管理者自我发展：从经验中学习

创新领导力中心(CCL，Creative Leadership Center)，是一家总部在美国的提供领导力教育、研究以及咨询的非营利性专业机构。在美国的《商业周刊》对商学院和一些专门的研究和学习

机构的排名中，领导力的专项研究领域，CCL位列第一。

这家机构的创始人H. Smith Richardson曾是一位成功的企业家。在成功地将Vick Chemical Co.从一家小药店发展成为一家知名跨国公司后，Smith开始思考这样一家家族企业的持续发展问题，尤其是看到它们常常由于接班人问题而遭遇失败的时候。于是，他将大量的财富用于资助学者和行为科学家们来研究领导力和创新的课题。1970年，创新领导力中心成立，三十多年来，Richardson 家族一直是这个机构主要资助者。

创新领导力中心的命名和愿景与它的创始人的信念密切相关。Smith认为，很多企业最终的失败，都要归因于管理者没有认识到新的环境的变化，并作出调整。组织所需要的领导力并不止于现在和短期的未来，而是一种视野更加广阔和长远的创新领导力。这样的领导力不仅仅关注利润、市场和战略，更关注企业在社会中的位置。而这样的领导力只能来自那些 Smith口中的具有“国际思维”(cross-country think-ing)的人。

在CCL，35年来，有一个问题一直都是研究的核心：管理者在其职业生涯中会经历怎样的学习、成长和转变过程?在行业内，这项著名的研究被称为 Lessons of experience，简称LOE，即“从经验中学习”。这项20世纪80年代发起的研究近年来已经在CCL内部和世界很多地区重复进行，包括美国、日本和荷兰，针对的人群多种多样。2006年，此项研究扩展到了印度，新加坡等亚洲国家。2007-2008年，CCL和中欧国际工商学院共同开展了LOE中国项目，并发布项目报告《培养21世纪的中国领导者》。

在报告的摘要中，研究者介绍了研究的目的：世界各地都需要卓越的领导力，尤其是像中国这样快速发展的国家。如何才能为在中国经营的公司培养更多优秀的领导者呢?有没有哪些经历可以让他们更快地成长?要想成为优秀的管理者，他们需要吸取哪些经验教训?

LOE的研究方法是关键事件法，即收集领导者在其成长过程中经历的关键事件，了解他们在这些经历中学到的经验和教训，最后得出事件和经验的一般联系，找出那些对培养领导技能最重要的方面。

LOE中国项目通过采访6家中国企业(包括国企和私企，分布在制造业、金融业和IT行业等)的55名高管，总结他们所经历的关键事件和得到的关键经验，发现中国的领导力发展有三大推动力：(1)挑战性的任务;(2)发展性人际关系;(3)逆境。这和在其他国家得到的结果大致相同，但有一些中国特有的特点。具体来讲，受访人提及频率最高的七大事件是：扭转局面、职位扩展和升职、新任务、组织变革、典范人物的影响、错误和失败、早期的一些个人经历。例如，一位管理者在调查中说道：“我记忆犹新的一件事，是又一次我做完一件东西，然后又把它倒掉，这是我这么多年来一直都忘不掉的一件事情，当时我们做了四罐酸奶，正好是中秋节晚上，5月8日，又不能让员工感觉到是损失，所以趁着晚上，把这些酸奶全部倒掉”。显然，这样一个“错误和失败”的经历，在这位被访者的职业生涯中留下了很强烈的印记。

从这些关键事件中，这些受访者将学习到三个方面的经验，那就是更好地自我领导、领导他人和领导组织。研究者们将调查分析出的357个经验分成了19大类。这19个大类又被分成了三个领域，其中44％与自我领导有关，32％与领导他人有关，24％与领导组织有关。并对几个最重要的经验进行描述，有超过25％的受访者都提到了这几个经验。一位受访者用这样的方式描述了在团队建设方面所获得的一个重要经验：“通过这次经历，我发现团队和团队建设其实很重要，我学会考虑团队不同成员中的个性和优势、劣势，怎么计划

他们在团队中的分工，知道这个人跟那个人千万不能放在同一个地方”。

最后，报告总结了从这些事件和经验的关联中得到的一些启示，并提出那些对于中国管理者有特殊价值的方面。

首先，不同的事件对于管理者的培养具有不同的作用。例如，从“组织变革”这类事件中主要能学习到管理价值观、激励员工和沟通等方面的经验，而“工作扩展和升职”这类事件可以给管理者提供多样化的学习机会，主要涉及五个方面，从管理价值观到自我意识。这表明扩

展工作范围可能是帮助管理者学习多种领域的知识和技能的有效途径。

其次，可以根据受访者提到某个事件的频率来评估其重要性，也就是说，经常被提到的事件是重要的学习机会。在所有事件中，“临危受命”这类事件是提及频率最高的事件，因而是培养管理者时需要重点考虑的问题。

第三，根据事件的性质，人们可以从不同的事件中吸取不同的教训。例如，坚持不懈是从“临危受命”事件中学习到的一个典型经验，这类事件强调解决问题和救火。“工作扩展和升职”是帮助管理者学习不同职能和技术领域的知识的绝好机会，因为工作范围扩大要求管理者学习这些新技能。新任务能够帮助管理者培养客户导向意识，因为开发新产品和进军新市场经常要求管理者更加重视客户。

第四，从多种事件中都可以学习到的一条经验是管理价值观，即指导管理者行为的一些原则，包括公司利益高于个人利益、诚信、公平和透明。这表明在中国，管理者最需要学习的经验可能和价值观及原则有关，而这些可能正是中国在市场化过程中迷失的东西。

LOE中国项目研究了领导者学习、成长和发展的复杂过程，得出的结论对中国发展领导力具有一定的指导意义。在刚刚过去的5月，CCL又做了另外一项研究，将中国、印度、新加坡和美国的LOE项目研究结果进行了横向的跨国比较，得出了一些很有意思的结果。例如，在发展性人际关系这个关键事件中，从上级身上学习的重要程度，美国是41，新加坡是53，印度47，中国只有20，这说明我们的领导需要更多地分享自己的成功经验，向下级员工做更多的辅导;在扭转局面这个关键事件上，中国占的比例是最大的，其他国家相对低，所以有时候坏事也许会转变成好事;个人因素在中国比较重要，在制度比较成熟的社会，则可以忽略不计;在危机中学习，中国基本没有，新加坡反而很高，这可能与小型国家天然的危机意识有关;与利益相关者打交道，印度和新加坡在这方面的锻炼很多，而中国公司和股东、社会、政府等利益相关者的互动较少，不利于管理经验的提升;在错误当中学习，中国在这一项上很高，说明我们的企业一直在错误当中成长，扭亏为盈这样的情形很常见;最后是学习

，在全世界都不高，因为大家都知道，在提供领导力方面，学习

的作用其实很有限。

(本文的调查性结论以及所使用图表和数据资料均来自CCL)

随机读管理故事：《商鞅守诺》

《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子!大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。我国古人很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为守信就能得到人们的信任。一般老百姓讲不讲信用，只是关系到人际关系；而政治家、军事家讲不讲信用，则关系到治国、治军的大事。在今天，守信更成为一个事业成功的重要因素。在中国，有相当多的城市提到自己的宣传口号时也总会出现守信这两个字。虽然说守信大家都知道说，也都明白是怎么回事，但是总有些人会由于一些特殊的原因而不能遵守他的诺言。作为一个管理者，在这方面尤其应该重视。特别是有的领导者，当下属做了一件很令自己高兴的事的时候，总会脱口而出许下一个什么诺言。而他们的许诺大多和升职、加薪有关，这就让下属引颈期盼。可由于工作繁忙，他也许说过之后就忘记了，这样的结果会极大地挫伤下属工作的积极性。另一方面，领导人不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感，得不到群众信任的上司怎么可能带领自己的团队做出优秀的成绩呢？领导者的成功总是和团队基层工作人员的努力分不开的，所以尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为领导者失去的东西将会更多。丧失信用最迅速的方法就是告诉别人一个永远也找不到水源的沙漠。