万科人力资源管理探索及思考
案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]
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案例-万科的人力资源管理-冲突管理[大全5篇]第一篇：案例-万科的人力资源管理-冲突管理万科的人力资源管理——冲突管理案例万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
《人力资源管理》万科
万科的人才理念1 9 9 1年，万科正式提出了“人才是万科的资本’’的人才理念。
基于这个理念，万科在制定人力资源政策时以尊重人为前提，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系，举贤避亲，努力为员工提供公平竞争的环境。
(1 9 9 5年，万科进一步深化人才理念的内涵，提出了“健康丰盛的人生"的口号，其内涵主要有：理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造健康的动作环境、丰富的工作内容与和谐的工作氛围。
人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。
有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神，这是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都会因错误而造成生活不幸。
企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标；通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。
这一理念指引着万科的人力资源管理进一步深化。
万科的培训体系万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都被包括在培训体系之内，形成完善的动态系统。
“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐步构建自己不可替代的竞争力。
万科建立了完善的培训制度，例如，《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》等等。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。
公司治理结构、业务流程、财务管理、品牌战略、销售力训练、创新管理等课程应有尽有，常规课程教学所需资料、师资全部虚拟化。
新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅使员工能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。
万科的人力资源管理
第二章：万科的人力资源管理赛普咨询江跃宗2.1万科集团的人力资源管理：在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门，人力资源部、财务部和风险控制部，而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。
从员工层面，小到分公司每个职员的正式录用确认，大到每个分公司第一负责人的调整，从业务层面，所有涉及人力资源管理的相关内容总部统一制定相应的程序或指引，从招聘、录用、培训、考核、薪酬管理、调动、职务任免等都制定有详细的制度或程序，集团制定有人力资源管理手册，在手册中包括有16份程序或指引连同需要使用的相关的表格。
因此各分公司基本直接采用了集团的管理程序或指引。
随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展，人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力，同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门。
万科集团总部的人力资源部门有人，按照功能划分为：万科人员分布的总体概况：万科现有员工1676人，其中本科以上占72.7%万科房地产开发系统共有员工1676 人，平均年龄31 岁，平均司龄3 年。
学历构成如下：博士占0.4%，硕士占9.4%，本科占62.9%，大专占22.2%，大专以下占5.1%，本科及其以上学历占地产总人数的72.7％。
总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致。
年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。
这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司。
在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多，这也确保了万科产品设计的优势，一般城市型公司通常设计人员在10名以上，深圳万科总人数190多名，而设计人员超过40名，超过20％。
沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究
沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究摘要改革开放以来，我国的中小企业获得了蓬勃的发展，对我国国民经济的发展起到了重要的促进作用，它们的出现和崛起，为我国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为我国经济发展的主要支柱企业之一，并己经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。
目前，我国的中小企业正处于它的“二次”创业时期，WTO的加入、知识经济的到来，为中小企业的发展提供了更为广阔的发展空间。
但是，机遇与挑战并存。
这种形势在为我国的中小企业带来机遇的同时也使中小企业面临更加严峻的竞争。
在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
然而我国有相当一部分企业在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为企业持续发展的“瓶颈”。
如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今企业所面临的主要问题之一。
本文以沈阳万科物业服务有限公司（以下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的相关理论知识，分析总结了该企业在人力资源管理中存在的主要问题和成因，并为完善沈阳万科物业今后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。
关键词：人力资本，人力资源管理，激励机制，人才培训The Research on Human Resources and Strategy of Shenyang Vanke Property Services Limited CompanyAbstractSince the reform and opening up, China's small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of China's national economy played an important role in promoting their emergence and rise of China's high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become China's economy one of the main pillars of development, and has become China's socialist market economy, an important part. At present, small-and-medium-sized enterprises is in its "second" start time, WTO accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space for development. This situation for small-and-medium-sized enterprises in China and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. In today's era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterprises as market entities must attach great importance to human resources management. However, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise "bottleneck." How to effectively carry out human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. In this paper, Shenyang Vanke Property Services Limited (hereinafter referred to as: Shenyang Vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledge, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and Shenyang Vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.Keywords：Human capital，Human resources，Mechanism to encourage，Personnel training辽宁科技大学本科生毕业论文第III页目录1绪论 (1)1.1选题背景及目的 (1)1.2国内外相关研究现状及取得的成果 (1)1.2.1 国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (2)1.3本文的研究方法及内容 (3)1.3.1研究方法 (3)1.3.2研究内容 (3)2人力资源管理理论研究 (4)2.1人力资源、人力资本概念界定 (4)2.2人力资源管理的概念及职能 (4)2.2.1 人力资源管理的概念 (4)2.2.2 人力资源管理的职能 (5)2.3相关理论概述 (5)2.3.1 绩效管理理论及考核方法 (5)2.3.2 薪酬管理理论概述 (6)2.3.3 马斯洛需求层次理论 (6)3沈阳万科物业人力资源管理现状 (8)3.1沈阳万科物业简介 (8)3.2沈阳万科物业人力资源管理现状 (8)3.2.1薪酬管理 (8)3.2.2绩效、考核和晋升 (8)3.2.3培训方面 (9)3.2.4企业福利方面 (9)4造成沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的原因 (10)4.1用人观念比较落后 (10)4.2缺乏有效的绩效管理机制 (10)4.3未确立合理的激励机制 (11)4.3.1 激励方式单一，漠视对员工深层次的激励 (11)4.3.2 激励措施针对性不强 (12)4.3.3 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡 (12)4.4人力资本投入不足，培训机制不完善 (12)4.4.1 认识不到位 (13)4.4.2 没有系统科学的培训制度 (13)4.5缺乏合理的薪酬体系 (13)5沈阳万科物业人力资源管理对策 (14)5.1建立适合本企业的人才发展战略 (14)5.1.1 转变用人观念 (14)5.1.2 强调“以人为本”的管理理念 (15)5.2建立卓越的绩效考核体系 (15)5.2.1 选择简单可行的考核方法 (16)5.2.2 避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭” (16)5.2.3 设定各部门的考核目标 (16)5.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改进 (16)5.3建立科学的激励机制 (17)5.3.1 创建良好的企业环境 (17)5.3.2 开展员工需求和满意度调查 (18)5.3.3 建立形式多样的激励机制 (18)5.4强化企业员工的培训 (19)结语 (20)致谢 (21)参考文献 (22)辽宁科技大学本科生毕业论文第1页1 绪论1.1 选题背景及目的中小企业已成为促进社会生产力发展的重要力量，但是在知识经济时代，中小企业自诞生之日起就存在着很多的先天不足，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。
万科人力资源管理探索与思考精品文档7页
“万科”人力资源管理探索与思考第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2019年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2019年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2019年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）注：据介绍，当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人）1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％；2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。
揭秘万科管控变革之路：人力资源如何影响企业高度
揭秘万科管控变革之路：人力资源如何影响企业高度？2019-04-04一流的企业是做系统的，二流的企业是做标准的，三流的企业才做产品。
最优秀的房地产企业不是盯在产品上，而是盯在系统上。
企业在规模化的同时，人力资源部门要帮老板，你要比老板的高度更高。
企业的人力资源的高度影响了企业的高度。
本文岳霖（鹰之旅机构董事长，前万科高管）我在2000年底加入万科集团总部，我在万科从事的工作就是企业变革，第一次是从10亿到100亿，第二次是从100亿到1000亿。
这两次变革的成功，最重要的是我们完成100亿及1000亿的管控平台。
什么叫白银时代？白银时代并不是没得做，而是比较难做。
就像今天的万科，万科今年年底已经达到2000亿的规模。
大家觉得这很多，但其实2000亿的规模在全国市场的占有量才不到3%。
万科未来十年的战略是要把这个市场份额提高到10%，就是8000亿的规模。
前十大品牌开发商的市场占有率在今年上半年不到20%。
未来的行业集中度会越来越高，将有一大批中小房地产企业倒下。
这些中小放房地产企业如何在这样激励的竞争中利于不败之地？只能改变自己，快速地提升各项能力，包括管理能力。
我今天跟大家分享的是怎么下功夫，怎么动脑筋。
面对白银时代，要做三方面的准备：第一方面，需要调整定位，实现差异化竞争。
万科是干住宅地产，万达是干商业地产，你还是重复生产同样的产品，就很难有竞争优势，你要在相同的产品中找到不同，未来可能有好多个细分市场，现在很多企业去学习德胜，他们就是做小的别墅。
因此，要差异化。
第二个方面，要加快周转，现金为王。
万科的现金存量是营业额的30%，做2000亿，30%就是600亿。
第三个方面，修炼内功，提升管控能力。
以万科的案例来看成功的秘密：上半年，万科就过千亿了；截止到上月末，万科是1711亿，已经超过去年全年1709亿的销售额。
其中的秘诀就是万科的管控模式。
我从2009年开始研究民营企业是怎么管理的。
万科从1988年开始做房地产，做到2001年的时候，我们发现规模没有上去，问题不断。
深度剖析万科人力资源实践
深度剖析万科人力资源实践深度剖析万科人力资源实践引导语：很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。
下面是yjbys店铺为你带来的深度剖析万科人力资源实践，希望对你有所帮助。
万科人力资源部闻名于业界。
多年之前，江湖上就流传这样的故事：王石赋予时任万科人力资源负责人的解冻一个“特殊”的权力，在论证一个项目是否该拿时，如果解冻认为没有合适的项目总经理，他可以行使一票否决权。
这个一票否决权，让很多HR魂牵梦绕，羡慕不已。
万科人力资源部被冠以“强势”、“权威”等定语，甚至被认为是万科成功的关键因素。
一位HR总监告诉我，他的老板对他只有一个要求，“造一个万科那样的人力资源部”。
大部分人都误解了万科的人力资源实践。
一、人力资源部：最佳战略伙伴万科发展过程中，人力资源部得到了足够的重视，王石也给予人力资源部足够的信任和支持。
除赋予解冻“一票否决权”(当然从来没用过)，在万科总部搬迁之前，王石曾放言，未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室。
最高层的重视激励了人力资源部。
2001年5月，万科人力资源部全体人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。
以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。
2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。
在这样的定位下，万科的人力资源实践充分吸收了国际优秀企业的经验(比如惠普)。
万科的新动力是地产行业最早的应届毕业生系统招聘和培养项目;万科的领导力发展实践在全国范围内都是领先的;万科是最早导入平衡计分卡，强调均衡发展的公司;万科的优才管理则成功地塑造了人才梯队……更为难得的是，万科人力资源部在发挥战略性价值的同时，对自身在员工管理中的角色有着正确的把握。
万科管理制度缺点
万科管理制度缺点随着中国房地产市场的快速增长，房地产开发商万科在行业中占据着重要地位。
作为中国房地产行业的龙头企业，万科拥有强大的资金实力和资源，但其管理制度却存在一些缺点，这些缺点不仅影响了企业的运作效率和效益，也可能会给企业带来一定的风险和挑战。
本文将从人力资源管理、决策机制、内部控制、风险管理等方面，对万科管理制度的缺点进行分析。
一、人力资源管理方面的缺点1. 招聘体制不完善：万科在招聘员工时，过于重视应聘者的学历和资历，而忽略了应聘者的实际工作能力和潜力。
这样会导致企业招聘到的员工可能并不适合岗位要求，无法发挥其最大的工作效益。
2. 岗位晋升机制混乱：万科在岗位晋升方面存在一定程度的主观性和不透明性，晋升可能更多地取决于个人关系和背景，而不是实际工作绩效。
这样会给员工造成不公平感，影响员工的工作积极性和忠诚度。
3. 培训机制不健全：万科的培训机制相对薄弱，培训计划不够完善，缺乏系统性和连续性，员工培训的成果无法有效转化为企业绩效提升。
这样会导致员工的专业技能和职业素养水平无法得到持续提升，影响企业的竞争力和发展潜力。
4. 激励机制不足：万科的激励机制存在一定程度的单一性和僵化性，主要以薪酬激励为主，而忽视了员工的精神需求和发展机会。
这样会导致员工的动力和创造力不足，影响企业的创新能力和市场竞争力。
二、决策机制方面的缺点1. 集权决策为主：万科在决策机制方面存在过于集权的倾向，重要决策往往由少数高层领导人员决定，缺乏广泛的信息沟通和民主决策机制。
这样容易导致决策的主观性和片面性，影响企业的战略方向和发展规划。
2. 决策流程繁琐：万科的决策流程相对繁琐，需要经过多个部门和层级的审批和协调，导致决策的效率低下，难以及时响应市场变化和客户需求。
这样容易使企业错失发展机会，影响企业的市场竞争力和危机应对能力。
3. 缺乏风险评估：在决策过程中，万科缺乏对风险的全面评估和预测，过于看重短期收益和成本控制，而忽视了长期发展和持续经营的风险。
浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理
浅析万科物业的人力资源管理的开发与管理
摘要：在知识经济时代，是人才竞争的时代，人才是最重要的。人力资源的开发 与管理能给每个企业带来巨大的经济效益，每个企业必须最大限度的发展本企业 的人力资源，这才能使企业永不落后。文章介绍了 HRD（人力资源管理）的特点、 意义、人力资源的开发与管理，进一步阐述了万科物业服务有限公司人力资源的 开发与管理的现状和人力资源管理对万科物业发展的促进作用。 关键词：人力资源管理、人力资源开发、企业文化
1、提高人的才能...........................................................................3 2、增强人的活力...........................................................................3 3、人力资源开发双重目标的关系.................................................3 三、人力资源管理的意义................................................................... 4 1、有利于促进生产经营顺利进行.................................................4 2、有利于调动员工的积极性........................................................ 4 3、有利于现代 制度的建立.......................................................... 4 4、有利于提高经济效益................................................................4 四、万科物业人力资源开发与管理的现状......................................... 4 五、个人心得.................................................................................... 10
万科地产人力资源管理存在的问题及成因
万科地产人力资源管理存在的问题及成因本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献4.万科地产人力资源管理存在的问题及成因企业存在的问题招聘选拔环节，选拔机制不够完善企业人力资源部门，对应聘者表面的硬指标关注有余，例如教育背景、家庭背景、工作经历、外表、性别年龄等，但对于一些深层的软指标关注不足，例如情商、性格、逻辑思维能力、人际交往能力等。
例如企业的招聘简章上有时候会注明“‘211’学校全日制硕士毕业或‘985’学校全日制本科毕业”,还有某些岗位只招聘男性，年龄要求一般都在35 岁以下。
这些条件设置，对于一些特殊岗位，可能确实是真实需要，而对于普遍部门都如此要求，则有点求全责备。
而因为这些条件的限制，使得一些有能力、没高学历，有才能、没口才的人员丧失了机会。
其实，有些实干型的人才口齿并不伶俐，有想法却难以表达，有些综合能力很高的人但学历比较低，还有一些有个性的人才，可能他们的想法与招聘人员的思维有所差异，这导致招聘人员的判断很容易出现失误。
此外万科人力资源在招聘员工时片面重视人才的“才”不注重人才的整体素质是否适合企业自身的发展，不关心人才的专业技能是否迎合企业发展的需要。
只要是有才的人，企业必将其招致公司旗下。
但是他们没重视学习型人才和实用行人才的区别，往往是人才进入公司不久，因为不熟悉和不符合公司发展的需要，为了寻找更加适合自身发展的空间，这些人才大部分都辞职另谋企业。
这不仅没有对企业发展带来好处，同时还给企业带招聘培养人才的资金来了不小的经济损失。
房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍
房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。
”3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：1997：客户年；1996：质量管理年1995：资金年8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关：2000：职业精神年；1999：团队精神年；1998：职业经理年9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关：2005：变革先锋企业公民2005：颠覆??引领??共生2004：成就??生活??梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门14 战略目标战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。
万科地产完善人力资源管理的对策建议
万科地产完善人力资源管理的对策建议本篇论文目录导航：【题目】万科地产人力资源管理困境探究【引言】万科地产员工管理问题研究引言【第一章】人力资源管理相关理论及概念界定【第二章】万科房地产人力资源管理现状【第三章】万科地产人力资源管理绩效评价【第四章】万科地产人力资源管理存在的问题及成因【第五章】国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴【第六章】万科地产完善人力资源管理的对策建议【结论/参考文献】万科人力资源管理机制优化研究结论与参考文献6.万科地产完善人力资源管理的对策建议企业重视人力资源管理进一步提高思想认识，将人力资源管理纳入年度计划万科地产要树立“人力资源是第一资源”的思想认识，首先就需要进一步提高思想认识，抛弃过去那种片面的认识，以前企业认为人才就是工程技术方面的人才，认为地产经营管理过程中出现的问题都是来源于工程技术人员的问题，这种人力资源管理就较为的片面，造成企业经营管理对于工程技术人员过度依赖，企业经营管理过程中存在的真正问题却难以发现，忽视了企业人力资源管理的系统性建设，企业员工队伍稳定程度不高。
所以，万科地产及其经营管理者需要构建多维的人力资源观念，由单一的人才观逐步向多层次、多样化的人才观转变，从而为企业科学吸收、配置人力资源奠定坚实的思想基础，促进万科地产企业根据企业发展需要来较为全面地考虑企业人力资源管理与配置问题，切实从内部管理上构建完善的人力资源管理体系。
企业在制定年度发展计划时，应该将人力资源管理业纳入其中，提高人力资源管理在企业日常经营管理中的地位。
增强法律意识，用相关规定确保人力资源管理执行市场经济从本质上来说是一种法制经济，市场经济成熟的重要标志就是法律的完善，怎样规范企业行为，弥补企业已经存在的法律风险对于企业的长期发展将会产生重大影响，企业发展法制化是企业未来发展的必然趋势。
因此在企业管理特别是人力资源管理上，管理者需要树立法治观念，在国家相关法律政策框架上，制定本企业本部门具体人力资源管理规章，使得企业的人力资源管理拥有明确的法律依据与制度依据，增强企业人力资源管理机构及组织人员的权威性，从而为人力资源管理工作的开展提供强有力的保证。
地产理论之万科人力资源管理探索与思考--资料
三盛宏业通报（工作研究专刊）第25期（总第300期）三盛宏业办公室编 2005年9月26日“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。
活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。
此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。
现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。
第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营 专业化房地产公司内部资料注意保存2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）（大全5篇）
【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）（大全5篇）第一篇：【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日)【成都】房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训（4月25日）【课程背景】房地产培训：房企（万科、龙湖）人力资源管理解析培训；万科、龙湖等优秀企业的人力资源管理实践（选、用、育、留）有哪些经验值得我们学习？中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建？…… 我们相信，通过两天的培训与研讨，一定能让您和您的企业受益！万科，全球最大的房地产开发商，中国地产领跑者，销售规模持续多年居全球业内第一。
被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”，是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业，聚集一流人才，郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿，数十年如一载服务万科，万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么？龙湖，如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌？从地方性企业到全国性企业的华丽转身，其发展进程中的关键要素是什么？人力资源管理在其中又起到了哪些作用？【课程特色】标杆性：全面介绍万科、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点；系统性：从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践，围绕选、用、育、留问题进行系统解读；实战性：包含大量万科、龙湖具体的人力资源管理创新实践，如万科的招聘体系、培养体系、薪酬激励体系等。
【培训收益】学习万科人力资源系统全貌及变革过程，深入了解万科的人才盘点、招聘、培训、发展、绩效与薪酬体系；从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖，学习龙湖人力资源管理的经验、做法。
【课程对象】1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层2、房地产企业人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监及各专业部门经理参会组合建议：总经理，人力资源部经理与各模块主管，工程、设计、营销等部门经理【讲师介绍】林老师：中房商学院房地产培训高级顾问；曾任万科地产高级人力资源经理，资深房地产组织绩效专家。
人力资源VANKEHRD薪酬福利
人力资源VANKEHRD薪酬福利随着人力资源的重要性越来越受到企业和社会的关注，越来越多的企业开始注重人力资源管理。
其中，薪酬福利是人力资源管理中极为重要的一环。
VANKEHRD（万科人力资源）是万科集团的人力资源部门，下面我们将结合该公司的实践，探讨薪酬福利在企业人力资源管理中的重要性和实施方法。
一、VANKEHRD的薪酬福利体系VANKEHRD的薪酬福利体系主要分为两部分：基本薪酬和非基本薪酬。
其中，基本薪酬包括岗位工资和绩效奖励；非基本薪酬包括五险一金、员工股份计划、带薪年假等福利。
1. 基本薪酬岗位工资是员工按照岗位定期结算的薪酬，主要考虑员工的工龄、学历、岗位等级等因素。
绩效奖励在考核周期结束后给予员工，基于员工的表现和岗位达成情况。
2. 非基本薪酬五险一金是国家规定的基本福利，由企业和员工共同缴纳。
其中，五险包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险；一金则是住房公积金。
员工股份计划是公司给予员工的股权激励机制，员工可根据公司绩效进行激励计划的选择。
带薪年假也是员工的一种福利待遇，按照员工工龄和公司规定的带薪年假政策计算。
二、薪酬福利在人力资源管理中的重要性1. 帮助企业留住人才薪酬福利是企业吸引、留住和激励员工的重要手段之一。
良好的薪酬福利可以让员工有更好的发展和生活保障，增加员工的企业归属感和忠诚度。
只有企业实施良好的薪酬福利体系，才能留住像样的人才，才能够保持企业的竞争力。
2. 增强员工的士气良好的薪酬福利可以增强员工的士气。
在工作完成的同时，员工能够感受到公司的关爱和尊重，增加他们对公司的信任和归属感。
此外，员工可以依靠企业提供的福利来保护自己的安全和生活，从而放心地将精力投入到工作中。
3. 提高工作质量和效率现代企业管理难免涉及到人员流动，但是如果薪酬福利无法满足员工的期望和需求，可能会影响员工的工作积极性和工作质量。
良好的薪酬福利亦可以让员工更加专注于工作，提高工作效率，进而提升公司的整体业务水平和竞争力。
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万科人力资源管理探索及思考第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）注：据介绍，当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人）1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％；2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。
五、万科人力资源管理的理论基础首先万科把自己定位成一个新兴企业。
新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。
新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。
其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。
具体见下图：企业人才理念企业组织结构企业人力资源管理体系企业人力资源管理体系是解决实际的关于人的问题的体系，具有可复制性，由于新兴企业的开放性和成长性，他们更愿意从成功的企业那里有选择的学习引进。
组织结构与企业经营管理方式有很大联系，新兴企业多采取矩阵或层级式的组织结构在新兴企业中，最具有个性的就是其人才理念，它是企业价值观在人的方面的体现。
企业内外部环境六、万科的人才理念（基于对人性的假设）1、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。
2、每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。
注：人才流动，万科04年之前两年的人才流动非常大。
原因：行业发展较快，专业人才较缺，万科一时无法提供更多岗位，导致助理级员工流失较快。
目前，万科的员工流失控制在10％多，其中一半为主动流出，一半为被动留出（公司辞退）。
3、每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”：注重专业技能；强调综合素质；强调发展潜力；强调共同理想与团队合作。
4、每个人都渴望成长和进步——提倡“健康丰盛人生”5、每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。
6、每个人都渴望成长和进步——以培养职业经理人为己任。
7、每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。
注：万科的十二条沟通渠道：员工管理专员；吹风会；职委会；（上级经理）门户开放；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；可走5条通道的职员申述；BBS论坛；公司的信息发布渠道（网站、周刊、业务简报、公告板等）；目前正在考虑要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核。
七、万科的人力资源角色定位1、服务于职员能力的提升；2、服务于职员有效满意度的提升；3、服务于组织效率的提升；最终服务于人力资本的产出最大化。
具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动者、方法论者。
Eg：战略合作伙伴——人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的。
八、人力资源工作角色的转变：人力资源部应该成为一个战略管理和知识管理部门。
九、万科的人力资源管理体系附图。
成本控制/收益－成本监控体系外部环境公司战略核心竞争力业务目标核心价值观管理哲学绩效管理人事信息平台/工具库/知识管理组织结构岗位评估岗位描述组织规划级别体系岗位设置人员情况岗位－人员匹配招聘职业/技能发展培训薪酬/福利培训服务人事服务员工关系十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样？1、一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗（一般为3个月）；2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。
Eg:年初，人力资源经理集中会议（人力资源大会），明确目标，布置工作；宣传、吹风会、培训等等。
十一、人力资源部的人员配置和分工1、观念：（1）人力资源是企业第一资源，人力资源部是企业的核心部门；（2）人力资源部是人才的培养基地。
2、数量：确保不少于15人，目前20人3、分工（1）第一组：营运组（负责薪酬、考核、社保、人事等具体事务）；（2）第二组：培训组（计划、师资队伍建设、组织等与培训相关的业务）；（3）第三组：人力资源开发组（招聘、职业生涯规划、资质等前瞻性的研究、开发工作）。
十二、万科的职业经理资质模型1、万科的职业经理资质构成：管理自己、管理他人和团队、管理任务。
每个方面由一些主要资质因素构成。
（通过大量的访谈，研究，主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质？）2、资质要求1——管理自己：（1）职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。
（2）学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力；（3）应变能力：能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力。
3、资质要求2——管理他人和团队（1）有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，使其能采取合适的行动以获得提升。
（2）人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。
（3）团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。
4、资质要求3——管理任务（1）企业意识：理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。
（2）解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。
（今天的问题解决方案，明天的问题根源）（3）成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功。
注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为，每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。
非人事经理的人力资源管理涉及：岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、劳动关系、组织文化。
（在岗位评估方面，万科引进了美世国际职位评估系统——确保薪酬的内部公平）十三、万科的培训1、观念决定一切（1）做好培训从让人喜好培训开始；（2）把培训系统化；（3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）；（4）专职培训人员；2、现有培训体系（1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训） SMO（老经理培训2－3年）；（2）TPP（潜力干部培训） MPP（后备干部培训）（3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）；（4）E学院（网上培训系统）（5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团）（6）对外合作，开发企业培训课程。
（7）星级讲师认证（8）培训积分制以上是万科在人力资源管理方面部分经验的总结，也是此次活动学习的主要内容。
第二部分：体会与思考一、针对上述关于万科经验的学习和总结，结合我们的实际，需要思考的问题：1、我们的人才理念是什么？是否符合现代企业发展的需要？是否系统化？这种人才理念是否落实到具体的人力资源管理制度中去？是否运用到日常的事务处理中去？是否一贯的在坚持？各方面是否知晓和理解？2、我们人力资源部门的角色定位是什么？在企业的战略形成和发展中扮演什么角色？相应的，人力资源部又应当如何配置自身的人力资源和合理分工？3、我们的人力资源政策、制度是否自成体系，是否系统化？是否与企业的发展战略相一致？是否具有前瞻性？4、我们的直线经理、下属公司负责人是否真正理解人力资源对企业可持续发展和核心竞争力获取的重要性，他们在人力资源管理中又应该和正在扮演何种角色？5、在人力资源管理方面，我们如何确保总部的人力资源政策得以很好的贯彻执行，如何下属单位人力资源管理与总部保持一致的基础上又能有所创新？6、与万科不同，我们不仅面临着区域化管理的困难，还需要思考多元化带来的一系列问题。
因此，我们在人力资源政策、办法的制定和实施过程中，必须充分考虑行业特性所带来的诸多问题。
也正因为行业的不同，下属单位员工类型的组成不同，有以知识型员工为主的，有以操作型员工为主的，也有以技能型和知识型相结合的，因此，在人力资源管理的模式的选择上，是以绩效为导向、还是以能力为导向，以客户为导向等等，需要有更多的思考。