一分钟经理人：打造高效团队情景领导模式20150701
情境领导力解决方案
情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
一分钟经理人
《一分钟经理人》(美)肯·布兰佳斯宾塞·约翰逊著 / 南海出版公司【一句话点评】给你一分钟，你能做什么？你能做好什么？《一分钟经理人》打破了常规的管理思路，能够让领导者学会轻松的管理，同样也可以让一个员工在阅读后，受益成为一个一分钟的高效人！【第一个诀窍：一分钟目标】一分钟目标，是一分钟经理人的第一个诀窍，也是一分钟管理的基础。
在大多数组织中，如果你问老板某个员工在做什么，再去询问员工本人，往往会得到两种截然不同的回答。
实际上，在我以前工作的一些组织里，我自己和我的上司对我的工作任务也有着完全不同的理解，虽然我们的看法偶尔也会一致，但那仅仅是巧合而已。
这样一来，我就会因为没有做某些事情而陷入麻烦，而事实上，我从没想到这些事是我该做的。
一分钟经理人总是把工作任务和责任交代得清清楚楚。
不论是他下达的任务还是我们讨论后决定要做的事，我们都会把它们化为目标写在一张纸上。
一分钟经理人认为：描述一个目标及其实现标准不应该超过250字。
他认为，任何人应该都能在一分钟之内把这个目标读一遍。
写好目标之后，我们俩各一份，这样一切任务就很清楚了，我们也能根据这些目标来定期检查工作进度。
一分钟经理人很相信80/20目标设定法则。
也就是说，你得到的80%真正重要的成功都来自于你20%的目标，所以我们只对那20%设定一分钟目标，即我们的关键任务——可能一共只有3~6个工作目标。
当然，我们总是针对具体的项目，设定具体的一分钟目标。
这样，每个人都从一开始就知道要得到怎样的结果。
界定问题的时候，从行为而不是态度或感觉的角度进行阐述，从可观察、可测量的角度描述到底发生了什么。
同时，如果你说不出你所希望的情形，那你就还没有真正发现问题，而只是在抱怨而已。
只有现实情况与你希望的情况有出入的时候，问题才可能存在。
【一分钟目标为什么有效】我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作，他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。
读一分钟经理人ppt课件
三、一分钟经理人的解释
1、一分钟经理人：与下属一起设定一分钟目标， 确保他们知道自己应该做什么，以及好的工作表现是 什么样的。之后，再努力发现他们做对了什么事，好 对他们进行一分钟表扬。最后，如果他们完全有能力 做好那件事，没有做好，就对他们进行一分钟的批评。
（3）、作用：明晰简练、清晰具体， 保持管理高效。
（4）、一分钟目标精髓
●、 就目标达成一致意见 ● 、明确好的工作表现是怎样的 ● 、用不超过250个字描述每个目标，并写在一张 纸上 ● 、反复读你的目标任务，每次大约一分钟时间 ● 、每天不时地用一分钟时间审视自己的表现 ● 、看看自己的行为是否与目标一致
1、切实使用“一分钟”目标设定理念：
●、本人及单位管理人员，包括员工按照目标情况，阶段性任务， 设定出《一分钟》读完，《一分钟》明白目标任务，并即时落实执行。
●、针对目标任务，设置成桌签，摆在明显位置，随时提醒自己完 成进程，做到目标明确，职责清晰，提醒到位，监督及时。
2、学会鼓励人的技巧，真心的赞扬做出贡 献及表现优秀的员工，鼓励员工开拓进取。
（4）、一分钟称赞精髓
a、预先告诉人们你会让他们知道你对其工作业绩的评价。 b、及时对他们进行称赞。 c、告诉他们对在哪里---要说得非常具体。 d、告诉他们这件事情做对后，让你感到多么高兴，对组织和其他同事有多么大的
帮助。 e、停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心。 f、 鼓励他们以后继续这样做。 j、 跟他们握手或用其他的举动向他们表明你会支持他们在组织中获得 成功。
如何做好情境领导
做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
《一分钟经理人》读书分享
明确评估目标完成情况的标准和依据，确保评估过程公正、客观 。
及时调整指标和标准
根据实际情况，对指标和标准进行适时调整，以确保其符合当前 环境和需求。
确保目标共识与沟通顺畅
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达成共识
确保团队成员对目标设定 达成共识，明确各自的责 任和任务。
保持沟通顺畅
建立有效的沟通机制，确 保团队成员之间的信息交 流畅通无阻，及时发现和 解决问题。
定期回顾与调整
定期对目标进行回顾和调 整，确保其与团队整体战 略和方向保持一致。
一分钟称赞
通过发现人们做对了什么，帮助他们充分发挥潜力
01 预 先 告 诉 人 们 你 会 让 他 们 知 道 你 对 其 工 作 业 绩 的 评 价 02 及 时 对 他 们 进 行 称 赞 03 告 诉 他 们 对 在 哪 里 - - 要 说 的 非 常 具 体 04 告 诉 他 们 这 件 事 情 做 对 后 ， 让 你 感 到 多 么 高 兴 ， 对 组
告诉他们这 件事带给你 怎样的感受
沉默几分钟， 让他们深刻体 会你的感受
一分钟批评
和他们握手， 或者用其他 的行动让他 们知道你站 在他们这一 边
提醒他们你 对他们有多 器重
再次肯定地 告诉他们你 认为他们本 身是很好的 人，只是在 这件事上做 的不好
批评过后，这 件事就过去了
明确批评对象和问题所在
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自我感觉良好的人，才能做出优秀的 业绩
我和我的上司对我的工作任务有着完全不同的理解， 即使我们偶尔看法一致，也仅仅是巧合而已
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二 八 法 则 ： 80% 真 正 重 要 的 成 功 来 源于20%的工作任务
目标引发行为 结果巩固行为
《情境领导力——高效领导者的五项修炼
开发周期
准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。
•减少工作行为 （第一步）
•减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）
B
关 系 行 为
第 二 步
C
第一步 工作行为 A
R3和R4 跟随者主导的
开发周期
领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。
高绩效 高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。
四种不同领导者的命运
智商
智商高 情商低
智商低 情商低
智商高 情商高
智商低 情商高
情商
Ⅱ. “管理”你的老板
于领导长处之外发挥自己的特长 ——主角与配角 ——形成互补型组合
赞美上司，融洽上下级之间的关系 ——要六分顺耳，四分刺耳 ——真诚、及时
迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
Ⅰ.有关授权的辩论
授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根
据分配任务的大小，确定授予权力的大小。
授权的益处
集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干
Ⅱ.授权的原则
“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
一分钟经理人1
一分钟经理人
一分钟目标为什么有效？ 一分钟目标为什么有效？
大多人在公司里不知道自己的工作做的好坏，很多人 回答：“不错吧” “老板最近没批， 应该还好“ 保龄球的故事---1） 行动的动力来自于结果的反馈（不要假设下属应该知道这些） 行动的动力来自于结果的反馈（不要假设下属应该知道这些） 2）业绩表现评估？ ---- 改变“我可逮着你拉”心态,消除自我膨胀的思维习惯 3）根据不同的下属，目标
“从培训中获得最简单的管理知识和自我感悟，应用到日常管理中去， 学以致用”。应当成为所有 经理人的必需读物。这本轻松易读的小册子包含的那些最基本的人员管理原则正是我们的管理团队 所需要的。 ——须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。 只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来
3
什么是一分钟经理人？ 什么是一分钟经理人？
关心人、还是关心结果？ 关心人、还是关心结果？ “铁腕”专制派---- 看重结果，上司满意，下属离去 “好心”的民主派---- 看重人，下属满意，上司怀疑 如果不通过人，我们怎么可能得到结果？既关心人有关心结果， 两者密不可分
一分钟经理人： 一分钟经理人： 不用很多时间就能得到出色结果的经理人 高效的经理人，正面管理自己和下属，实现公司和员工双赢 效率必须兼顾数量、质量
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一分钟批评及有效性 练习
自己工作中批评员工？ 今后的工作中如何进行有效批评？
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一份钟经理人
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一份钟经理人
复杂的问题往往可以用简单的方法解决，当我们把当今工作管理所遇到的所有问题化繁为 简之后，我们会发现，其实“人”才是一切管理的根源。 如果说“一分钟管理法”当中真正有什么诀窍的话，那就是它所包含最基本的人的行为规则 。
一分钟经理人经典专题
一分钟经理人经典专题第一篇：一分钟经理人经典专题一分钟经理人——管理篇一分钟目标：提要制定一分钟目标很简称：1．对目标的意见一致。
2．知道什么是有效的行动。
3．将你的每个目标用不超过250个字写在一张纸上。
4．经常阅读每一个目标，而且每读一次只要一分钟左右。
5．从你的工作日里拿出一分钟检查一下你的工作。
6．看看你的行动是否与目标相符。
—分钟称赞：提要当你做到以下几点时，一分钟称赞就会发挥作用：1．从一开始就告诉人们，让他们知道他们自己干的怎么样。
2．及时称赞他们。
3．明确地告诉他们什么事情做的对。
4．告诉人们你对他们的工作感到很满意，他们的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助。
5．然后停下来，沉默一会，让他们“感到”你的心情多么愉快。
6．鼓励他们多做这样的事。
7．与他们握手或用某种方式与他们接触，使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成功。
—分钟指责：提要当你做到以下几点时、一分钟指责就会起作用。
1.事先就告诉人们，而且是用毫不合含糊的字眼告诉人们，你会使他们知道自己工作得怎样。
指责的前半部分2.及时地给予指责。
3.准确地告诉人们做错了什么。
4.用毫不含糊的字眼告诉人们你此刻的心情。
5.做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情。
指责的后半部分6.同他们握手或用某种方式进行接触，使他们懂得你是诚挚地站在他们一边。
7.让他们想起你是怎样地器重他们。
8.再次表明你所不满的是他们工作的失误，而不是他们本人。
9.指责完了，就是完了。
成为一分钟经理的经验——最重要的概括送给你自己和别人一份能用较少的时间取得较大成绩的礼物。
制定目标，对行为进行称赞或指责，给人们以鼓励，讲真话，精神愉快，努力工作，热爱生活，并鼓励和你一起工作的人们也像你这样做。
第二篇：一分钟经理人[范文]一分钟经理人：管理的“三板斧”对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。
但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。
培训课件：一分钟经理人
谢谢
在和这些人的交谈过程中，年轻人也逐渐了解了一分钟经理人的管理哲学和方法。
年轻人发现这套方法虽然非常简单，却非常好用，应用这一套系统的管理理念，不 但公司和团队都取得了良好的绩效，并且保持着良好的团队合作关系，他们都愿意 在一分钟经理人手下工作。
那么，一分钟经理人的方法是怎样的呢？
这就是管理畅销书《一分钟经理人》回答的问题，本书由两位管理大师肯 布兰佳和 斯宾塞 约翰逊联合著作，值得一读。
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02
第三，可以让员工感觉到受关注和认可，从而激发员工的积极性，发挥出他们最大 的潜力。
作为一名管理者，学会在工作中合理赞美下属，是一件非常重要的事。
三，一分钟更正
三，一分钟更正
一分钟更正，就是要在工作中及时指出员工所犯的错误，让他们及时改正，重回轨道。 作为一名优秀的管理者，要让员工成长，就必须指出他们工作中存在的不足和问题，让他们在工作中不断 进步。 如果对于员工犯的错误，睁一只眼闭一只眼，或者和稀泥的态度装老好人，这对员工和公司都是非常不负 责任的。 批评他人，指出他人的错误，对管理者非常必要，但是如果处理不当，也非常容易打击到员工的积极性， 甚至引起下属的对抗情绪。 因此，管理者不仅需要简单指出他人的错误，还要消除他人的戒备和敌对情绪，从而达到预期的目标。 做到这一点就需要注意以下几点：
三，一分钟更正
01
作为一名优秀的经理人，要把这三个方法综合在一起使用，才会取得非常好的效果。
02
一分钟目标，让员工有清晰的目标，能抓住重点，不在不重要的事情上浪费时间和精力；
03
一分钟赞美和一分钟的更正，体现出公司和管理者对员工工作的关注。让他们能够得 及时的反馈，以便他们更快的成长。
04
情境领导模式
情境领导模式一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人,被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程.麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课,掀起了一股“情境领导”的学习热潮.由于该课程的有效和实用性,麦肯特公司根据客户和市场的需求,随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广,经过中文翻译和本土开发,从 2002年6月以来,在中国许多城市,举办了多次中文情境领导公开课和企业内训,得到中国众多的本土和跨国公司的认可.笔者在多次参加情境领导培训包括保罗·赫塞博士首次来华授课和笔者进行授课时,感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时,也非常关注课程的实用性,并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用,尽快改善和提高团队的业绩.其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要.通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发,对员工的开发没有明确实用的方法,而情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长.“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位着名的行为学家.一直致力于研究如何从不同员工的行为,来诊断出被领导者的工作表现,以及领导者应该采取的领导模式.在20世纪60年代中期,他率先发表了“情境领导模式”的理论.在之后的30年里,赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究,更新完善“情境领导”的理论,更增加了大量的实际之例证,并制作了很多的习题,来帮助领导者领会“情境领导”的精髓.一般理论很少能转变成为可实际操作的模式,所以不会被复制和采用.而情境领导理论经过30年的实践和开发,已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式.我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓,如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工,提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的.我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因.二、案例A新的团队领导者和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例.在一家计算机维修服务公司,王工是一位优秀的计算机维修服务工程师,他的计算机维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作.公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队,基本上也是放手让他自己工作.然而经过一段时间,,发现该团队成员之间不是很融洽,并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度,并且经常不能按时为客户提供服务.王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自做维修,同时也开始抱怨公司.为什么会出问题,因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工,没有负责起有效的开发王工的责任,王工也没有成为一个合适的团队领导者.我们来初步分析案例A,如图一：组织技能模型,组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即：技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样.王工原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心.然而提升王工为计算机维修工程师团队的负责人之后,王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对王工采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题.根据图一,王工提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜.当然公司经理应负担主要责任,王工的角色发生变化后,公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降.如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训,也许情况会大有改观,那么如何使用情境领导模式呢三、情境领导模式简介如图二下图,情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力,没意愿并不安”的阶段,第二阶段为R2“没能力,有意愿或自信”,第三阶段为R3“有能力,没意愿或不安”,第四阶段为R4“有能力,有意愿并自信”.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导风格.当员工在第一阶段R1时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作. 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为,根据使用工作和关系行为的高低,针对不同阶段采用四种领导风格,即S1 、S2 、S3 和S4,对于不同阶段准备度R,采用相应的领导风格S,经过行为研究和实践,被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效.我们在使用情境领导模式时,第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者比如员工等所拥有的准备度阶段；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为.图二情境领导模式四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A当领导者处于较低的准备度水平时,领导者必须承担传统的管理责任,比如：计划、组织、激励和控制等,此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时,使他们处于较高的准备度水平后,被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责,此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人,将团队和公司发展壮大.通过人员开发,培训员工自己发展,领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能,比如长期战略规划、与其它团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等,以提高整个团队的绩效.我们再来分析案例A,王工作为计算机维修工程师,对于维修计算机和客户服务这件工作,他的准备度应R4,即有能力并有意愿,公司经理对他采取的领导方式是S4,即较低的工作行为和关系行为,授权和对王工的工作放手,王工的绩效也好,从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识.公司经理对他提升后,王工成为新的团队领导者,对于这项工作他的准备度有变化,他当团队领导者应是没有经验的,但由于得到提升和奖赏,工作意愿是很强烈的,所以准备度应是R2,没有能力有意愿.然而公司经理仍然采用S4的方法领导他,没有给他作为新的领导者所需要的帮助.因而王工在管理团队时缺乏领导技能,事必躬亲,花在管理上的时间很少,客户满意度降低,他的团队成员也没有得到发展,团队绩效不好.根据情境领导模式,正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变,相应的领导风格应调整到S2,采用高的工作行为和关系行为,给予作为团队领导者明确的解释和工作指导,加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况,并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线,王工作为团队领导者的能力得到提升后,但还有些不安作为领导者感觉任务太重,他的准备度由R2发展到R3,即有能力但不安,此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3,给予王工鼓励,肯定工作表现,并参与工作,但由王工做决策；王工继续得到发展,不安情绪得到控制,其准备度发展到R4,有能力和有意愿并自信,根据情境领导模式,公司经理继续调整领导风格到S4,观察王工的表现是否稳定在R4,如果稳定,公司经理便可采用授权的方式,自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发,团队发展才有了更大的空间.五、案例B 招聘员工和开发笔者在授课时,经常有学员问到,经过初步培训对一特定工作,可以判断公司员工的准备度有不同有R1、R2、R3和R4,如果我们在招聘时全部招聘R4,公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗在这里我要明确一点,我们在谈到员工的准备度时,一定要明确特定工作,即使对同一人不同工作是有不同的准备度.比如一个销售人员做销售工作是R4,但调到营销部门便是R2或R1.我们假设工作明确,招聘时针对同一职位.但招聘时招到的员工应是R2,没有能力有意愿,因为他们的能力没有表现出来,可能有潜能.笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工,关键是员工上岗后,领导者能否将他们的潜能开发出来,逐步开发员工成为R4的员工.但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的.对于新员工,他们的准备度是R2,一般不恰当的领导者,认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历,便放手让他们工作,而新员工实际上是没能力和有意愿的,开始工作并不了解该公司实际运作,没有得到领导的明确的工作指导,其能力也无法表现出来,经过一段时间,表现成不安的R1,如果仍然得不到领导帮助,会下滑到没有意愿的R1.而作为情境领导者,了解到新员工是R2,即使来之前有相当好的类似工作表现,给予明确的工作指导和关心,培养他逐渐到R3,在给予鼓励和工作参与,开发他到R4,并观察表现稳定后,采用授权的领导方式.当然开发员工的时间长短因人而异.当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发,如图二,假设某员工在某一工作时是R4,由于某种原因比如家庭原因影响其工作意愿下降,首先作为领导者要监控,发现变为R3时,要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制,员工下滑到R2,领导者要劝解,工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI,领导者要采取指示,告知严重性,员工此时一般会认识到后果,会有所改变,领导者也会根据员工变化的情况,采取合适的领导风格,再开发员工到较高的准备度.极端的例子,领导者采取了合适的领导风格,该员工仍没改善,便有可能被公司开除,当然这是双方都不愿意发生的.六、小结在运用情境领导模式时,其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度,这是运用情境领导模式的基础,要做好这一点需要培训和实践,模式是可以学习到和复制的.在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中,我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度,从而采用合适的领导风格,开发员工和提高团队绩效,成为一个有效的情境领导者.妙用情境管理法--------------------------------------------------------------------------------“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方式.其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异,因地制宜”.情境管理在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中,情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程,情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎,回顾历史,同样能发现它的存在与重大实践意义.赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心,没能力Ｒ１”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力Ｒ２”,第三阶段为“没信心,有能力Ｒ３”,第四阶段为“有信心,有能力Ｒ４”.在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段.而当员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“没信心,有能力”的第三阶段.最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段,领导得也应采取四种不同的领导模式.当员工在第一阶段时,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工.当员工在第二阶段时,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工.而当员工在第三阶段时,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题.如果员工到了第四阶段,领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需作监控和考察的工作.剖析：孔明失街亭的根源三国演义中第９５、９６回是书中极为精彩的一段,写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事.孔明虽然胸中有百万甲兵,但对人的领导仍存在盲点.现在以情境领导的观念看,则会发现孔明由于直接带领众多的将军,也许是“控制幅度”过大,加上在战事中决策的失误,不但失了街亭,还斩了马谡,可说是孔明一世英明中的败笔之一.虽然随后用空城计退了司马懿,扳回一役,但是无法弥补他斩将的损失.现将孔明的“失街亭,斩马谡”领导行为,根据情境领导法稍作剖析如下：领导者不能过度地以自己为中心,忽略部属的状态.就情境领导理论而言,马谡,虽自幼熟读兵书颇知兵法,但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的,而非实践性的,即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属,而这自认的信心也是假信心.可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属,是情境领导法中的Ｒ１,或顶多是Ｒ２.若以Ｒ２的状态分析,此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动,然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量,告诉他应改进之处,增加部属的成熟程度,一方面增加部属的职责能力以担当大任,另一方面,则提高孔明本身的领导技能.在沟通层面上,安排任务应考虑到总体的布局,避免事情实施后主管才安排支持部门的任务.例如孔明在安排了马谡后,又当面安排王平与马谡搭配.但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按２人或１人安排,各有任务,但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知,这在团队合作上就打了折扣.要知道三国时代,主帅与部属对话虽多,但部属中敢当面谏言者实为少数.在情境领导理论中,孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为,使部属有所改进.情境领导法虽注重对个别部属的领导,但在大事件发生前,也应召集相关部属,此时在领导者的教导下,部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心.领导者的职责能力强,并不代表领导者的能力强孔明神算因为人中豪杰,但带领部属达到三胜组织,领导者,跟随者,则是另外一种能力.在孔明挥泪斩马谡后,大哭不已,当蒋琬问他为何哭时,孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实,不可大用.”今果应此言,乃深恨已不明,追思先帝之言,因此痛哭尔.可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意.如果孔明当时了解刘备临死前的忠言,能给予马谡正确的领导模式,则马谡不死,孔明成功,而蜀国亦不致失街亭,营非三胜.自此分析,则失街亭的责任主要不在马谡,而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力,而作了错误之判断和采用不合适的领导模式.另外,使用不当的领导模式,且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式,实在是企业的损失,也是个人的失败.。
一分钟经理人
:01
课堂作业
通过今天的课程你学会了什么？ 通过今天的课程你学会了什么？
回到岗位后计划如何行动？ 回到岗位后计划如何行动？
• Thank you very much!
• 谢谢大家！
3、由学员代表上台分享（3分钟） 由学员代表上台分享（ 分钟）
:01
第二个诀窍： 第二个诀窍：一分钟称赞
1.预先告诉人们你会让他们知道你对其工作业绩的评价。 1.预先告诉人们你会让他们知道你对其工作业绩的评价。 预先告诉人们你会让他们知道你对其工作业绩的评价 2.及时对他们进行称赞 及时对他们进行称赞。 2.及时对他们进行称赞。 3.告诉他们 告诉他们“ 在哪里－定要说得非常具体。 3.告诉他们“对”在哪里－定要说得非常具体。 4.告诉他们这件事做对之后 让你感到多么高兴， 告诉他们这件事做对之后， 4.告诉他们这件事做对之后，让你感到多么高兴，对组织和 其他同事有多么大的帮助。 其他同事有多么大的帮助。 5.停下一分钟 让他们静静地“体会”你的开心。 停下一分钟， 5.停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心。 6.鼓励他们以后继续这样做 鼓励他们以后继续这样做。 6.鼓励他们以后继续这样做。 7.跟他们握手 跟他们握手， 7.跟他们握手，或用其他的举动向他们标明你会支持他们在 组织中获得成功。1、反馈信息的即时性是一分钟批评的重要原因 工作表现的评估是持续的过程， 2、工作表现的评估是持续的过程，而不是一年只进行一次 一分钟批评之所以有效： 一分钟批评之所以有效： 一方面在于接受批评的人能够听进去反馈信息 在于接受批评的人能够听进去反馈信息， 一方面在于接受批评的人能够听进去反馈信息，因为当经理人 每次只针对一个行为进行批评时，就会让人感觉更公平， 每次只针对一个行为进行批评时，就会让人感觉更公平，也更 明确。 明确。 其次，在对下属进行一分钟批评时，不要进行人身攻击， 其次，在对下属进行一分钟批评时，不要进行人身攻击，也不 要贬低个人所具有的价值；针对的是某个具体的行为， 要贬低个人所具有的价值；针对的是某个具体的行为，而不是 他们的自尊或自信。 他们的自尊或自信。 最后， 最后，一分钟批评的后半部分是称赞
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课一一情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导( Situatio nal Leadership —SL)创始人保罗？赫塞博士(Dr. Paul Hersey )认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境(任务、目标及完成此目标的员工和环境)的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导O R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：这是一门领导艺术课程这是一门执行力课程这是一门管理技能提升课程这是一门人际关系课程这是一门最佳的沟通技巧课程这是一门授权技巧课程一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课一一情境领导一、关于情境领导O R情境领导O R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗？赫塞博士领导创立。
1969年，保罗？赫塞博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》(Management and Organizational Behavior ),并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心( CLS,并正式注册Situational Leadership商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
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• 设定团队成员的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及 就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求团队成员的建议 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪 及评估绩效 请大家一一判别以上行为分别属于 • 提供经常性的追信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 注意力、权力的争夺 • 任务圆满完成，但是过程中有一种无能为力和缺 乏自信
有人把会议室 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期 的低（意愿） 称作记录和浪费时间
蜜月期结束后，发生的情况；没有不好 的阶段，就像我们不会把某个叛逆期的 青少年称为“坏人”一样
21
指导性行为包括：
• 设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 • 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工 学习计划 • 订定轻重缓急和优先秩序 • 清楚划分领导者和员工的角色 • 设定完成任务的期限 • 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 • 教导员工如何进行特殊任务
22
指导性行为的关键词
1.建立结构 2.组织 3.教导
• 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的 知识、技能和经验 • 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和 • 支持所发展出来的 • 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心、动机和专心度 • 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种 自我信念 • 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和 • 热忱工作意愿反映了人的心理成熟度
• 就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他 人良师的机会 • 就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励 • 适时地检查和跟踪绩效
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
35
领导模式案例演练：
•
• • • •
状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满 了信任和期待。
D2：不满
1.清晰的目标及远景展望 2.进步时给予赞赏及成果的回馈 3.解释是事情为什么是这样的 4.告诉他们不必害怕犯错 5.给他机会讨论所关心的事 6.参与决策订定及问题解决 7.鼓励
17
不同发展阶段者的需求（D3-D4)
D3：整合 D4：成果
1.期望变化及挑战 1.希望有位平易近人的良师或教 2.期望良师/同事般的领导者，而不是 练 老板 2.有机会表达所关心的事 3.得到他人的感谢 3.支持/鼓励发展解决问题技巧 4.有自主权及权威 4.协助客观的学习技巧并建立信 5.被信赖（授权） 心 5.一旦有高能力/高绩效的表现时， 给予赞美与肯定 6.协助排除障碍，达成目标
5
高效团队七个的特点
• • • • • • • 目标和价值观 赋权 关系与沟通 灵活性 最佳绩效 肯定与欣赏 士气 • • • • • • • 清晰、一致 参与、支持 诚信、公开 适应、个性 持续改进、实现目标 认可、重视 信心、鼓励
★无论是一个组织、团队、个 人，都是适用的
6
团队成员识别的两个尺度
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
29
领导风格--教练型D2
• 领导行为方式是指挥与支持并重
• 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾 听团队成员对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领导者手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作表现好坏的反馈
30
教练型领导如何做？
• • • • 让员工参与问题确认及目标设定 支持和赞美团队成员的态度、热诚和进步 倾听—提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策
3
导读和导听
今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段： 所有的团队都会经历这四个阶段，极少有团队可以略过 这个阶段。 （选择技能）称职管理者需要拥有三种技能，即：能够 诊断出团队处于哪个阶段、在团队不同阶段采用不同的 领导风格（策略）、将指导和支持的责任逐渐分配给团 队中的每个人 思考：我们所在的团队处在什么阶段？ 团队成员怎样做，能够让我们的团队更成熟、高效
D3：整合
D2：不满
意愿减弱 能力一些 意愿高 能力低
D1：定位
意愿
13
完美的团队成员--高能力,高意愿
• • • • • • • 独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实 （未完待续）
14
团队发展阶段案例演练：
• 状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知 道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿： 能力：
•
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目 标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工 作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够 的勇气。 意愿： 能力：
支持或指导行为
31
领导风格--支持型D3
• 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请团队成员参与进来，创造 宽松气氛鼓励团队成员提问，与团 队成员共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助团队成员制定个人的职业发展 计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决 问题的便利条件
32
支持型领导如何做？
• 让员工参与确认问题与设定目标 • 请员工就行动计划与问题解决采取主动 • 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成 任务，并承诺与团队成员共担责任 • 领导与团队成员共同参与决策的制定，分享决策权 • 肯定、支持、鼓励与赞美 • 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务 更加有趣、具挑战性和非他不行 • 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 • 和员工一起评估他的表现
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
33
领导风格--授权型D4
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托团队成员去完成 • 明确告知团队成员希望他们自己发现 并纠正工作中的错误 • 允许团队成员承担风险和进行变革
34
授权型领导如何做？
• • • • • 让员工全权处理 与员工共同界定问题，共定目标 让与员工自行发展行动计划，自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现
些技巧和经验，但因为 无法达成期望，导致意 愿下降
D4：员工对于目标得
心应手，充满自信，动 机强烈
D1：员工对于目标热
心，兴趣很高，可是没 有相应的技巧和经验
16
不同发展阶段者的需求（D1-D2)
D1:定位
1.厘清目标，制定优良工作的标准 2.肯定他们的热忱，加速灌输有 关工作的技巧 3.“如何完成工作”的教导 4.有关任务/企业的相关资讯 5.实务训练 6.行动计划：人，事，物，时， 地，怎么做，多少资源 7.事物的优先顺序及完成期限 8.规范，权限及责任 9.经常给予成果的回馈
18
完美的团队成员--高能力,高意愿
• • • • • • • 独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实
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帮助员工成为 完美人才的领导行为
指导性行为
支持性行为
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指导性行为
• 是一种单向沟通 • 明确告知团队成员工作过程及步骤 （5W2H) • 明确肯定员工与领导者的角色 • 密切监督工作绩效 • 领导是决定者，解决问题的人
• 大家相互排斥，抱怨、消极、士气低落、效率低 的地方 下，感觉工作都是额外的工作
10
D3整合阶段
• 团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务 • 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之 信心 • 对价值和规范的认可度不断加深 • 独立避免冲突 • 呈现出波动工作意愿 • 合作过程中，愿意分享领导权和责任
知识分享
万能的刘哥
1
推荐理由
作者肯· 布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想 力度的人之一。 《一分钟经理人》在全球畅销了25年，销量超过1500 万册。 书中所述的：情境领导，被誉为本世纪最重要的领导 理论之一; 《一分钟经理人· 打造高效团队》是全美所有高效经理 人的常识。
2
情景领导模式
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I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 --自我领导类型分析 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项 V.转化行动
A B C D 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。
•
• • • •
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过 困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
4.监督
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支持性行为
• • • • 对团队成员的努力表示支持 团队成员自动自发地达成目标 鼓励和赞美团队成员，提高自信心 扩展团队成员思维，鼓励冒险
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支持性行为包括：
• 以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 • 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了 解影响意愿的原因 • 请员工就决策提供意见和建议 • 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 • 主动公开自己的资讯 • 鼓励自行解决问题 • 鼓励团队合作
4
先看看，什么是高效团 队？高效团队的描述
• “我知道自己应该做什么，团队的目标也非常 清晰” • “每个人都有一份领导的责任” • “每个人都有参与的积极性” • “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” • “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” • “尊重不同的意见” • “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”