团队领导力

❝团队领导力一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

学习目标：●领导力的内涵●三种领导理论●领导者的素质●领导方式的选择●团队领导力提升❝一.经理人需掌握的领导理论(1)领导的实质是什么?领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。

领导＝影响领导力＝影响力●什么是影响力？❝影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。

●当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。

●要影响别人，先要影响别人的思维；要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力。

❝要影响别人需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来，他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，就愿意追随你。

如果一个人具备了这样一些素质。

他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。

如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响别人。

如果他影响力再大，他就会造一个组织，成为组织当中的领导者。

●影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人影响力小，甚至没有影响力？影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力●法定影响力法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没权。

通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活动的前提和基础，具有强制性。

法定权力受企业规章的得护，企业的法定权力，一般而言，包括下述几个方面：➢决策权。

即重大事情的决定权；➢组织权。

即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力；➢指挥权。

即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力；➢人事权。

即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。

如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础；➢奖惩权。

即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。

这是领导者统驾被领导者，实施领导的必要保证。

❝你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴熟地运用权力去扩张影响。

●自身影响力❝领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。

它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。

❝构成自身影响力的因素，主要包括：（1）信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。

→掌握的信息越多，就越容易获得控制权，很容易获得更多的影响力。

如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更多的机会。

反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职。

→其次，是对企业中每一个人的了解，包括他们的观点，他们的分歧，每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。

只有深入了解这些，才能设计具体的工作方式和人际交往方式。

（2）人际交往能力，就是在各种情境下，设法与各种各样的相关人员建立并保持良好工作关系的能力。

（3）很多人相信只要人品好，自然能获得别人认同。

但是，现实生活中，人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题。

人际关系的技巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。

（4）良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。

→形象产生领导力或影响力。

世界上成功的巨人们无一不在乎自己的形象，形象的魅力在于，领导者的信念和对未来的承诺通过个性化，外表及魅力吸引着追随者。

→形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、发型、化妆的组合，而是一个综合的全面素质，是外表与内在结合的、在流动中留下的印象。

它包括穿着、言行、举止、修养、生活方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友等等，它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何生活、你的发展前景。

❝忠告：个人形象如同天气一样，无论是好是坏，别人都能注意到，但却没人告诉你。

（5）个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解主要包括：→较强的分析判断能力；→准确的决策能力；→有效的组织控制能力；→良好的沟通说服能力；→知人善任的用人能力；→不断进取的创新能力。

❝领导与管理的统一●研究发现，组织需要的“领导”，是有影响力的“领导”，是在组织中拥有足够影响力，能够有效影响周围的人。

●现代企业组织架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来打理。

企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，这两种职能有何区别？两者孰轻孰重？根据当今领导力权威约翰·科特教授的定义：“领导”和“管理”是两种不同的职能。

●“领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这4块，其目的是为了产生变革；●“管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立秩序。

●领导者拥有的影响力是内在的，随身携带的，而不是别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。

在岗有权，下岗没权；●领导者拥有追随者，管理者拥有下属；●领导者的追随者主动做事。

管理者用制度去约束人，管理者的下属被动做事。

❝领导与管理的转变●下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理行为越增加，领导行为越减少；越往高层领导行为越增加，管理行为越减少。

●越往基层灵活性越减少，执行力越增加；越往高层灵活性越增加，刻板性越减少。

●比如，到了总经理这层面，他就是一个协调者。

但是到了企业班组长，他就是认真执行。

所以管理无情，照章办事。

领导有情，随机应变。

●对现代企业不同层次管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼备，只不过侧重点不同。

●基层员工是否也需要“领导力”？答案是肯定的。

那么基层员工如何发挥自己的领导作用呢？诚然，基础员工比较少有机会发挥自己的领导力（影响力），但也不是完全没有机会。

因为影响力的来源不全是组织授予，“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定，是通过自身的培养获得；也可通过不同形式贡献自身的价值，获得领导力（影响力）。

❝二. 三种领导理论●领导行为连续统一体理论这一理论认为：从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放任式”领导方式之间存在着7种有代表性的领导方式（见图）❝七种有代表性的领导方式（模式）1.经理作出决定并宣布这是最极权的模式。

经理发现一个问题后, 考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个, 决定后就径直向下属宣布, 要求执行。

这里,不给下级以任何参与决策的机会。

2. 经理说服下级接受决定这种模式同前一种相似, 由经理作出决策并向下级宣布。

但增加了一个步骤: 在宣布时说服下级来接受这个决策。

这样做,表明经理认识到下级中可能有某些反对意见, 因而企图通过阐明这种决策的必要性(包括给下级将带来利益) 以消除反对意见。

3. 经理提出计划, 但征求下级意见经理作出决策并期望下级接受这个决策, 但他向下级提供一个有关他的想法和意图的详细说明, 并征求大家对计划的意见。

这样, 既可以使下级更好地了解他的意图和计划, 也可以使经理更深入探讨这一决策的意义和影响。

4. 经理提出初步的决策方案, 同下级交换意见在这种模式中, 允许下级对决策发挥某些影响作用。

经理先提出一个初步计划, 然后同下级交换意见, 并在最后确定计划时考虑到下级提出的意见和建议, 但经理仍保留着对问题的决定权。

他可以按下级的意见修改计划, 也可以不接受这些建议和意见。

5. 经理提出问题, 征求意见, 然后作出决定6. 经理规定界限, 请小组作决定在这种模式中, 经理先解释清楚需要解决的问题, 并给要作出的决策规定了必要的界限, 然后把决策权交给下级全体人员。

例如, 要对某项设备进行技术改造,为此经理提出这一课题, 并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日期, 以及应遵守的原则等。

然后授权某一科室或某个车间去作出具体的决定。

7. 经理允许下级在上级规定的界限内行使职权这是给下级最多自由和民主的模式。

问题的提出和决策, 都由下级自主决定, 惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。

在这个决策的过程中, 经理也可能参与, 但这时他是作为组织的一员而平等地参与的, 同其他组织成员享有同样的权力。

❝这7种领导方式在工作中如何选择？应考虑三类因素：➢领导者本人：管理思想；对下级的信任程度；面对风险的安全感；➢员工方面：对组织目标的理解程度；是否具备解决问题所需的知识经验；员工参与管理的愿望；➢企业环境方面：工作问题的复杂程度；组织的规模；地域分布；任务紧迫性；❝管理方格图管理方格图 1.99.95.51.19.1关心员工关心工作该理论用两种因素（对工作关心度和对员工关心度）的不同程度组合来说明各种领导方式（见图）其中五种领导方式最具代表性：➢ 1-1型 贫乏式领导。

即对工作和员工的关心度都很小，领导者仅仅扮演一个“信使”的角色。

➢ 9-1型 任务式领导。

即对工作完成情况很关心，抓得很紧；但很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。

只使用，不关心，不培养。

➢ 1-9 型 逍遥式领导。

即只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织中每个人都感到轻松，友好，快乐，但很少去关心其工作完成情况及存在的问题。

➢ 5-5 型 中间路线式领导，即对员工和工作都有中等程度的关心，其目的追求正常的工作效率和说得过去的士气。

➢ 9-9 型 协作式领导。

即对员工和工作都表现出最大可能的关心，将企业的工作需要同个人的需要紧密结合起来，这类领导是理想的。

●影响领导效果的环境因素有三条：➢上下级关系：组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高，则领导的影响力就愈大。

➢工作任务规范化程度：工作任务明确程度愈高，则领导者的影响力就愈大。

例如，如果实行目标管理，对下级工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

➢职位权力：职位权力愈大，影响力就愈大。

提高领导效果应从上述三个因素加以改造。

●情境领导理论该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的成熟度而定。

这里的成熟度主要指两项：（1)业务技能和经验;(2)职业心理上的成熟,即做某事的意愿和动机➢当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。

➢当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时，应采用说服式领导方式。

你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。

在这个阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解释来说明为什么要求员工做这项任务。

➢当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感到这样做不够保险。

或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意去做。