现代企业管理(曾琢主编)思维导图
现代企业管理 教学课件 作者 曾琢 第九章新产品开发
毫米、一次性使用的新式照相机。
顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。
后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。
柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。
柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同个星期的时间，时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。
为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者是依次进行，或者是齐头并进。
前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而巳，按照依次进行的新产品开发流程，负责开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。
例如，首先由照相机箱体的设计人员开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。
正因按照齐头并进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。
不过，这种方法也有自己的问题：各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。
其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一，其他的组是难以及时知晓的。
于是，新设计的照相机在准备投产之前，还要柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。
该公司的照相机设计工作是齐头并进的，也就同时存在着这种方法的上述问题，而制造部门的模具设计工作是在照相机设计完毕后才开始。
于是，柯达公司制造部门的工程技术人员要在照相机设计人员启动设计工作后，等上28个星期，才能着柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。
办法是创造性地运用了一种新技术。
这）。
这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。
而是在电脑智能终端旁从事设计工作。
利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。
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2、组织结构的形式 （1）直线型组织结构 各级行政单位从上到下实行垂直领导， 下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位 的一切问题负责；不另设职能机构，一切管理职能由行政主管 执行。
优点：结构简单，权责明确、 命令统一 缺点：大权独揽、任务繁重、 需要通晓多种专业知识、业 务繁杂 适应对象：小型企业、个体 工商户
激励因素：使员工感到满意的因素。这些因素具备时,会产生激 励,但不具备时,不会产生不满。
包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积 极感情，又和工作本身的内容有关。
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激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
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3．期望值理论 人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这
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（二）领导的作用 指挥、协调、激励
（三）领导要素 1．影响力要素 2．理解他人的要素 3．激励与鼓舞要素 4．营造良好组织气氛要素
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（四）领导工作原理
1、指明目标原理 2、协调目标原理 3、命令一致原理 4、直接管理原理 5、沟通联络原理 6、有效激励原理
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4、计划工作的原理
（l）限定因素原理（木桶理论） 妨碍组织目标实现的因素
（2）许诺原理 合理的计划期限的确定问题
（3）灵活性原理 制定计划要量力而行，留有余地
（4）改变航道原理 根据实际情况做出必要的检查和修订
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第二节 组织
1、组织的概念 名词意义上的组织就是指一个单位或团体； 动词意义上的组织，指的是一种管理职能。是一个 对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划,唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦"，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向"情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
企业管理思维导图教学文稿
企业管理思维导图企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
第三章现代企业管理53325ppt课件
本章主要内容
经营战略
计划与决策
市场营销
1、什么是企业战略？P45
（1）定义：企业为了适应未来环境的变化， 寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性 和长远性的谋略与方略。
（2）特征：全局性、系统性、长远性、风 险性、抗争性。
企业 实力
外部 环境
战略 目标
07110390
2、企业环境（经营环境）的结构和特点
(A)家庭消费 (B)个人消费 (C)政府购买 (D)产业消费
P75 B
080503
31、影响产业购买者购买决定的主要因素不 包括( )
(A)社会因素 (B)环境因素 (C)组织因素 (D)人际因素 P79 A
080502
29、（ ）是指预定的战略目标或标准，是 战略控制的依据
（A）战略测评标准 （B）战略实施标准 （C）战略评价标准 （D）战略计划标准 P61 C
P47 ABC
0805
91、常见的定价方法包括( )。 (A)成本导向定价法 (B)战略导向定价法 (C)需求导向定价法 (D)利润导向定价法 (E)竞争导向定价法 P90 ACE
080502
87、企业目标管理的特点主要包括（ ） (A)一种系统化的管理模式 (B)更富于参与性 (C)有明确的完整的目标体系 (D)强调自我控制 (E)有完善的员工福利计划 P72 ABCD
(A)①②③④ (B)③②①④ (C)③①④② (D)④①③② P71 B
071103
31、企业( )是指企业的声誉、人力、财力 和物力。
(A)销售能力 (B)实力 (C)服务能力 (D)潜力 P94 B
080503
30，消费者市场是指所有为了（ ）而购买 商品或服务的个人和家庭所构成的市扬。
《现代企业管理》课件
详细描述
财务预算是企业对未来一定时期内的财务状况和经营成 果进行预测和规划的过程。财务控制则是通过一系列手 段和方法，确保企业财务活动的合法合规、效益性和安 全性。
财务分析与企业价值评估
总结词
介绍财务分析的方法和在企业价值评估中的应用。
详细描述
财务分析是对企业财务报表和其他财务数据进行深入分析和解读的过程，旨在评估企业的财务状况、经营绩效和 发展前景。企业价值评估则是基于财务分析的结果，对企业整体价值进行量化和评估的过程。
保密措施
采取有效的保密措施，防 止企业核心技术和商业机 密的泄露。
合同约束
与员工、合作伙伴等签订 保密协议和竞业禁止协导创新意识
在企业内部倡导创新意识，鼓励员工敢于尝试、勇于创新 。
要点二
宽容失败
建立宽容失败的文化氛围，鼓励员工在失败中学习成长。
CHAPTER 05
财务管理
财务管理的定义与重要性
总结词
概述财务管理的概念及其在企业运营中的关键作用。
详细描述
财务管理是企业管理的重要组成部分，主要负责企业 的资金运作、财务决策和财务关系管理。有效的财务 管理能够确保企业资源的合理配置，提高企业的经济 效益和竞争力。
财务预算与控制
总结词
阐述财务预算和控制在财务管理中的重要性。
《现代企业管理》课件
CONTENTS 目录
• 现代企业管理概述 • 企业战略管理 • 人力资源管理 • 市场营销管理 • 财务管理 • 企业创新管理
CHAPTER 01
现代企业管理概述
定义与特点
定义
现代企业管理是指通过一系列科学的方法和手段，对企业的 人、财、物、信息等资源进行合理配置和有效利用，以实现 企业既定目标的过程。
现代企业管理
三、我国企业制度改革的方向
建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科 学”的现代企业制度。
四、建立现代企业制度应注意的几个问题
1．理顺产权关系，实现政企分开； 2．增加企业资本金，解决企业历史包袱； 3．完善社会保障体系，减轻企业办社会的负担。
第二章 企业经营观念与经营管理体系
• 第一节 现代企业经营观念 • 第二节 经营管理体系 • 第三节 企业经营机制
市场机制也会出现所谓的“市场失灵”。因此， 政府利用宏观调控体系干预经济是必不可少的
企业——市场经济体制中的微观基础； 市场——市场经济运行的中介环节； 宏观调控——市场经济体制运行不可缺少的保证 2．公司制度是现代企业制度的主体
（二）现代企业制度的特征
1．产权清晰； 2．权责明确； 3．政企分开； 4．管理科学。
（1）盈亏平衡分析的基本原理
盈亏平衡分析，也叫量、本、利分析（VolumeCost-Profit Analysis）它是根据企业在生产经营过程中 所发生的业务量（产量、销售量、销售收入等）、成 本和利润三者之间的相互依存关系，进行综合分析， 以预测利润、控制成本和进行决策的一种数学分析方 法。
只要销售单价大于单位变动成本，就存在着边际 贡献（Marginal Contribution）， 即单位售价与单位变 动成本之间的差额，当总的边际贡献与固定成本相等 时，恰好盈亏平衡，这时再增加一个单位的产品，就 会增加一个边际贡献的利润。
特征： （1）股东个人财产与出资财产的分离； （2）公司财产法人化； （3）公司财产有限责任制度是建立企业破产制度的 前提
5．公司产权的运行
（1）公司产权运行的市场化的前提条件 ①公司终极所有权、法人财产权及其经营权相分 离，公司成为独立经营、自负盈亏的产权主体 ； ②终极所有权的商业化，即股权采用证券的方式来 表示。 (2)公司的产权市场交易
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第三节定性决策方法
德尔菲法 即专家意见法，主要特点是又反馈的函询
调查。 头脑风暴法 思维共振法、畅谈会法 环比法
第四节定量决策法
确定型决策方法 盈亏平衡点法：把成本分为固定成本和可变成本，
然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的 产量或某一赢利水平的产量。 风险型决策方法 决策收益表法 决策树法 不确定型决策方法 保守法、冒险法、后悔值法、折中法、莱普勒斯 法
现代企业管理
第三章 战略管理
第一节企业战略的概念和内容
企业战略(重点) 为了实现长期生存和发展，在综合分析企业内
部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有 全局性和长远性的谋划和方略。 特点 1、是最高领导层为企业生存和发展绘制的蓝图 2、全局性 3、长远性 4、纲领性 5、竞争性
构成要素
1、战略远景 2、目标和目的
去经济效益；稳步发展 2、适用条件 3、利弊
发展型战略（重点）
即在现有基础上，向更高目标发展的总体 战略。
1、集中型发展战略 2、一体化发展战略 前向一体化；后项一体化
3、多元化发展战略 关联多元化；无关联多元化
收缩战略（重点） 通过收缩或撤退缩减企业经营范围和规模。 1、抽资转向 2、调整性战略 3、放弃战略 总体战略选择 1、BCG矩阵（重点） 现金牛业务；吉星业务；问号业务；瘦狗业务 2、麦肯锡矩阵 即行业吸引力—竞争力分析法
现代企业管理方法
第一章 导论
第一节管理概念及特征
管理和管理者 管理是一定组织中的管理者，通过实施计
划、组织、人员配备、领导、控制等职 能来协调、配置组织资源和活动，进而 更有效的实现组织目标的过程。 管理者是组织中从事管理工作的人。 管理的特征 科学性；艺术性；权变性；系统性