[实用参考]华为薪酬管理体系.ppt
华为公司薪酬管理制度[现行本必看]
![华为公司薪酬管理制度[现行本必看]](https://img.taocdn.com/s3/m/3380939a312b3169a551a419.png)
华为集团有限公司企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2011薪酬管理制度2011—1— 1 发布2011— 1— 1 实施华为集团有限公司发布薪酬管理制度管理完美整理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2薪酬委员会职责：3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）：专员级。
华为薪酬设计方案(PPT 20页)
One Grade = One Reference Salary
200000
标 准 工 资 = 竞 争 报 酬
Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard RMB
150000
100000
50000
0
Grade PC
1
2
3
4
5
6
7
8
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs theቤተ መጻሕፍቲ ባይዱMarket Comparison
RMB 400,000
75百分比 75th Percentile 中位數 Median
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from
华为工资薪酬体系方案
华为工资薪酬体系方案引言互联网时代的快速发展使得企业面临着越来越具有竞争性的人才招聘与留住挑战。
作为一家全球知名的科技公司，华为深刻意识到员工的薪酬体系对于吸引和激励人才的重要性。
因此，华为一直致力于建立合理、公平、具有竞争力的工资薪酬体系方案，以确保员工的工作动力和满意度。
目标华为的工资薪酬体系方案旨在实现以下目标：1.吸引优秀的人才：通过提供具有竞争力的薪酬福利，吸引并留住拥有能力、经验和创造力的优秀员工。
2.激励员工的工作动力：通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展与创新。
3.公平与公正：建立公正、透明、可验证的薪酬决策机制，确保薪酬与员工的价值和贡献相匹配。
4.管理成本：在保证员工福利的前提下，合理控制薪酬支出，确保企业具备可持续发展的财务基础。
组件华为的工资薪酬体系方案由以下几个关键组件构成：基本工资基本工资是员工在华为的岗位薪酬起点，根据岗位的技能要求、工作经验和市场行情等因素进行确定。
基本工资的水平会根据员工的职位级别进行调整，以反映其在组织中的地位和职责。
绩效奖金绩效奖金是根据员工个人的工作表现和贡献进行评估，并以此为基础进行激励的一种薪酬形式。
华为采用绩效评估体系来评估员工的工作表现，该体系包括定期的绩效评估、目标设定和回顾等环节。
根据绩效评估结果，员工将获得相应的绩效奖金。
激励计划华为还通过激励计划进一步激励员工的工作动力和创新能力。
激励计划包括股权激励、提前晋升、项目奖励等形式。
通过这些激励计划，华为努力确保员工的工作价值和贡献能够得到公正的认可和回报。
福利待遇除了工资薪酬外，华为还提供一系列完善的福利待遇，以保障员工的生活质量和福利需求。
这些福利待遇包括但不限于：弹性工作制度、健康保险、补充医疗保险、带薪年假、退休金计划等。
通过提供全面的福利待遇，华为希望员工能够在工作中得到充分的关爱和支持。
职业发展华为致力于为员工提供良好的职业发展机会。
通过内部培训、晋升机制、业务发展机会等，华为鼓励员工不断学习和成长，实现个人职业目标。
华为2019薪酬体系ppt
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
感谢您下载觅知网平台上提供的PPT作品，为了关您键词和觅知网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、 销售，否则将承担法律责任！觅知网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
1.在觅知网出售的PPT模板是免版税类（RF：Royalty-Free）正版受《中国人民共和国著作法》和 《世界版权公约》的保护，作品的所有权、版权和著作权归觅知网所有，您下载的是PPT模板素材 的使用权。 2.不得将觅知网的PPT模板、PPT素材，本身用于再出售，或者出租、出借、转让、分销、发布或 者作为礼物供他人使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权利。
谢谢你的观看
Thank you for watching
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
华为薪酬管理体系 ppt课件
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
1
ppt课件
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
人岗匹配
岗位空缺 上岗（任命） 当前的绩效贡献 关键能力准备度 绩效贡献
• 比例
• 年限（任职年限、人岗年限） • 发起 • 支付能力
• 任职资格
备 注
• 人岗匹配应例行审视 • 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例 • 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR • 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
10
ppt课件
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 例行晋升幅度 不得超过3等 嘉奖和提名破格 名嘉 奖 破 格 高 管 提
11
ppt课件
人岗匹配操作
技术类员工
新岗位职级>个人职级
管理者
新任命技术岗位职级
新对应管理岗位职级Fra bibliotek人岗&任命满6个月且岗 位职级支撑晋升 15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等； 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等 16升17、17升18级需完 成青训班 18级及以上需完成高研 班
任职资格与职级关系（软件工程师）
任职资格
和任职资格脱钩 六级 五级 四级
岗位
领域专家 主任工程师A 主任工程师B 高级工程师B
职级
20及以上 19 18 17
三级
二级 一级
高级工程师B
工程师A 工程师B 助理工程师
16
薪酬管理制度华为
薪酬管理制度华为一、薪酬管理原则1. 公平原则：薪酬管理应当公平合理，遵循绩效为导向原则，对劳动者的劳动贡献进行公正评价，给予相应的薪酬回报。
2. 激励原则：薪酬激励是推动企业发展的关键因素之一，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和企业绩效。
3. 公正原则：薪酬应当公正合理，不能因为性别、年龄、种族等因素对员工进行歧视，保证员工在同等条件下获得相同的薪酬。
4. 有效原则：薪酬管理应当有效果，能够吸引和留住人才，提高员工的工作热情和满意度，帮助企业实现长期发展目标。
二、薪酬管理体系1. 薪酬结构：华为建立了完善的薪酬结构体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、股权激励等多种形式，为员工提供全面的薪酬回报。
2. 薪酬测算：华为采用绩效为基础的薪酬测算方法，根据员工的工作表现和成果给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作动力和创造力。
3. 薪酬调整：华为定期进行薪酬调整，根据员工的绩效评价和市场行情进行合理的薪酬调整，保证员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
4. 薪酬福利：华为提供丰富的薪酬福利，包括健康保险、培训补贴、节日福利等，为员工提供全方位的福利保障，增强员工的归属感和满意度。
5. 薪酬公示：华为建立了透明公平的薪酬管理机制，定期公示薪酬政策和标准，让员工了解薪酬发放的规则和程序，增强员工的信任和认同。
三、薪酬管理实施1. 薪酬评价：华为建立了科学的薪酬评价标准，对员工的工作表现和成果进行综合评价，确定薪酬水平和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
2. 薪酬激励：华为采用多种形式的薪酬激励措施，包括年终奖金、股权激励、晋升机会等，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效表现。
3. 薪酬管理培训：华为注重对员工的薪酬管理培训，提高员工对薪酬管理制度的了解和认同，增强员工的薪酬管理能力和执行力。
4. 薪酬沟通：华为建立了畅通的薪酬沟通渠道，定期组织员工薪酬沟通会议，与员工共同商讨薪酬政策和措施，增强员工的参与感和认同感。
华为薪酬管理制度
华为薪酬管理制度华为是全球领先的ICT（信息通信技术）解决方案供应商，秉持着公平、公正、公开的原则，建立了健全的薪酬管理体系，以激励员工的积极性和创造力，推动企业的可持续发展。
华为薪酬管理制度旨在确保员工能够公平地获得相应的薪资待遇，并根据个人的表现和贡献进行激励。
本文将介绍华为薪酬管理制度的主要特点和运作机制。
一、薪酬体系概述华为薪酬体系由三个层次构成，分别是基础薪酬、绩效考评和激励薪酬。
基础薪酬是根据员工的岗位等级和职能进行设定，反映员工的基本职责和工作要求。
绩效考评是评估员工在一定考核周期内的工作表现，包括工作任务的完成情况、工作质量和个人能力的提升等。
激励薪酬是根据员工的绩效考评结果给予额外的奖励，用于激励员工的积极性和创造力。
二、基础薪酬设置原则1. 岗位等级制度：华为将员工划分到不同的岗位等级，依据岗位的职责和重要性进行分类，并根据市场行情和企业的经济状况进行调整。
2. 职能工资制度：根据员工的岗位职能以及所需技能、经验等要求，设定相应的职能工资水平。
3. 工龄工资制度：对于工作年限较长的员工，华为将根据其工作年限给予一定的工龄津贴，以鼓励员工在企业中的长期发展。
三、绩效考评制度华为采用多维度的绩效考评模式，综合考虑员工的工作任务完成情况、工作质量和个人能力提升等因素。
绩效考评由员工的直接上级、同事以及下属共同参与，以确保评价的客观性和准确性。
员工在绩效考评中将被评级为优秀、良好、合格或待提升，不同评级将对应不同的激励薪酬。
四、激励薪酬设置华为通过激励薪酬来激励员工的积极性和创造力，根据员工的绩效考评结果给予额外的奖励。
激励薪酬包括团队奖金、股权激励和个人奖励等多种形式。
团队奖金是根据团队的绩效进行分配，激励员工合作互助；股权激励是通过分配股票或股权期权，使员工与企业的发展利益相挂钩；个人奖励则是根据员工的个人表现和贡献进行评定和发放。
五、薪酬福利除了基本薪酬和绩效激励外，华为还为员工提供丰富的薪酬福利，包括五险一金、带薪休假、培训机会和健康管理等。
华为公司薪酬管理制度(现行本-必看)
华为集团有限公司企业标准Q/OJJT-G-RZ-01-2011薪酬管理制度Array2011—1—1发布2011—1—1实施华为集团有限公司发布薪酬管理制度管理1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2 薪酬委员会职责：3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
华为人力资源管理体系PPT课件
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为集团的薪酬体系.doc
华为集团的薪酬体系1华为集团的薪酬体系华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供。
商，全球第二大电信基站设备供应商。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
华为之所以能够做的如此优秀，除了他的产品之外，在管理员工方面，拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。
1.华为集团的薪酬管理体系理念1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。
华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。
采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。
华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。
奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。
安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。
华为集团实施员工普遍持股制。
目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。
这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。
1.3坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。
在华为集团工作，标志着“高额收入”。
华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。
在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
”正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
1.4，华为集团始终关注报酬的三个公平性：1.4.1对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；1.4.2对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；1.4.3员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
华为公司绩效与薪酬管理(共64张PPT)
绩效指标和 有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核
奖金发放
季度考核
奖金发放
年度考核
培训需求分析
基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度 。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以
进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活， 提升工作效率
• 品牌特质：
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体
决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值
半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
较大的改进
该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进
需要
该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要
通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额
尽早识别潜在问题
人才信息储备就是给企业备足粮草
狼性文化 华为公司整体战略发展历程
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理
轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。
1
Click to add title in here
轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（Flight
某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案 供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和 解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国 的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研 发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数 年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机 构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
《华为薪酬体系》课件
本课件介绍了华为薪酬体系的背景及其设计原则，组成部分，薪酬福利激励 措施，薪酬发放和调整机制，以及评估和改进等内容。
华为薪酬体系的背景介绍
全球领先
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决 方案供应商。
员工增长
随着业务范围的扩大，华为的员工人数也在迅速 增长。
快速发展
确保薪酬体系的可持续性，促进员工持续发展和 公司长期稳定发展。
华为薪酬体系的组成部分
基本工资
基于职位和工作内容确定的员工 基本薪酬。
绩效奖金
培训与发展
根据个人和团队的绩效评估结果， 给予额外奖励。
提供员工培训和发展机会的投资 和支持。
薪酬福利激励措施
• 丰厚的绩效奖金计划 • 全球股权激励计划 • 丰富的福利待遇 • 员工关怀和健康管理
华为凭借自主创新与持续投入，取得了快速而稳 定的发展。
全球经营
华为在全球范围内拥有广泛的业务和客户群体。
华为薪酬体系的设计原则
公平性 灵活性 激励性 可持续性
确保薪酬体系公平合理，根据员工的职责和绩效 进行区分。
根据市场竞争和业务需要，灵活调整薪酬结构和 发放机制。
通过激励措施激发员工的积极性和创造力，实现 个人与公司目标的一致性。
薪酬发放和调整机制
1
月度发放
按月发放基本工资和绩效奖金。
2
年度调整
根据公司绩效及员工发展情况，每年进行薪酬调整。
3
晋
薪酬体系的评估和改进
员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈和建议。
行业比较
与同行业企业进行薪酬比较，保持竞争力。
持续改进
根据评估结果持续改进薪酬体系，以适应变化的市场需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Page 7
Page 7
任职资格与职级关系（HR示例）
任职资格
和任职资格脱钩 五级 四级
三级
二级 一级
岗位
领域专家 资深专家 高级专家
专家 资深人力资源经理
高级人力资源经理 人力资源经理 高级专员 专员 助理
职级
22及以上 21 20 19 18
17 16 15 14 13及以下
任职资格与职级关系（软件工程师）
主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视
易岗易薪
在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视
薪酬框架 职级
绩效
任职资格
和任职资格脱钩
六级 五级 四级 三级 二级 一级
岗位
领域专家
主任工程师A 主任工程师B 高级工程师B 高级工程师B
工程师A 工程师B 助理工程师
职级
20及以上
19 18 17 16 15 14 13
人岗匹配内容
• 看贡献，看能力 导 向
• 向艰苦地区倾斜
• 晋升幅度 • 晋升节奏 • 晋升空间（岗位职级） • 任职资格
华为的资、岗、级、薪
以资定岗
易岗易薪
以岗定级
人岗匹配
以级定薪
任职资格定义
任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求）， 任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的 对应关系。
当前的绩效贡献 关键能力准备度
任职资格
岗位空缺
上岗（任命）
业务判断
绩效贡献
人岗匹配
法 内流服行 客
务 控程务政 户
质
&
接
量 商待
与务
职位类 第二层
分委会 (对应职位类)
职位子类 第三层
专业组 (对应职位子类)
解 客决 户方
销 案 ……
售销 售
投 设 计 标 与 网
络ห้องสมุดไป่ตู้
是否设置专业组，要依照 组织的实际运作情况，如 组织规模等，由专委会讨 论确定
任职资格层级与职级的关系
任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。
管理者
新对应管理岗位职级 转正或升职管理岗位
新岗位任命 管理者现任岗位
人岗&任命满6个月且岗 位职级支撑晋升
15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等； 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等
16升17、17升18级需完 成青训班
18级及以上需完成高研 班
首次任命基层管理者需完 成后备干部项目管理与经 营培训（个人职级17级及 以下）
管理三级/专业 技术三级以上
领导者 管理者 监督者
资深专家 专家
核心骨干
专业技术六级 专业技术五级 专业技术四级
骨干 基层业务人员
专业技术三级
专业技术二级 专业技术一级
任职资格层级
六级 五级 四级 三级
专家
骨干
职业等 普通等 基础等 预备等
二级
基层业务人员
一级
1.技术任职资格分为6个级别：1级-6级； 2.营销任职资格分为6个级别：1级-6级； 3.专业任职资格分为5个级别：1级-5级； 4.管理任职资格分为3个级别：3级-5级； 5.每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等;
• 时间 • 比例 • 年限（任职年限、人岗年限） • 发起 • 支付能力
备 • 人岗匹配应例行审视 注 • 人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也没有预设升级比例
• 发起人岗匹配的主体是员工的直接主管，而非HR
• 公司已开辟破格升级通道，并月度例行受理
人岗匹配规则
现人岗 15级及以下 16级-18级
Page 2
任职资格价值
尺子
任职资格代表了组织对 员工任职能力的评价与 认可
镜子
任职资格使员工对自身 任职能力有一个清晰的 认识
驾照
任职资格为员工获得 上一级岗位提供机会
梯子
任职资格为员工提供 专业发展路径和成长 空间
任职资格通道
任职资格
管理通道
专业技术通道 任职资格
管理五级
管理四级/专业 技术三级以上
人岗匹配操作
技术类员工
新任命技术岗位职级
距上次人岗满6个月 有支撑晋升的任职资格
任命对应技术岗位
15级及以下无嘉奖人员， 一次晋升不得超过3等 16级及以上无嘉奖人员， 一次晋升不得超过2等
16升17、17升18需完成
青训班
获得新任职资格
员工现有任职资格
新岗位职级>个人职级
人岗匹配
岗位职级>个人职级
窄对应（技术人员）：任职与职级一对一
职级
任职资格级
20
19
六级
18
五级
17 四级
16
三级
15 二级
14 一级
13
宽对应（专业人员）：任职与职级一对多
职级
任职资格级
20
五级
19
18
四级
17
16
三级
15
14
二级
13
1. 层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求 2. 层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层
职位体系
目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层）， 共14个职位族。任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准，并按职位层级 分别设置相应的任职资格评审组织。
职位族 第一层
技 营 销 服 供采
术 销 售 务 应购
专委会
链
(对应职位族)
职位族
项公人财 目共力经 管关资 理系源
19级及以上
例行晋升幅度 不得超过3等 不得超过2等
不得超过2等
嘉奖和提名破格
名嘉 奖 破 格 高 管 提
/
备注
• 后备干部项目管理与经营培训：个人职级为16和17级的管理者和员工， 如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级
• 角色认知与实践：新上岗的个人职级17级及以下的基层管理者，需完成 “角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配