【流程管理】管理提升--6西格玛管理与流程优化(精典版)

组织/流程
企业管理的6σ理念
X
输入
X
X X
客户Y 产品Y
＄Y
Y可以代表： 策略目标 客户要求 利润 客户满意度 业务的总体效率
Y=f (X)
X可以代表： 为达目标而采取的行动 企业工作的质量 影响客户满意度的关键因素 流程变量，如招聘、周期、技术等 流程输入的质量
6σ的目标设定原则
订立一个SMART目标：
草拟要 求描述
基于数据 建立要求
输出与服务要求的区别： 输出要求：连着给客户的最终产品或服务； 服务要求：描述企业应该如何与客户打交道； 1、人人都有这些要求； 2、如果不是较大，注意服务要求； 3、建立绩效意味着监控和提高输 出和服务要求。
目标客户 及其价值
第二步（续）：客户的满意度、忠诚度分析
Support---供应商，信息、材料、人力； Input—输入，提供的东西； Pocess—工序，转变的步骤、有价值的增长； Output—输出，过程的最终产品； Customer—客户，接收输出的个人、团体或过程；
第一步（续）：确定核心过程及关键客户
应该
不应该
1、集中在直接给客户增加 价值的活动；
三、6σ的3M释义： 1、Mentality—消除缺陷、提高产品和服务质量、消减成本和加速增长的智
慧； 2、Metric— 表示缺陷率小于99.9996%的度量指标； 3、Method—推进流程改进和业务增长的方法；
6σ的六项 基本要素
6σ的6项基本要素
真诚的以客户为中心 由数据和事实驱动的管理方法 流程的聚焦、管理和改进 有预见的积极管理 无边界的合作 追求完美，容忍失误
将Y进行分解 （确定客户需求，明确客户真正需要的是什么）
确定关键质量特性 （度量当前绩效，明确组织实际能提供的
是什么、将来怎么做）
优先并确定项目课题 （制定优先顺序，实施改进工作）
管理流程以达到6σ级
6σ项目管理的选择流程
流程选择的注意事项: 1、更清楚的了解我们的业务就是流 程和客户的有机结合； 2、对资源的分配和使用可以作出更 好的决定； 3、善用数据，精选项目，缩短改进 的周期和时间； 4、采用金钱、缺陷率、客户满意度或 其它度量方式更准确的证实6σ 实效； 5、支持变革，保持成效的稳固结构；
1、与企业和个人的利益相联系； 2、领导层是先驱； 3、一个不断重复和简单的信息； 4、设定一个清晰且雄心勃勃的目标； 5、对跨功能流程管理排列优先秩序； 6、注意所有业务流程； 7、绿带、黑带和黑带大师的持续提升。
6σ管理项目的选择原则
6σ项目的选择原则
1、有意义、有价值（Meaningful): 既支持客户满意度的改善，又支持组织战略目标的
2、保持较高的层次；
3、包括多种人。
1、过程有太多的输出 或输入；
2、把核心过程看成是 不变的。
第二步：确定客户的要求
目标：基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准； 开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。
确定客户要求的步骤
确定要 求描述
确定输出或 服务的状态
明确客户 或客户群
使要求 生效
实现，且具有挑战性；既强调过程的改进，又要为组 织带来较大的经济效益。 2、可管理（Manageable):
欲解决的问题应清晰且可测量，不仅关注产品质量， 而且关注缩短制造或服务周期、改善服务或交付的响 应时间、提高生产能力、开发能力、降低不良质量成本。
选择流程
确定项目的大方向Y （明确核心流程和关键客户）
第一步：确定核心过程及关键客户
目标：全面了解组织中关键的跨功能活动，以及这些活动是如 何和外部客户联结起来的！
确定核心过程
确定过程输出 的关键客户
绘制过程的 高层图
1、我们的核心和增值的流 程是什么？ 2、我们提供给客户的产品 和服务是什么？ 3、流程是怎样在组织内流 动的？
用SIPOC过程模式进行分析：
界定（定义）阶段 分析阶段 控制阶段
M --- measure 测量（量度）阶段 I ----- improve 改进阶段
6σ的基本概念及理解
一、6σ的表面意义：6倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（DPMO）少于 3.4个；
二、6σ的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中 有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转 运、交付延期、系统故障、不可抗力等；
管理提升之——
培训主讲人：程耀贵 课程开发人：程耀贵、王霁
D
M
6σ的改进循环
想进步就要做出改变；要达到完美，就要
C
经常做出改变，我们相信！如果改变是为了更 好的服务于我们的客户，那么在变革中所做出
A
的投资永远是最明智的！
I
D --- define A ---- analyze C ---- control
感知>认知
客户忠诚
期望 （认知质量）
与效果 （感知质量）
比较 感知=认知
客户满意
我们的目标客户是谁? 我们的目标客户应该是谁? 我们的目标客户究竟应该是谁?
感知<认知
客户抱怨
抱怨受理
结果 好 判断
不好
客户 满意
或 忠诚
投诉
第二步（续）： 客户满意度与卡诺质量(Kano)模型
满意
魅力质量
不充分
一元质量
二、战略改进：将目标锁 定在关键战略或运作弱点或改进 机会上； 三、解决当前问题：解决特 定区域的高成本、返工或延误；
TQM之缺陷
TQM 与6σ之异同比较
6σ之对策
1、缺乏整合； 2、领导层的冷漠； 3、一个模糊的概念； 4、一个不清晰的目标 5、无法打Fra Baidu bibliotek内部障碍； 6、聚焦于产品质量； 7、无效的培训；
Specific—简单、明了； Measurable—结果可度量； Aggressive—有挑战性、
可实现性； Business Related—与当
业务紧密相关的； Timing---适时的订立、适
时的完成；
6σ的目标层次及量度
6σ的目标层次
一、业务转型：组织工作 方式的变动，或称为组织文化 的变化；
质量特性 充分
基本质量
不满意
日本质量专家：狩野纪昭
第二步（续）：确定客户要求的注意事项
应该
不应该
1、有一个宽范围的系统收集 和使用客户和市场输入； 2、等同的注意服务和输出要求； 3、努力成就清楚、可观察和相 关的要求描述
1、不再想有关客户真正需要什 么样的新信息； 2、抑制员工对新近确定的要求 作出突然反应； 3、把新的要求转成新的范例； 4、没有测量和跟踪对要求的绩效