经成为彩电生产第一大国。
电视价格也随着电视生产以及电视技术的普及一降再降，尽管公司着手于成本管控，先后进行了全球采购策略和供应链库存管理以及精益生产控制，但还是无法扭转利润持续下渭的局面。
在这种情况下荷兰飞利浦集团决定对旗下产业进整合。
最终确定在整个飞利浦公司消费事业部中，只保留赢利能力较强的飞利浦小家电公司，并于2006年将苏州飞利浦消费电子卖给台湾冠捷科技，并由冠捷科技做为飞利浦的整机贴牌生产厂商(OEM)。
所以目前苏州飞利浦消费电子有限公司已不复存在。
笔者因为在2002-2006年供职于苏州飞利浦消费电子策略采购管理部门，该部门负责制定企业的供应商策略及供货方式，因而对期间的运作较为熟悉，本文所反映的情况是基于苏州飞利浦消费电子有限公司在2000．2006年间的实际运营情况和数据。
本文中的苏州飞利浦是对苏州飞利浦消费电子有限公司彩电厂的简称。
该公司主要原材料包括：1显像管CRT，2塑胶件和包装材料M&P，3电子塑胶件E&MCOMPONENTS，4印刷线路板PCB，5电子元件EE。
其中的构成比例为25：30：12：8：25。
3．2苏州飞利浦原有库存管理模式分析3．2．1原有库存管理模式组织结构如图3．2．．1前段采购(策略采购)和后段采购(订单跟踪)是和二为一，共有20人。
．采用FXX管理信息软件公司自从94年来一直使用FXX管理信息系统。
而且没有使用任何软件与供应商或客户进行数据对接。
上海飞利浦ERP之路
上海飞利浦ERP之路飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。
与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。
这样复杂的运作和管理体系是不能依*一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP 企业资源体系。
总体规划为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道（PwC Consulting）合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP 系统战略。
该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。
这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。
可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。
此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依*成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划。
同时对项目实行阶段性的质量保证检验，以确保项目实施的正确性和减小实施风险。
质量保证小组是由有SAP实施经验的相对独立的第三者承担，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中，飞利浦（香港）集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制（Baseline Configuration）和最终配制（Final Configuration）实行质保检验。
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传统
设计和质量的采购规范 收货时商品的检验
为确保安全，富余量很高 评估主要是依据价格的差 异和成本节约
变化
设计和质量的供应商规范 供应商资格证明
JIT的应用，富余量很低，消除占地成本和多余库 存过时等原因造成的浪费 评估主要基于作为供应链一部分的增值业务活动
采购的未来发展趋势
PSM的战略意见大大增强，重要的业务工作将包括供应商的评估、选择和管理 战术上的采购活动，诸如：标准的无争议的商品采购很可能外包给全程服务的供应 商 大多数非战术的货项在主合同下进行采购 因特网将成为电子采购的主要载体，也是其全球化的关键 建立战略采购中心，通过供应商合作伙伴的选择、影响设计、组织货源、组织生产 以及整合供应商的革新和贡献，达到竞争优势 与供应商的联盟大大加强 供应链中的组织机构将更大程度共享知识产权、信息、人员等资源 通过供应商协会加强供应商的协调 全球供应商的发展对全球市场的占有率将生死攸关 将大大强调双赢策略的谈判 在供应链中处于支配地位的公司将影响第一、二、三级供应商的供货决定 价格是衡量采购工作表现的一个重要指标，同时也被考虑为采购和供应管理对创利 的整个贡献中的一部分 环境保护将在考虑采购时成为很重要的因素 采购工作职位的绝对数目将会减少，特别是战术采购方面的职位 在采购和供应管理方面，员工需要得到较高水平的培训，包括领导能力和沟通技能
采购的定义（5）
综合定义： 采购是一个由组织机构的单位实施 的过程，不论是作为一种功能还是作 为集成供应链的一部分，它既负责采 办合适的质量、数量、时间和价格的 货物与服务，又负责管理供应商，并 由此对企业的竞争优势和企业共同的 战略目标做出贡献。
采购的演变（1）
Stannack和Jones的采购演变的四个阶段 第一阶段：以采购产品为中心的采购 强调产品本身。关系5个“合适”。 第二阶段：以运作过程为中心的采购 强调产品本身。衡量形成结果的过程。 第三阶段：以采购关系为中心的采购 强调过程和关系。注重供需方关系以及加强对供方的质量 管理和类型管理 第四阶段：以采购表现为中心的采购 强调最佳产品管理方法。采用综合管理的方法论来处理关 系、运作和结果，并与供方联合采用。
采办பைடு நூலகம்义：以任何方式获得商品或服务。
采购的定义（2）
机构购买：为工农业生产，或为经营或管理工
厂、企业、学校、某项专业或服务机构等购买商 品或服务。
机构购买分类：
工农业/制造集团 中介集团 政府和公共机构 学院商会
采购的定义（3）
化，挑选供应商，协调供应商，评价供应商表现以及开发供应商 的潜力。
供应商管理：采购或采办的一个方面，涉及供应商基库的合理
第四部分 战略、战术和运作（3）：物流
供应物资的存储 物资运输
第五部分 战略、战术和运作（4）：支持工具、供应商关系和采购绩效
供应链中的人 力资源管理 谈判 支持工具 采购工作的研究、采购绩效和职业道德
第一章 什么是采购
采购的定义（1）
经典定义：从合适的货源，获得合适数量和合
适质量的物资，并以合适的价格送达到合适的收 货地点。
IT技术
显著因素：因特网与电子商务
采购与变化（2）
管理理念随时间的进展
管理理念 EOQ MRP MRPII JIT TQM TOC TBC 时间 1915 1965 1970 1975 1980 1985 1990 优点 独立需求，将库存成本减到最低 从属需求，将库存成本减到最低 整合财务、市场营销与生产计划 减少库存水平和改进过程来消除浪费 质量和过程的连续改进 在约束上改进生产产量 竞争优势的重点：时间 需求精确信息，实施困难 实施复杂 过分依赖供应商准时供货率 重点在工厂内部 在工厂内部对约束的关注有限 受限于供应链的缩短 缺点
采购的演变（2）
Reck和Long的采购四个阶段 第一阶段：被动阶段 采购功能未以策略为指导，主要对采购需求进行响应 第二阶段：独立阶段 采纳最新的采购技巧和方式，策略未与企业整体竞争战略 接轨 第三阶段：支撑阶段 通过掌握采购技巧和产品来支持企业的竞争战略 第四阶段：综合阶段 采购策略与企业整体战略完全接轨。
采购的演变（3）
Jones的5个发展阶段与18种衡量标准 第一阶段：新生 分散型采购 第二阶段：醒悟 意识到节约的潜力 第三阶段：发展 采购价格或谈判能力的控制与发展 第四阶段：成熟 启动供应商基库的管理模式 … 第五阶段：高级 供应链管理 …
采购与变化（1）
全球化
定义：全球经济一体化 表现：人员、贸易和商务的跨国家和地区界限的相互依赖日益 增长 对采购而言：在世界多个地方制造或采购零部件，任何组装成最 终产品的过程。
变化
采购作为集成供应链的一部分 基于IT的应用 快速、低成本 强调基于中心引导的用户采办 购置和使用的总成本 分包或外包非核心业务 减少基本供应商 全球组织货源 增加采用联合采购的机会 长期关系 合作和伙伴 双赢谈判 共享信息
考虑的基点 组织货源
供应商关系
采购与变化（3）-续
方面
质量和技术规范
库存和前置期 采购工作的表现
飞利浦供应链和采购管理
第一部分：概况
什么是采购 采购和IT 物流与供应 链 采购与供应链 的策略 供应的组织 和结构 采购的步骤
第二部分 战略、战术和运作（1）：采购的诸因素
质量的规范与管理 协调供求关系 组织货源和供应商信息 以合适的结构采购
第三部分 战略、战术和运作（2）：采购的各种渠道
供应的不同途径 全球性组织货源
SCM
1995
延伸到供应商与客户
管理与技术复杂
采购与变化（3）
方面
结构 步骤
传统
垂直、多级、面向功能 采购作为独立功能 基于纸张的单据、文件 慢速、高成本 经过采购例行程序进行采办 仅仅是价格 不能生产什么就采购什么 多渠道货源充足 本地或本国 很少采用联合采购 短期关系 相逆和对抗 输－赢谈判 对信息有所保留
供应商管理的战略性业务活动：
自制或外包决策 组织货源与评估供应商 供应商基库的合理化 开发供应商的潜力 与供应商的谈判 与供应商的关系 监测、评估供应商表现 职业道德和环保方面
采购的定义（4）
作为外部资源管理： 从外部资源中获得所有的商品和服 务。它们对经营、维护和管理公司的 基本业务活动和辅助业务活动所必需 的，并使它们处于最佳状态。