第7章 如何有效激励他人：需要、动机与行为 (《组织行为学实验实训》PPT课件)
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组织行为学之动机与激励概述(PPT 38页)
第三节 成就动机（1）
(一) 成就动机的定义
默瑞是最早有系统地提出成就需求这个概念的学者。他将成 就需要界定为“个体为完成困难的工作；为操弄,控制，或组织事 物、人或思想；为尽快独立地做好；为克服障碍而达到高的标准 ；为超越自己：为超越且胜过别人；以及为使得个人的才能透过 成功的学习而增进自我尊重的一种欲望”(Murray，1938)。
1．他们往往愿意接受具有一定难度的挑战性任务 这就是说, 对于太难或太容易的任务是不愿意去做的，如果任务太难则成功 的把握不大,不必去冒险，即使取得成功也是靠运气。具有强烈成 就动机的人总是企图通过自己的努力来达到成功，而不愿碰运气, 他们估计任务太难无法完成时,总是拒绝接受。
2．他们非常想知道自己活动的成果 因为成就动机高的人,他 们的抱负水平也高，而自己的抱负水平可以随着活动目标的实现 或任务的完成与否自行调节。如果自己活动的成果达到自己预期 的设想，就会进一步提出更高的抱负水平,尝试去做更为困难的工 作。如果未完成任务或遭到了失败，就坚持下去。这说明他们的 应变能力很强。
第二节 内在动机与外在动机（1）
一、内在动机与外在动机 1.内在动机
内在动机(intrinsic motivation)是指人们对于活动本身感兴 趣，活动能使人们获得满足，是对自己的一种奖励与报酬,无需 外力作用的推动。
2.外在动机 外在动机(extrinsic motivation)不是由对于活动本身产生兴趣 而产生的动力，而是由活动以外的刺激对人们诱发出来的推动 力。
4．他们对自己作出的决定高度负责任 成就动机高的人是经过深思熟虑才 决定接受任务的,一旦接受了任务，就对自己的行为负责,努力去实现目标。这说 明他们具有责任心。
5．他们选择他人合作共事时,往往选那些有能力的人 由于成就动机强烈， 一心要做出成绩，他们愿意与有能力的人一起合作。再说,由于他们本身有很高的 抱负水平,对于他人的要求也高，那些能力较差的人自然不被其看中,否则,就不能 提高工作效率。这说明他们在处理人事关系上也是精明的。
组织行为学第七讲激励应用PPT课件
升职机会 个人成长机会 认同感 责任感 成就
7
高 工作不满意
0
工作满意
高
1、激励因素
❖ 赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职 工感到非常满意的因素主要有：
❖ ①工作富有成就感； ❖ ②工作成绩能得到承认； ❖ ③工作本身富有挑战性； ❖ ④职务上的责任感； ❖ ⑤个人发展（成长、晋升）的可能性。
高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者， 关心个人如何做好，不是如何影响他人。
亲和与权力需求与管理者的成功有密切联系
❖最优秀的管理者有高权力和低亲和需求
可通过训练来培养员工的成就需求
16
目标设置理论 Goal-setting Theory
❖ 认知观点，假设一个人的目的引导其行为 ❖ 大量的证据支持该理论
❖
问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败
的原因并提出建议。
40
答案要点
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的， 分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会 有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的 需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主 导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励 做法的失败。
❖ ①公司的政策与行政管理； ❖ ②技术监督系统； ❖ ③人际关系； ❖ ④工资； ❖ ⑤工作环境条件；
10
续 ❖
他认为这些工作
环境和工
作条件不具备时
，
会使职工感到不满意，从而降低职工工作
的积极性和热情。
❖ 如果具备这些条件，就不会降低其工作热 情，换句话说，就能够维持职工已有的现 状，但不会因此而提高其积极性。
《组织行为学》激励》PPT课件
和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
15
麦克利兰的需求理论
McClelland’s theory of needs
个人责任
成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬， 中等程度风险
权力需要：影响或控制他人的欲望
反馈
归属需要：被其他人喜欢或接受的程度
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争
《组织行为学》激励》PPT课件
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预习案例
汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和 哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保 持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
去“干他自己的事”。
2
迪克在许多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人 喜欢的家 伙。但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行。而且对 公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的性不是特别强。 他对那些指派 给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。 他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程 度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给 别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工 作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得 对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家， 并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他 会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出， 尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是 感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱， 那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？
《组织行为学》案例分析_如何有效激励下属.pdf
案例选择和案例分析1、固定工资还是佣金制问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
实例分析提示：1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。
由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。
其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
案例分析提示：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
组织行为学--激励(PPT 68页)
内容型激励理论：需要的内容和结构 过程型激励理论：选择行为的过程 行为改造型激励理论 ：改造和修正人的行为
内容型需要理论
马斯洛需要层次理论 双因素理论 ERG理论 成就需要理论
需要层次理论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
主要观点：
人的需要可分为五个层次:生理、安全 、社交、尊重、自我实现。 未满足的需要影响人的行为，已满足 的需要不起激励作用 五种需要并非并列而是有层次的由低 到高依次排列成阶梯。 人的行为是由主导需要决定的
ERG理论
美国耶鲁大学的组织行为学家克莱顿·爱尔德弗（ Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次使之和 实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理 论（ERG theory）。
爱尔德弗认为有3种核心需要： 生存（existence）、 相互关系（relatedness） 成长（growth） 所以称之为ERG理论。
激励因素（满足人的内在性需要）
内在需要—过程导向的内在需要
概念： 这种内在需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。
特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工
作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与
该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人 们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对 这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果 对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行 为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发 起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。
期望理论
内容型需要理论
马斯洛需要层次理论 双因素理论 ERG理论 成就需要理论
需要层次理论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
主要观点：
人的需要可分为五个层次:生理、安全 、社交、尊重、自我实现。 未满足的需要影响人的行为，已满足 的需要不起激励作用 五种需要并非并列而是有层次的由低 到高依次排列成阶梯。 人的行为是由主导需要决定的
ERG理论
美国耶鲁大学的组织行为学家克莱顿·爱尔德弗（ Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次使之和 实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理 论（ERG theory）。
爱尔德弗认为有3种核心需要： 生存（existence）、 相互关系（relatedness） 成长（growth） 所以称之为ERG理论。
激励因素（满足人的内在性需要）
内在需要—过程导向的内在需要
概念： 这种内在需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。
特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工
作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与
该理论认为，人的行为过程实际上是一种决策过程，人 们在从事一种工作或做出某种行为之前，总是要对 这项工作的意义、行为会产生的结果以及行为结果 对个人会带来何种报酬等问题进行估计，人们对行 为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望激发 起人们采取行动的动机，并着手寻求行动方案。
期望理论
想要正确激励别人你必须掌握这三个策略
想要正确激励别人你必须掌握这三个策略正确激励别人是一项重要的领导技能，它对于团队的士气和绩效都有着重要影响。
想要正确激励别人，你必须掌握以下三个策略：建立信任、设定明确目标和提供有效反馈。
第一，建立信任。
信任是激励别人的基础。
当人们信任你作为他们的领导时，他们更愿意接受你的指导和推动。
要建立信任，你需要与团队建立良好的人际关系，倾听他们的需求和问题，并尊重他们的意见和贡献。
同时，要保持透明和开放的沟通，让团队成员感到自己是团队决策的一部分。
第二，设定明确目标。
目标明确和可衡量是激励别人的关键。
当团队成员明确知道他们正在为何而努力，他们就能更好地理解他们的工作重要性，并为之付出更多的努力。
设定目标时，要确保目标具体明确、可量化，并与团队的整体目标相一致。
此外，每个目标都应当是可行的，而且超过团队成员的能力水平，这样可以帮助他们产生成就感和动力。
第三，提供有效反馈。
反馈是激励别人的强大工具。
积极的反馈可以增强团队成员的自信心和动力，同时指出问题和提供建议的反馈也可以帮助他们不断改进和成长。
当提供反馈时，要关注具体、可操作和有建设性的信息，避免模糊和负面的语言。
此外，及时性也是重要的，及时提供反馈可以让团队成员对自己的表现有更好的认知，并可以及时调整行动。
除了以上三个策略，还有以下几点值得注意：理解个人动机，因为每个人的动机都是不同的；提供机会去发展和成长，鼓励团队成员参加培训和学习活动；认可和表彰个人成就，让团队成员知道他们的努力和贡献是被看到和重视的。
随着全球竞争的加剧，正确激励别人已成为一个非常重要的技能。
当你掌握了这三个策略并且能够灵活应用时，你将能够激励团队成员取得更好的业绩，并创造一个积极、高效的工作环境。
组织行为学之如何激励员工 ppt课件
– 反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也 必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
组织行为学之如何激励员工
• 按需激励 • 因人而异 • 公平性
其核心作用是调动人的积极性
组织行为学之如何激励员工
• 需要产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
• 如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为 的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。
组别 A B C D
激励情况 不施加任何激励
精神激励 组织竞赛 物质激励（奖惩）
误差次数 24 8 14 11
排序 4 1 3 2
组织行为学之如何激励员工
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
– 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
组织行为学之如何激励员工
• 公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
• 不公平、不合理会带来心理挫伤 • 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
组织行为学之如何激励员工
۩ 物质激励
☺ 工资 ☺ 奖金 ☺ 福利 ☺ 奖励
۩非物质激励
☺榜样激励 ☺感情激励 ☺表扬激励 ☺文化激励 ☺形象激励
在无法晋升的时候，授权是一种有效的激励方式
组织行为学之如何激励员工
• 分派工作：授予他们权力 • 授权的范围要进行沟通
组织行为学之如何激励员工
大凡是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎 客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他 们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐， 所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天 阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
激励员工自动、自发地工作
组织行为学之如何激励员工
• 按需激励 • 因人而异 • 公平性
其核心作用是调动人的积极性
组织行为学之如何激励员工
• 需要产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
• 如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为 的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。
组别 A B C D
激励情况 不施加任何激励
精神激励 组织竞赛 物质激励（奖惩）
误差次数 24 8 14 11
排序 4 1 3 2
组织行为学之如何激励员工
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
– 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
组织行为学之如何激励员工
• 公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
• 不公平、不合理会带来心理挫伤 • 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
组织行为学之如何激励员工
۩ 物质激励
☺ 工资 ☺ 奖金 ☺ 福利 ☺ 奖励
۩非物质激励
☺榜样激励 ☺感情激励 ☺表扬激励 ☺文化激励 ☺形象激励
在无法晋升的时候，授权是一种有效的激励方式
组织行为学之如何激励员工
• 分派工作：授予他们权力 • 授权的范围要进行沟通
组织行为学之如何激励员工
大凡是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎 客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他 们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐， 所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天 阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
《组织行为学激励》PPT课件
固定比率
固定
可变
可变时距
可变比率
强化程序 可编辑
51
个体部分：激励与实践
间歇强化的四种形式
强化线
时间 间歇 强化
行动
基础 间隔 比率
格式 固定 可变 固定 可变
可编辑
举例 1.月工资 2.年度奖金 1.培训 2.提升 1.佣金 2.计件工资 1.承认 2.奖金
61
个体部分：激励与实践
强化程序的比较
可编辑
Traditional View
Herzberg’s Two-Factor Theory
Dissatisfaction Herzberg’s View
Satisfaction
Hygiene factors
Motivators
Dissatisfaction
No Dissatisfaction
No satisfaction
满足员工需要的SAS研究所
SAS研究所以统计软件为主要产品，提供的额外利益有：每人都有私人办公室、免费诊所、娱乐场所、每周35小时 工作制、日间托儿中心、老年人照顾项目、带薪休假、免费饮料、水果和糖果、买房优惠以及人性化的办公设施
没有股票期权、销售队伍没有销售佣金、没有学费补偿 人们为了什么而工作？
可编辑
111
个体部分：激励：内容激励理论 生存、关系、成长三种需要的内在联系图
需要受挫 G需要受挫 R需要受挫 E需要受挫
愿望加强 着重G需要 着重R需要 着重E需要
需要满足 G需要满足 R需要满足 E需要满足
图示说明： 满足 前进
受挫
倒退 可编辑
121
个体部分：激励：内容激励理论
赫兹伯格的双因素理论
《组织行为学》案例分析 如何有效激励下属？ 李巍的激励计划
《组织行为学》案例分析如何有效激励下属？李巍的激励计划一、引言在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。
在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。
下面让我们来详细分析之：二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算以及下属成长的报告。
共有20名男职工和8名女职工归她负责。
他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。
三、李魏面临的问题目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和反馈，他的上级也一直在考虑这个问题。
假定如果李巍能改变现状，她的成功记录就会增添新的一页。
李巍正在考虑采取一系列行动来激励他的下属，以获得更多的尊重和反馈。
四、问题分析李巍要制定有效的激励措施，成功的改变目前在管理中遇到的问题和状况，就必须仔细的分析下属为何会对她缺乏尊重和反馈。
同时结合各种激励理论，根据自己公司的实际情况，综合分析运用采取最适合的激励措施。
首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。
从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点：第一、李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。
在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。
李巍的下属普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位，基于这样的想法下属在没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。
如何有效激励他人：需要、动机与行为PPT
● 优势动机和辅助动机。从动机对个体所起的作用和强度来看,还可以将动 机分为优势动机和辅助动机。强烈且稳定的动机叫优势动机,其他动机叫辅 助动机。
3.行为
行为(action)是指客观刺激通过人脑内部的心理活动引起的反 应,是人和环境交互作用的产物和表现,是可以观察和记录的。 这一概念明确了行为的两个要点。
3.激励的作用
(1)激励有助于组织形成凝聚力。 组织的特点是能把不同的人统一在共同的组织目标之下,使之为实现目标而努
力。 (2)激励有助于提高员工工作的自觉性和创造性。 个人的行为不可避免地带有个人利益动机,利益是调节员工行为的重要因素。 (3)激励有助于员工保持良好的工作绩效。 在客观条件基本相同的前提下,员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。 (4)激励是在外界环境等诱因的作用下,个体根据自己的内在驱动力量,通过运用
1.需要
(2)需要的分类
自然需要和社会需要。根据需要的起源,可将需要分为自然需 要和社会需要。自然需要包括衣、食、住、行等方面的需要, 它是人类生活的基本需要,只有自然需要得到满足,人们才能进 行正常的工作和学习。社会需要是维持与推动社会发展所必 需的,如对劳动、友谊、社交、社会赞许、成就等的需要。
(1)期望理论
管理运用
管理者如果要充分调动员工的积极性,可以采取以下措施: A.根据员工的需要设置报酬和奖励措施,即改进奖励 个人目
具有挑战性的工作
授权
(1)马斯洛的需要层次理论
管理运用
从管理工作的角度来看,马斯洛需要层次理论中的每种基本需要都有其 对应的满足措施。例如,生理需要是人类维持生存最基本的需要,在管理 工作中,提供适宜的工资、良好的工作环境和各种福利都是满足这一需 要的办法;安全需要则可通过签订劳动合同、提供社会保险及良好的退 休金制度等来满足;归属需要主要体现的是个体作为社会性生物的需要, 管理者可以开展各种形式的非正式社交活动以促进员工之间的交往,或 者鼓励员工加入各种团队,培养其团队意识和认同感;尊重需要则可以通 过设置各类工作职位和头衔以及合理的晋升机制、给予社会荣誉和奖 励等一系列措施来满足;自我实现需要通过给予员工充分发挥潜能的机 会,主动让其承担具有挑战性的工作,支持员工积极的设想,鼓励员工参 与决策等来满足。
3.行为
行为(action)是指客观刺激通过人脑内部的心理活动引起的反 应,是人和环境交互作用的产物和表现,是可以观察和记录的。 这一概念明确了行为的两个要点。
3.激励的作用
(1)激励有助于组织形成凝聚力。 组织的特点是能把不同的人统一在共同的组织目标之下,使之为实现目标而努
力。 (2)激励有助于提高员工工作的自觉性和创造性。 个人的行为不可避免地带有个人利益动机,利益是调节员工行为的重要因素。 (3)激励有助于员工保持良好的工作绩效。 在客观条件基本相同的前提下,员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。 (4)激励是在外界环境等诱因的作用下,个体根据自己的内在驱动力量,通过运用
1.需要
(2)需要的分类
自然需要和社会需要。根据需要的起源,可将需要分为自然需 要和社会需要。自然需要包括衣、食、住、行等方面的需要, 它是人类生活的基本需要,只有自然需要得到满足,人们才能进 行正常的工作和学习。社会需要是维持与推动社会发展所必 需的,如对劳动、友谊、社交、社会赞许、成就等的需要。
(1)期望理论
管理运用
管理者如果要充分调动员工的积极性,可以采取以下措施: A.根据员工的需要设置报酬和奖励措施,即改进奖励 个人目
具有挑战性的工作
授权
(1)马斯洛的需要层次理论
管理运用
从管理工作的角度来看,马斯洛需要层次理论中的每种基本需要都有其 对应的满足措施。例如,生理需要是人类维持生存最基本的需要,在管理 工作中,提供适宜的工资、良好的工作环境和各种福利都是满足这一需 要的办法;安全需要则可通过签订劳动合同、提供社会保险及良好的退 休金制度等来满足;归属需要主要体现的是个体作为社会性生物的需要, 管理者可以开展各种形式的非正式社交活动以促进员工之间的交往,或 者鼓励员工加入各种团队,培养其团队意识和认同感;尊重需要则可以通 过设置各类工作职位和头衔以及合理的晋升机制、给予社会荣誉和奖 励等一系列措施来满足;自我实现需要通过给予员工充分发挥潜能的机 会,主动让其承担具有挑战性的工作,支持员工积极的设想,鼓励员工参 与决策等来满足。
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因此,管理者一定要了解员工的需要,有针对性地进行激励,同时,在员工的工 作设计方面尽量丰富工作的内容,增加趣味性和挑战性,避免传统工作的单 调、平淡和乏味。
(3)麦克莱兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授麦克莱兰及其合作者提出了成就需要理论, 认为在生存需要基本得到满足的前提下,个体在工作中主要有 以下三种需要:
2.动机
(2)动机的分类
● 内部动机和外部动机。根据动机的来源,可以将动机分为内部动机和外部 动机。内部动机主要针对活动本身,人们会认为活动是有趣的、吸引人的、 令人满意的、具有挑战性的。外部动机主要是指达到独立于活动之外的某 种目的,有明显的外部驱动因素,
● 生理性动机和社会性动机。根据动机的性质,可以把动机分为生理性动机 和社会性动机。生理性动机是以有机体的生物需要为基础的动机,如饥、渴、 怕疼等。社会性动机以人类的社会文化需要为基础,人有对权力的需要、社 会交往的需要、成就的需要、认识的需要,从而产生了权力动机、交往动机、 成就动机以及兴趣或爱好。
管理应用 对一个组织来说,具有各方面需要的人都是有价值的,应该合
理搭配。归属需要强的人可以在组织中建立良好融洽的人际 关系,有利于人们的身心健康和合作。少量权力需要强的人对 组织也是必要的,组织是由不同的人组成的,所以必须由少数 人对其他人进行有效的组织、控制、协调、领导和施加影响, 只有这样才能使大家朝共同目标前进。
(1)期望理论
管理运用
管理者如果要充分调动员工的积极性,可以采取以下措施: A.根据员工的需要设置报酬和奖励措施,即改进奖励 个人目
标关系,或者说提高效价。 B.为员工创造良好的工作条件,增强员工达到目标的信心,改进
一、什么是需要、动机与行为？
1. 需要 2. 动机 3. 行为 4. 需要、动机和行为的关系
1.需要
(1)需要的概念 需要(needs)是指个体缺乏生活和发展的某些条件而力
求获得满足的一种心理现象。这一概念明确了需要的两 个要点:
一是个体感到缺乏什么,有不足之感; 二是个体期望得到什么,有求足之愿。
growth theory)等。
(1)马斯洛的需要层次理论
需要层次
诱因(追求的目标)
管理制度与措施
生理需要
工资、健康的工作环境、各 工资、休息时间、舒适的工作环境、假 种福利、适度的工作时间 期方面的制度
安全需要
职位的保障、工作意外的防 雇佣保证、购买保险、高保底低提成的
止、工资的保障
薪酬制度
归属需要
管理应用
奥尔德弗认为,组织管理人员应了解员工的真实需求。不同的需求 引发不同的工作行为,导致的工作结果也是不同的。反过来,这些 结果可能会满足员工的需求,也可能不会满足员工的需求。
管理者要想控制下属的工作行为或工作表现,首先要理解他们的真 实需求,同时要控制工作结果(使之转换成能满足下属需要的报酬 或其他东西)来达到控制工作行为的目标。管理者如果不能控制 那些对下属的需要起作用的结果,就不能影响下属的工作行为。
四、激励理论有哪些?
1. 内容型激励理论 2. 过程型激励理论 3. 强化型激励理论
1.内容型激励理论
内容型激励理论(content-based incentive theory)着重对引发 动机的因素,即激励的内容进行研究,主要包括：
（1）马斯洛(A.Maslow)的需要层次理论(needs hierarchy theory)
物质需要和精神需要。根据需要的对象,可将需要分为物质需 要和精神需要。物质需要指向社会物质产品,人们因占有这些 产品而获得满足,而精神需要则指向社会的各种精神产品,如道 德、理想、知识、文化等。
2.动机
(1)动机的概念 动机(motivation)是行为产生的直接原因,是指引起、维
持个体活动并使活动朝某一目标行进的内在动力。这一 概念明确了动机的三个关键要素:强度、方向和持续性。 强度是指个体试图付出多大的努力。高强度不一定会带 来令人满意的工作业绩,其中还要考虑努力的质量。 组织追求的是那些指向组织目标并与组织目标始终一致 的努力。 动机还有一个持续性维度,受到激励的个体可以长时间从 事一项任务,直到实现其目标。
友谊、团队的接纳、与组织 单位定期举办活动、奖励团队、营造良 一致、员工归属感的形成 好的团队氛围、创建企业文化
尊重需要
地位、权力、责任、与他人 人事考核制度、晋升制度、表彰制度、
相比工资高
奖金制度、选拔进修制度
员工职业生涯管理、完善的培训、激发
能发挥个人特长的组织环境、
自我实现需要
员工较强的工作自主性、员工参与管理、
第Ⅱ篇 群体层次的心理和行为
第5章 如何管理群体行为：社会惰化与从众效应 第6章 如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估 第7章 如何有效激励他人：需要、动机与行为 第8章 如何实现有效领导：领导理论及其发展
第7章 如何有效激励他人：需要、动机与行为 一、什么是需要、动机与行为？ 二、什么是激励? 三、激励过程是怎样的？ 四、激励理论有哪些？ 五、如何有效激励员工？
（2）赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论(two-factor theory) （3）麦克莱兰(D.C.McClelland)的成就需要理论(achievement
need theory) （4）奥尔德弗(C.Alderfer)的ERG理论(existence-relatedness-
第一,激励的出发点是满足需要。需要引起动机,动机导致行为。 第二,激励的对象是产生某种行为的个体或群体,目的在于引导该类
行为的重复与强化以实现组织的目标。 第三,动机激发的过程涉及三个要素,即需要——来自个体生理或
心理上的不满足;动机——需要的事物。
第一,行为是动机的外在表现。在大多数工作场合,员工的工作动机是通过 其工作行为表现出来的,如员工的生产力(即完成的工作量)、工作质量、效 率、缺勤率、所表达的不满、流动率等。
第二,行为并不是由动机这一个因素决定的,能力、个性等其他因素也在很 大程度上影响着行为。例如,在工作中,一个人有强烈的工作动机,可能表现 出很高的工作积极性,但因能力不够,许多工作进展困难或者无法进行。
● 优势动机和辅助动机。从动机对个体所起的作用和强度来看,还可以将动 机分为优势动机和辅助动机。强烈且稳定的动机叫优势动机,其他动机叫辅 助动机。
3.行为
行为(action)是指客观刺激通过人脑内部的心理活动引起的反 应,是人和环境交互作用的产物和表现,是可以观察和记录的。 这一概念明确了行为的两个要点。
2.激励的分类
外部需要产生外部动机,对外部动机的激励称为外在激励,对内部需要产 生的内部动机的激励则称为内在激励。有效而持久的激励需要内在激 励和外在激励的统一。
(1)外在激励 在大多数组织中,所进行的激励以外在激励为主。这种激励所瞄准的需
要是个体无法控制且由外界环境来支配的,是靠组织掌握和分配的资源 (或奖酬)来满足的。 (2)内在激励 内在激励所瞄准的需要来自员工所从事的工作本身,依靠工作活动本身 或工作任务完成时所提供的某些因素得到满足。
A.成就需要(need for achievement),是追求卓越、达到标准、 争取成功的内驱力。
B.权力需要(need for power),是影响或控制他人且不受他人 控制的需要。
C.归属需要(need for affiliation),是建立友好和亲密的人际 关系的需要。
(3)麦克莱兰的成就需要理论
3.激励的作用
(1)激励有助于组织形成凝聚力。 组织的特点是能把不同的人统一在共同的组织目标之下,使之为实现目标而努
力。 (2)激励有助于提高员工工作的自觉性和创造性。 个人的行为不可避免地带有个人利益动机,利益是调节员工行为的重要因素。 (3)激励有助于员工保持良好的工作绩效。 在客观条件基本相同的前提下,员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。 (4)激励是在外界环境等诱因的作用下,个体根据自己的内在驱动力量,通过运用
1.需要
(2)需要的分类
自然需要和社会需要。根据需要的起源,可将需要分为自然需 要和社会需要。自然需要包括衣、食、住、行等方面的需要, 它是人类生活的基本需要,只有自然需要得到满足,人们才能进 行正常的工作和学习。社会需要是维持与推动社会发展所必 需的,如对劳动、友谊、社交、社会赞许、成就等的需要。
(4)奥尔德弗的ERG理论
ERG理论由马斯洛的学生奥尔德弗于1969年提出,他的 主要贡献在于对马斯洛需要层次理论的修正和扩展。
奥尔德弗认为人有三种基本需要,分别为生存 (existence)需要、关系(relatedness)需要和成长 (growth)需要,因此该理论称为ERG理论。
(4)奥尔德弗的ERG理论
(1)期望理论
弗鲁姆认为,某项活动对某人的激励力取决于该活动 的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的困难 程度,用公式可以表示为:
激励力(M)=效价(V)×期望(E)
效价指达成目标对满足个人需要的价值高低,也就是目标的价 值。期望指个人对其行为达成预期目标可能性的判断,也就是 成功的可能性,其数值在0和1之间。
具有挑战性的工作
授权
(1)马斯洛的需要层次理论
管理运用
从管理工作的角度来看,马斯洛需要层次理论中的每种基本需要都有其 对应的满足措施。例如,生理需要是人类维持生存最基本的需要,在管理 工作中,提供适宜的工资、良好的工作环境和各种福利都是满足这一需 要的办法;安全需要则可通过签订劳动合同、提供社会保险及良好的退 休金制度等来满足;归属需要主要体现的是个体作为社会性生物的需要, 管理者可以开展各种形式的非正式社交活动以促进员工之间的交往,或 者鼓励员工加入各种团队,培养其团队意识和认同感;尊重需要则可以通 过设置各类工作职位和头衔以及合理的晋升机制、给予社会荣誉和奖 励等一系列措施来满足;自我实现需要通过给予员工充分发挥潜能的机 会,主动让其承担具有挑战性的工作,支持员工积极的设想,鼓励员工参 与决策等来满足。
(3)麦克莱兰的成就需要理论
美国哈佛大学教授麦克莱兰及其合作者提出了成就需要理论, 认为在生存需要基本得到满足的前提下,个体在工作中主要有 以下三种需要:
2.动机
(2)动机的分类
● 内部动机和外部动机。根据动机的来源,可以将动机分为内部动机和外部 动机。内部动机主要针对活动本身,人们会认为活动是有趣的、吸引人的、 令人满意的、具有挑战性的。外部动机主要是指达到独立于活动之外的某 种目的,有明显的外部驱动因素,
● 生理性动机和社会性动机。根据动机的性质,可以把动机分为生理性动机 和社会性动机。生理性动机是以有机体的生物需要为基础的动机,如饥、渴、 怕疼等。社会性动机以人类的社会文化需要为基础,人有对权力的需要、社 会交往的需要、成就的需要、认识的需要,从而产生了权力动机、交往动机、 成就动机以及兴趣或爱好。
管理应用 对一个组织来说,具有各方面需要的人都是有价值的,应该合
理搭配。归属需要强的人可以在组织中建立良好融洽的人际 关系,有利于人们的身心健康和合作。少量权力需要强的人对 组织也是必要的,组织是由不同的人组成的,所以必须由少数 人对其他人进行有效的组织、控制、协调、领导和施加影响, 只有这样才能使大家朝共同目标前进。
(1)期望理论
管理运用
管理者如果要充分调动员工的积极性,可以采取以下措施: A.根据员工的需要设置报酬和奖励措施,即改进奖励 个人目
标关系,或者说提高效价。 B.为员工创造良好的工作条件,增强员工达到目标的信心,改进
一、什么是需要、动机与行为？
1. 需要 2. 动机 3. 行为 4. 需要、动机和行为的关系
1.需要
(1)需要的概念 需要(needs)是指个体缺乏生活和发展的某些条件而力
求获得满足的一种心理现象。这一概念明确了需要的两 个要点:
一是个体感到缺乏什么,有不足之感; 二是个体期望得到什么,有求足之愿。
growth theory)等。
(1)马斯洛的需要层次理论
需要层次
诱因(追求的目标)
管理制度与措施
生理需要
工资、健康的工作环境、各 工资、休息时间、舒适的工作环境、假 种福利、适度的工作时间 期方面的制度
安全需要
职位的保障、工作意外的防 雇佣保证、购买保险、高保底低提成的
止、工资的保障
薪酬制度
归属需要
管理应用
奥尔德弗认为,组织管理人员应了解员工的真实需求。不同的需求 引发不同的工作行为,导致的工作结果也是不同的。反过来,这些 结果可能会满足员工的需求,也可能不会满足员工的需求。
管理者要想控制下属的工作行为或工作表现,首先要理解他们的真 实需求,同时要控制工作结果(使之转换成能满足下属需要的报酬 或其他东西)来达到控制工作行为的目标。管理者如果不能控制 那些对下属的需要起作用的结果,就不能影响下属的工作行为。
四、激励理论有哪些?
1. 内容型激励理论 2. 过程型激励理论 3. 强化型激励理论
1.内容型激励理论
内容型激励理论(content-based incentive theory)着重对引发 动机的因素,即激励的内容进行研究,主要包括：
（1）马斯洛(A.Maslow)的需要层次理论(needs hierarchy theory)
物质需要和精神需要。根据需要的对象,可将需要分为物质需 要和精神需要。物质需要指向社会物质产品,人们因占有这些 产品而获得满足,而精神需要则指向社会的各种精神产品,如道 德、理想、知识、文化等。
2.动机
(1)动机的概念 动机(motivation)是行为产生的直接原因,是指引起、维
持个体活动并使活动朝某一目标行进的内在动力。这一 概念明确了动机的三个关键要素:强度、方向和持续性。 强度是指个体试图付出多大的努力。高强度不一定会带 来令人满意的工作业绩,其中还要考虑努力的质量。 组织追求的是那些指向组织目标并与组织目标始终一致 的努力。 动机还有一个持续性维度,受到激励的个体可以长时间从 事一项任务,直到实现其目标。
友谊、团队的接纳、与组织 单位定期举办活动、奖励团队、营造良 一致、员工归属感的形成 好的团队氛围、创建企业文化
尊重需要
地位、权力、责任、与他人 人事考核制度、晋升制度、表彰制度、
相比工资高
奖金制度、选拔进修制度
员工职业生涯管理、完善的培训、激发
能发挥个人特长的组织环境、
自我实现需要
员工较强的工作自主性、员工参与管理、
第Ⅱ篇 群体层次的心理和行为
第5章 如何管理群体行为：社会惰化与从众效应 第6章 如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估 第7章 如何有效激励他人：需要、动机与行为 第8章 如何实现有效领导：领导理论及其发展
第7章 如何有效激励他人：需要、动机与行为 一、什么是需要、动机与行为？ 二、什么是激励? 三、激励过程是怎样的？ 四、激励理论有哪些？ 五、如何有效激励员工？
（2）赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论(two-factor theory) （3）麦克莱兰(D.C.McClelland)的成就需要理论(achievement
need theory) （4）奥尔德弗(C.Alderfer)的ERG理论(existence-relatedness-
第一,激励的出发点是满足需要。需要引起动机,动机导致行为。 第二,激励的对象是产生某种行为的个体或群体,目的在于引导该类
行为的重复与强化以实现组织的目标。 第三,动机激发的过程涉及三个要素,即需要——来自个体生理或
心理上的不满足;动机——需要的事物。
第一,行为是动机的外在表现。在大多数工作场合,员工的工作动机是通过 其工作行为表现出来的,如员工的生产力(即完成的工作量)、工作质量、效 率、缺勤率、所表达的不满、流动率等。
第二,行为并不是由动机这一个因素决定的,能力、个性等其他因素也在很 大程度上影响着行为。例如,在工作中,一个人有强烈的工作动机,可能表现 出很高的工作积极性,但因能力不够,许多工作进展困难或者无法进行。
● 优势动机和辅助动机。从动机对个体所起的作用和强度来看,还可以将动 机分为优势动机和辅助动机。强烈且稳定的动机叫优势动机,其他动机叫辅 助动机。
3.行为
行为(action)是指客观刺激通过人脑内部的心理活动引起的反 应,是人和环境交互作用的产物和表现,是可以观察和记录的。 这一概念明确了行为的两个要点。
2.激励的分类
外部需要产生外部动机,对外部动机的激励称为外在激励,对内部需要产 生的内部动机的激励则称为内在激励。有效而持久的激励需要内在激 励和外在激励的统一。
(1)外在激励 在大多数组织中,所进行的激励以外在激励为主。这种激励所瞄准的需
要是个体无法控制且由外界环境来支配的,是靠组织掌握和分配的资源 (或奖酬)来满足的。 (2)内在激励 内在激励所瞄准的需要来自员工所从事的工作本身,依靠工作活动本身 或工作任务完成时所提供的某些因素得到满足。
A.成就需要(need for achievement),是追求卓越、达到标准、 争取成功的内驱力。
B.权力需要(need for power),是影响或控制他人且不受他人 控制的需要。
C.归属需要(need for affiliation),是建立友好和亲密的人际 关系的需要。
(3)麦克莱兰的成就需要理论
3.激励的作用
(1)激励有助于组织形成凝聚力。 组织的特点是能把不同的人统一在共同的组织目标之下,使之为实现目标而努
力。 (2)激励有助于提高员工工作的自觉性和创造性。 个人的行为不可避免地带有个人利益动机,利益是调节员工行为的重要因素。 (3)激励有助于员工保持良好的工作绩效。 在客观条件基本相同的前提下,员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。 (4)激励是在外界环境等诱因的作用下,个体根据自己的内在驱动力量,通过运用
1.需要
(2)需要的分类
自然需要和社会需要。根据需要的起源,可将需要分为自然需 要和社会需要。自然需要包括衣、食、住、行等方面的需要, 它是人类生活的基本需要,只有自然需要得到满足,人们才能进 行正常的工作和学习。社会需要是维持与推动社会发展所必 需的,如对劳动、友谊、社交、社会赞许、成就等的需要。
(4)奥尔德弗的ERG理论
ERG理论由马斯洛的学生奥尔德弗于1969年提出,他的 主要贡献在于对马斯洛需要层次理论的修正和扩展。
奥尔德弗认为人有三种基本需要,分别为生存 (existence)需要、关系(relatedness)需要和成长 (growth)需要,因此该理论称为ERG理论。
(4)奥尔德弗的ERG理论
(1)期望理论
弗鲁姆认为,某项活动对某人的激励力取决于该活动 的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的困难 程度,用公式可以表示为:
激励力(M)=效价(V)×期望(E)
效价指达成目标对满足个人需要的价值高低,也就是目标的价 值。期望指个人对其行为达成预期目标可能性的判断,也就是 成功的可能性,其数值在0和1之间。
具有挑战性的工作
授权
(1)马斯洛的需要层次理论
管理运用
从管理工作的角度来看,马斯洛需要层次理论中的每种基本需要都有其 对应的满足措施。例如,生理需要是人类维持生存最基本的需要,在管理 工作中,提供适宜的工资、良好的工作环境和各种福利都是满足这一需 要的办法;安全需要则可通过签订劳动合同、提供社会保险及良好的退 休金制度等来满足;归属需要主要体现的是个体作为社会性生物的需要, 管理者可以开展各种形式的非正式社交活动以促进员工之间的交往,或 者鼓励员工加入各种团队,培养其团队意识和认同感;尊重需要则可以通 过设置各类工作职位和头衔以及合理的晋升机制、给予社会荣誉和奖 励等一系列措施来满足;自我实现需要通过给予员工充分发挥潜能的机 会,主动让其承担具有挑战性的工作,支持员工积极的设想,鼓励员工参 与决策等来满足。